被误读的互联网增长

 

许多企业的管理层或许有这样的认知，“占据了流量入口，什么生意都好做”，这就好比一个在寺庙里给佛陀上香的人，以为烧香许愿就能解决疾病、贫穷和不幸福。

如果按照这个逻辑，百度为啥有搜索入口却外卖卖给了饿了么，社交做不过腾讯？

按照这个逻辑，佛陀也不用在2500年前以提问的方式，帮助五位修行者理解什么是修行的本质了，即“五蕴皆是无我，无常的”，只要给足够的钱许愿就可以买一个千年不坏之身。

企业追求流量入口和永久的增长，就和追求千年不坏之身一样，忘记了企业增长的本质是创新，而修行的本质是证悟。

让我们思考一下，彼得德鲁克作为一个重要的管理学者，提出”没有衡量，就没有增长“这句话的时候，互联网还没有出现，也没有云计算和大数据，但恰恰“增长黑客”这个词在国内的火热的这几年却是伴随互联网从业者的迅速增加而流行起来。

这是一个值得玩味的事情。

我今天抽空重温了一下著名“创新者的窘境”作者Clayton Christensen教授在“Where Grow Comes From”，即“增长从哪里来”这一期Talk with Google节目里的观点。

他向台下一堆天才的谷歌程序员和产品经理说的第一句话是，“我很羡慕谷歌取得的成绩是人类商业历史从来没有过的令人惊讶”，他说的第二句话是“我们从二战以来经历了9次经济衰退，最近的一次花费了6年才让经济恢复到需要聘请更多的人来完成工作。” 【当然这是指在Covid-19之前】

这句话如果你仔细玩味，必然会理解每次衰退后，必然有一批曾经辉煌的企业一蹶不振，甚至彻底从市场消失，那么那些有足够的现金储备及创新的企业将利用整合存量市场和创造增量的市场的方式继续推动经济向前走，这是“无常”。

Clayton提出创新才是增长的核心动力，特别是围绕人类完成各种社会责任、生产任务和生存任务所需要的产品，可以不断产生现象级的优质企业，这是企业的“修行”。

我从他的讲述中总结一下创新的四个类别：

潜在产品 – 还没有人发明的产品 – 比如自动折叠放入书包的汽车（开玩笑）

• 持续改善型产品 – 比如iPhone 12
• 破坏及全新增长市场型产品 – 比如第一代iPhone，谷歌的AdWords广告投放服务
• 极大提升效率的创新 – 比如电报、电话

从历史上看，更普遍的情况是大多数行业每隔20-30年，一些曾经辉煌的企业就会一蹶不振，甚至彻底关门，随之会有一批新的企业来代替他们，新入场的企业往往通过技术、资金等的投入研发新的产品和服务，比如最近几个月红遍创投圈和互联网圈的Clubhouse。

所以企业需要考虑的最本质的增长策略，绝对不是流行的“增长黑客”和“流量入口”，因为过于专注营销和流量，将让我们忘记增长的本质来自用更有效和有价值的方式满足人们完成任务的需求（这一点是恒定的）。

一、被误读的企业增长

回顾一下这些年指导、支持上百个企业的产品运营、增长团队设计业务增长策略的经历，我不得不说“增长”这件事其实是被误读了。

一个企业如果把增长理解为获取流量、投放广告、做些牛逼的营销活动获取曝光，很多时候就会陷入靠不断获取融资换来表面繁荣或者天真地以为靠打打公关广告战就可以把对手压制下去的幻想。

思考一下这些案例，有助于我们清醒地认识到单纯依靠流量是无力的：

1. 烧钱也没有在中国市场活下来的Uber业务
2. 有流量扶持的百度外卖被饿了么合并
3. 微信早期在没有验证可以自发增长时，一直等到2.0版看到自发增长趋势后才发力推广
4. B站从一个小众人群的产品成长到盖楼上市
5. 被对手黑到家的拼多多却在不断开疆扩土

正面的例子、反面的例子还有很多，所谓幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

如果要找到相似的地方，还是回到企业经营管理的本质：找到原因，并了解为什么。

一个企业的增长误区例子：

曾经有一个企业的增长部门找到我，表示目前公司在增长上遇到了瓶颈，希望找到解决的方法。

部门负责人顶着“增长黑客”的职务，向我列举了一些他们目前在做的流量项目如下（我隐去了真实数据，但思路大家都可以看一看）：

首先该团队大量挖掘了行业相关的关键词，作为流量获取的数据基础，这是ok的。

随后开始了以下的流量项目（该部门向我举了一些例子）：

1. 知乎

1）群发回答

做法：抓相关、大流量、回答少的优质问题，用马甲号简短回答，引流到落地页

遇到天花板：

• 流量会衰减，要不停做才行
• 优质问题数量很少，疑跟业务本质特性有关
• 知乎风控模型趋严，投机取巧越发难做，账号被封变多

2）优质回答

做法：抓相关、大流量的优质问题，写优质回答，引流到落地页，买转评赞顶帖

遇到天花板：

• 流量会衰减，要不停做才行
• 相关、大流量、回答少的优质问题数量很少，疑跟业务本质特性有关

2. 百度小程序

做法：趁百度小程序还在红利期，靠大量抓取做SEO

总体的天花板：

• 类似SEO那样的流量做1次衰减慢的项目只有百度小程序，本质上也是SEO，其他项目不做就衰减快，无法满足企业的流量增长要求
• 现在的增长黑客部门实际上无非就是变着法在做站外引流，没有在根本上去思考产品创新、运营促活等与企业整体增长策略相关的核心工作

实际上，以上这些引流工作还是有价值的，只要可以规模化、自动化执行，可以节约大量流量运营人力（同时需要一定的开发资源投入），对于一些资源有限的创业企业还是需要的。

但是该企业的核心问题是对“增长”这件事理解上出现了偏差，导致对增长部门的职能和核心工作定义有问题，进而进一步可以发现该企业必然存在组织结构设计上的问题。

管理层沉迷于渠道和玩法上，忘记了渠道的官方玩法本质上是帮助渠道赚钱的方法和套路。

比如百度教你如何做SEM，目的还是让你多花钱买关键词广告。当然为了获取SEM的流量，你需要学习这个方法，但不存在SEM做好了，企业就可以高枕无忧了。

比如携程在成长为旅游业老大的过程中，不仅仅是流量增长，更多的时候是在产品、用户洞察、服务质量、上下游资源上下足了功夫，且越来越多的管理岗位是由技术研发人员来担任。

对于增长来说，能够将流量增长机制融合到现有产品中是最高级的做法(学习一下拼多多），其次至少需要在运营策略上做到数据驱动（比如瑞幸咖啡），企业应该在这个方向上多做努力，而要能够做到这一点很大程度上是依赖数据驱动的决策方法，当然也有非常资深的行业人才能直接洞察决策（但依然会无法避免主观上的认知偏见）。

在管理上，如果希望可以建立一个科学管理增长的流程和体系，需要在内部进行组织结构的调整，要科学设计出各个职能对应的KPI或者以OKR方式管理。

比如：

• 定义出公司和用户各自的成功指标后拆解到各个职能上。这样便于内部认可和执行，随意的组织结构调整未必能解决真实问题。
• 或者明确OKR后大家可以围绕方法论做探讨，比如增量怎么做，是花钱，怎么花，还是做自然流量（廉价流量），怎么做？是靠渠道内容建设还是走社交关系转化，这样才能真正落地
• 要重视流量，但不能热衷于流量获取
• 对于用户体验（也是可以量化的）和服务质量（也是可以量化的）需要花足够的时间去研究

特别是对于企业的中高层管理，有些方面的确需要加强，才能应对技术进步对企业管理者不断提升的“修行”要求，比如：

1. 企业各类决策方式的特点
2. 数据驱动决策判断的核心作用和原则
3. 数据赋能下企业经营方法的新框架
4. 数据驱动的核心思想——相关性结论及商业应用
5. 移动互联网生态中企业数据驱动战略价值的理解
6. 数据驱动下的组织形态和管理流程的优化
7. 科学创建一个持续发现业务机会的经营管理方法
8. 如何基于数据洞察来选择客群和业务增长策略
9. 如何通过试验和迭代来提升用户体验和业务价

二、正确的增长方法论

这几年，大量的传统企业开始数字化转型的工作，一个很明显的特征是大量线下手工或用传统信息系统处理的业务流程、服务交付都转变到通过提供APP、小程序这样的手段来完成。

同时带来问题和挑战是，当线上团队构建完成并开始上线各种营销、产品销售的功能后，如何保证企业管理层可以改变思维模式，用符合互联网规律的工作模式、流程和方法来完成企业新一轮的增长目标。

我在这里的企业有个比较明确的定义：面向消费者的零售服务型企业，需要通过一个自己拥有的完整闭环线上运营业务系统，完成获客、用户运营、营销触达、销售服务，并且产品组合及业务业态比较丰富，不是简单地提供某一个单一功能。

按照我曾经多次在不同场合提出的观点，增长的第一性原理可以参考下图：

•  A：前端流量（Top of Funnel）：指销售漏斗最顶端能够触达的人群并获得的关注与流量。
•  B：转化路径（或是消费者转化历程）：指从前端流量到完成实际转化的消费者历程。
•  C：顾客忠诚：生意在时间上的生命力。
•  D：可扩张性：横向可扩张性——规模化扩张；纵向可扩张性——细分领域的扩张。
•  E：产品核心价值与产品体验。
•  t：时间

如同Clayton在“增长从那里来”中提到的创新是增长本质，落实到企业的实际工作中，就类似我在上图中指出的，关键问题应该是E和t，因为他们是指数。

比如苹果和Google都是完全可以由产品力决定市场话语权的典型企业。

在中国市场上，网易旗下的有道和网易词典笔就是一个很好的例子。

从网易有道2020年Q4的财报来看，这是一个绝对可以启发所有企业，一个多年稳步打造质量和口碑的在线词典产品（网站、小程序、APP），通过核心翻译技术、词库和内容优势（比如大量长尾英语单词的中文翻译词条被搜索引擎收录），围绕用户更快速、更便捷翻译单词、查找释义这个任务，逐步把用户在电脑上，手机上，和翻阅资料即时翻译这些任务场景，全部满足了。

有道 Q4 财报数据很不错，净收入人民币 11.06 亿元，同比增长 169.7%。这个收入构成是学习服务 7.32 亿，同比增长 198.8 %；学习产品收入 2.37 亿，在线营销服务收入 1.38 亿元，同比增长 39.9%。

如果单独把在线教育服务的销售收入拿出来看。

网易在Q3 的营销费用是 11.48 亿，销售收入 9.55 亿， Q4 的营销费用 8.05 亿，销售收入 11.19 亿。用更少的营销费用达成更多的销售业绩，那么在续费率上如何做的更好就看产品和内容的质量，以及对客户的运营策略是否有效命中客户的需求，而绝非一味在渠道上玩出花样。

进一步判断网易有道的增长曲线，完全可以由自然提供围绕英语学习的书籍阅读、线上付费课程等，通过运营策略和结合词典笔（更多的受众人群）继续上扬，这才是我看好网易有道的基本逻辑，即始终围绕提供更有效、更有价值的任务完成产品、工具获得增长的空间。

而流量获取、广告投放只是在产品验证早期市场后，规模化的一个手段，不是目地。

如果企业把营销作为目的，那很可能偏离了核心的工作，即通过创意和科学的管理方法，向市场不断推出有破环能力的增长型产品。

三、2个基本方法

1）对于用户获取（拉新）（Acquisition）

主要针对的是流量的获取方法，更多的是对于流量的正确认识和其载体的正确理解，并结合自己的业务设计出符合自身的各类渠道玩法和战略性渠道，尤其是微信这类社交环境，流量红利主要就集中在这类移动社交类平台上，需要重点挖掘和开发。

2）对于用户活跃和留存 （Engagement & Retention）

可以依靠数据驱动的方法论，通过合理制定目标，定量拆解，相关性分析预测，针对行为实验的数据驱动流程，找到突破点，无论是挖掘现有用户的需求还是优化产品服务，科学的优化活跃和留存。

这2个基本方法，拉新获取已经由太多的公众号、营销号和书籍，甚至一些明显谈的主要还是围绕营销的书籍，冠以了数据驱动的名字，但本质还是没有谈产品创新和数据驱动。

所以，我还是会持续输出一些有关如何在数据驱动上构建正确认知和科学管理的观点。

特别要指出：

目前国内的产品运营（线上运营团队）普遍需要一个更有效的数据驱动工作流程来解决：单纯通过数据可视化结果的解读和个人经验（包括行业内的常规套路）来规划运营活动和营销策略的不足。

其次，数据洞察这个概念也是被很多人误读，仍然停留在数据可视化和数据查询阶段，运营人员限于数据可视化的认知上限，无法快速在几百乃至上千个指标中比较和发现与目标指标相关因素的指数排序，无法定位为达成目标指标的核心工作重点。

 

作者：顾青

来源：DTalks (dtalks）