杨浩涌：第二次创业经验告诉我，CEO要在人和战略方面花50%以上精力!

编者按：7月7日，在首期山行“HIKER说”活动上，赶集网&瓜子二手车创始人杨浩涌，以山行资本创始合伙人的身份跟CEO们聊了一整天。

1、领导力与时间分配

“CEO要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。

创业公司CEO很多都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。

再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。

不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。

绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但是我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。

首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。如果你找到一个合适的人，应该是双方在大方向上就能把这个事搞定。

与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。

CEO长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。

千万别说找人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。

对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。

换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得的自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。

所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。

还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。

不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。

做事要用多少时间？我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。

就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？

所以优秀的创业者需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。

CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。

2、战略

战略制定和全年规划是超级超级重要的事情。

每个CEO都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO心里都有数。

所以全年规划是非常非常重要的，不是你自己脑子的想法，一定拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。

而且全年规划一定不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。

我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情，每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在这种团队沟通中会吸引很多人。并且不要自己一个人发言，让大家都把想法思路表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。

3、焦虑与激情

很多CEO说焦虑，那么怎么排除焦虑，又怎么保持激情。

保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享，一起过全年战略。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。

如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。

一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。

做团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说CEO有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估值也差的不多。但是定五千万是超级重要的，重要在哪里？你要这个团队去练兵，去打仗，而且不断的去打仗时你的团队是有成长和保持激情的。

软塌塌的团队，一出事公司不行了，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们去打仗，意识到自己的问题，管理的问题，技术能力的问题，人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了问题，这个团队会越来越强。大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任，否则安逸的氛围，让他去负责一个业务的时候，他还是软塌塌的，因为你就是这样的。

减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队出去分享，分享你的思考，就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强，自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。

4、成本与扩张

有了钱怎么花也是很多CEO的困惑。关于成本和扩张我也来讲一下。

很多人可能第一天拿到融资，账上的钱就剩一年的钱，一年的时间我觉得是保命钱，这个保命钱它不是绝对的，它是一个安全线，有的时候会加，有的时候会减，减的时候可能会减到九个月，甚至更低。有的时候会加，我有一年三个月的钱，也挺好。这取决于什么？什么时候该控制成本，什么时候该扩张。
公司可能有三个阶段。

第一个阶段是在产品探索期，你的商业模式还没搞清楚，还在通过增长数据摸索到底应该怎么做。这个时候是要保守，你的钱要足够多，你那个一要往上去加，因为你还不知道那抓的是不是用户的刚需，他对你的模式能不能认同，你的流量到底能不能长起来，还不太确定的时候你是要保守，账上的钱要往上加。因为你要留给自己足够的时间去找到方向。

第二个阶段是产品找到了，这个东西不断吸引用户没问题，产品是确定增长期。但是商业模式没找到，还不知道怎么挣钱，流量获取还没完全搞清楚，这个时候他其实处在一个中间状态，你要去看竞争。如果你对商业模式有一些感觉的时候，或者你有竞争的时候，就是市场不好的时候，你可能要去花大力气获取用户，有些领域在当前非常热，比如B2B企业级服务这个领域比较受欢迎，很多人在融资，虽然你还没找到赢利模式，正在试，但是市场机会如果丢了，对手拿了很多钱，这个机会丢掉了。有些时候商业模式没搞清楚，资本市场还没有那么热，大家都在找方向，可能相对保守一下。

第三种是毫无疑问必须要增长的，产品销售增长期，你的模式也证明了，你的产品也足够成熟了，毫无疑问你要做大投入把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。这个时候反而说我账上的钱越来越多，我上一轮钱还没花掉，这都不是太好，应该是把自己的钱投入到市场当中去，然后去拿更多的市场份额，你不但把所有的利润，你应该是把所有利润加上账上剩下的保命钱全部扔进去。但是在扔的过程中你要不断的学习，不断的总结。这是三个阶段加和减不一样。

说到融资模式需要注意的问题，刚才说的全年规划其实中间有个融资时间点，大概什么样的数据，投资人会投我，会对我公司有兴趣，这个事情在你公司发展中你一定要想清楚，这个事情也不难，找投资人聊聊，公司做到什么情况你会有兴趣。这个很容易达到。有大的目标，朝着那个目标，如果你到接近这个时间点，你要去融资的时候，这个时候你进入融资模式。融资模式的时候大方向不能轻易摇摆。

刚才说如果你做全年规划的时候，你的融资点要在图上清晰的标注出来，这样才能做到心中不慌，然后你接近这个时间点，如果市场发生变化，情况发生变化，才能去做调整。

前面的全年规划和战略不能有轻易的大变动，这其实是个重大决策，重大决策千万一定拉着人去思考，这种情况一旦出现的时候其实是个大问题，要改变自己花钱的节奏和公司发展的节奏，或者你要做一个大的裁员或者方向调整，这是一个重大决定，千万不要脑袋一热就干了。

如果你们干了，又犯了前面说的在找人的事情上花的时间特别少，在用人上花的时间特别多。这是大忌，在定方向的时候，花很少的时间，执行的时间花非常多的时间。那么定战略也是一样，拍脑袋定战略，然后在这里面做的非常痛苦。越是这种大的事情，全年的规划，一年的战略一定是找很多人去思考，拉着团队一起去讨论，我们的优势在哪里，我们碰到哪些困难，一定要把这个事情想清楚，然后再落地。这是一个优秀的创业团队必须要做的事情。

5、聚焦与创新

聚焦和创新。有两点，一个是改进，一个是创新。

怎么去界定这个事，改进是你在现有的商业模式中发现很好一些的机会，让你这个商业模式变得更好。

还有一类看似跟你的投资业务相关，我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情。大家有这个想法的时候，千万记住，这是一个大忌，我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情。在历史上这种情况80%都是不成立的。如果你觉得这是一个大方向，一定会有竞争对手进来。

还是回到我早上说得话，生了孩子就要养，没有任何一个东西找三五个人把它做了，不用烧钱，然后这个事很轻松就起来了。如果这么轻松起来就变成一个巨大的机会，为什么竞争对手不进来，为什么别的创业者不进入这个领域呢？要么它特别小，如果特别小，你为什么要进呢？

打仗的过程中，有一句话叫将军莫追小兔。在朝一个非常大的方向前进的时候，你在路上看见一个小兔子，你是不应该追的。如果是大兔子值得你全身心投入的时候，这是一个超级慎重的事情，这是一个公司大的战略决策，这时候千万别自己CEO脑袋一拍，这个方向挺棒，拉着兄弟们一起干吧，我们大家能拼，我们账上还有钱，我们融了五千万，我们拿一千万去试试这个事，如果行了的话，就分拆了，再去搞别的事。

这个东西一定要拉着核心团队多做思考，风险是什么，成本是什么，我们在这个事情上投入多少，我们的人能不能匹配做这个事情。这是一个大风险。前面讲的，围绕你的核心业务，让你降低成本，提高产出的事情，这个事情要持续去做。

创新的成本和相关性，是每个人在想我是不是要去做创新的两个重要的事情，很多人在做创新的时候看到的是机会，没有看到付出的成本，显性成本是资本，是你们花的钱，隐性成本是你在这上面投入的人，创始人的脑力分担和他碰到的困难要花精力，整个去投入。而且还有一块成本是因为你做那件事情使你失去做别的事情的可能性，这个事很多人也没有考虑的。你账上就那么多钱。

做这个创新的时候，其实就会不断的面临这样的问题，这些都是成本，显性成本是资本，隐性成本就是我刚才说的所有的成本，因为做这件事情失去做别的事情的机会，和你投入的创始人的精力，这些都是非常重要的成本要去思考。