《运营智慧》企业运营体系解析与建设

Part 1 团队篇
建立企业内部人才库
发掘培养优秀人才
善用人才，善待人才
启动人才内部循环
合适的人才放在合适的岗位
合适的岗位设置合适的薪资
职责再分配，员工拥有自主权
财散则人聚，分而得天下
好分配成就员工一生
要有“舍得分”的格局
员工成为公司“合伙人”
用期权稳定优秀员工
用分红驱动全员干劲
与员工形成共同体
企业是技术与文化的结合
企业文化的力量
从“个人心愿”到“共同愿景”
建设个性化的企业文化Part 2 产品篇
如何让产品快速打入市场
好内容成就好品牌
降价、涨价，怎样更有效
整合产品集合力量出重拳
放大差异，塑造冠军
强化VI系统
打出响亮的广告语
用有形的证据征服顾客
借力合作，增加渠道
通过异业联盟实现资源整合
品牌运营是更长远的诉求
定位、精简，然后聚焦
竞争对手是最好的老师
“向势”而生，“借势”而起
借力打力，进驻电子商务
新媒体运营建设
……

Part 3 用户篇

《运营智慧：企业运营体系解析与建设》：
薪酬是公司对人才最直接的肯定，工资拿的高，自然代表对公司的贡献大，因此，一些公司里因为存在不合时宜的薪酬制度，让很多人才觉得自己“英雄无用武之地”而先行离开，所以，为岗位设置合适的薪酬是留住人才的重要因素之一。

分析岗位，形成流程

那如何给岗位设定合适的薪资，首先要对岗位的工作内容进行分析。

工作分析是确定薪酬的基础。结合企业的战略规划和年度经营目标，管理层要在岗位分析和人员分析的基础上，明确部门及工作岗位职能、职责和权力职位关系以及对人员资格的要求等，最后确定量化，形成文字，各部门主管要沟通协调，根据自己实际工作，编写好岗位流程或者职位说明书。

必须强调的是，这个岗位流程和职位说明书必须由主管和员工共同完成，员工根据自己的工作写好岗位流程，主管领导根据员工的流程以及实际工作和部门工作的职责分配和员工进行沟通，补充完善这一职位说明书，避免双方各行其是，出现工作的空白地带和不同岗位的工作交叉地带。员工和主管一起通过多次讨论、经理总监的指导，共同完成对该职位职责的系统思考，最后使得部门职责分解到具体岗位，各个岗位形成一套完善的岗位流程。

根据具体的岗位流程，我们可以清晰地看到每一个职位的工作内容，判定其工作难度和投入程度，由此才能更公平合理地确定该岗位的薪资标准。
由于不同的岗位面临的实际情况不同，有的是知识型工作，有的是技能型工作；相同的岗位每天面临的情况也有差异，随时有不同任务下达。这给我们的管理工作带来了很大的挑战，而职位分析就是在要对这样的变量进行最大限度的量化和常态化。相对而言，一些生产岗位和常规固定的工作分析起来比较容易，量化起来也比较简单，某时某刻做某项工作都可以定点确定，可以通过观察、谈话进行确定。但是对于一些创造性岗位、知识性岗位就相对具有更多的变数，确定起来也比较难。例如，知识型工作相对于传统工作，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质和基础、职责边界等方面都很模糊，为了测量这一工作的难度和应有的薪酬水平，职位分析调查问卷应运而生。
问卷调查法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等，通过填写调查问卷，从员工那里获得该岗位的一手信息和反馈，更加便于管理者对该岗位的了解、调整和薪酬确定。

职位分析调查问卷有很多种，在网络和专业书籍中可以找到。我们也可以参考著名的问卷，然后根据自己企业岗位的实际情况制作调查问卷，但是这份问卷必须包括该工作与整个部门的关系，工作的投入、技能经验等使用过程，工作产出，与其他部门的关系，工作范围，工作特征以及该员工对工作的看法和建议。