爆款产品变现的方法论！

 

当下产品更新迭代、层出不穷。要想让一款产品成功抓取大量客户、实现高效引流，不仅需要依靠产品本身的内核与质量，同时也需要依靠相应的运营和营销。那么，如何让一款产品成为爆品、从而高效变现？

在《如何做一个爆品》《爆品与流量的底层逻辑》两篇文章中，我们说到爆品有三大品相：爆品 = 高需求度 * 高传播性 * 高转化率。

• 高需求度：产品与需求的匹配效率；
• 高传播性：编码与媒介的放大效率；
• 高转化率：决策与动机的因果效率。

这三大品相，分别对应产品属性、流量属性和变现属性。

今天我们来介绍第三部分，爆品变现的底层逻辑。

爆品变现有很多方法论，我们今天重点介绍一个爆品变现三步法：两轻、五重、三生态。

一、两轻

两轻指的是什么？

两轻是爆品变现最基本的逻辑。

爆品变现的基本逻辑 = 轻度决策 * 轻度竞争。

这是最核心的方法。

说起来容易做起来难，如何解读它背后的逻辑？

这可以是一个产品的生命周期，一个市场的生命周期，也可以代表一个产业的生命周期。

在A点时，这个市场开始高速增长。需求远大于供给，就有自然流量，坐在家里面就会有别人找我们。这时候是轻度决策和轻度竞争。

到B点时，需求跟供给开始平衡，此时决策变难。自然流量逐渐萎缩，不做运营就没人来。客人来之后，因为竞争对手多，供给跟需求基本平衡，决策难度逐渐提升。这时候是中度决策和中度竞争。

到C点时，供给远大于需求，此时就变成重度决策和重度竞争。

从整体上来讲，轻度决策和轻度竞争，始终与供需关系呈正相关的。

决策的难度，从A点到B点再到C点逐渐放大，分别对应轻度、中度到重度。

换句话说，如果能不断找到 A点市场，我们就永远处于爆品变现的状态。

我们把这个市场定义为增量市场。

增量市场是可遇而不可求的，能不能举个例子？如何落地？

我们再给一个具有思维属性的商业工具：

举个山药粉的例子吧。

显性客户的显性需求：客户自己想买，直接找到你。

客户希望买到更好的山药粉，性价比高，质量好。我们根据客户所关注的决策点，找一个相对更好的产品匹配他们的需求即可。

显性客户的隐性需求：有没有一个潜在客户群，他懂我们，但死活不买我们？

比如你是吃新鲜山药的人，知道山药的功能，只不过不愿意吃山药粉。原因有好几种：

1. 你很可能是觉得山药粉不是菜，我就喜欢吃菜。这是没办法改变的；
2. 你觉得山药粉的营养不如新鲜山药；
3. 你觉得山药粉里面可能添加什么东西，你很不放心。

这就叫显性客户的隐性需求。

隐性客户的显性需求有哪些？

养生是国民刚需，红豆薏米茶是常见的祛湿茶饮。主料红豆性平，薏米性微寒，因此将二者混合在一起的时候也是偏寒凉性的。胃寒的人喝下去身体可能会不舒服。

这时如果加入一味山药粉，红豆薏米山药粉就变成胃寒之人祛湿的解决方案。

这叫隐性客户的显性需求。这群客户的需求是以祛湿为主的，不是山药粉的直接客户，但我通过满足他们需求的方式实现商业变现。

隐性客户的隐性需求：山药粉多半都是零售，能不能进入餐饮行业？

广东人爱煲汤喝，新鲜山药在广东属于一种认知成本特别低的食品，根本不需要进行客户教育。

广东那边的高端外卖需要配个汤，我们可以提供高端的山药粉。这是一个从零售进入到餐饮的思路。

这就是隐性客户的隐性需求，本来跟我们没有关系，现在有一定关系可以实现转化。

同样一个山药粉，可以在不同的市场转化。

• 隐性客户的隐性需求，是第一增量市场。
• 隐性客户的显性需求，是第二增量市场。
• 显性客户的隐性需求，是第三增量市场。
• 显性客户的显性需求，是第四增量市场。

还记得前面提过的产品生命周期曲线吧？

显性客户的显性市场，如果处在A点时，就是第四增量市场。如果处在C点，就是存量市场。

综上所述，两轻，一方面高度的可欲而不可求，另外一方面挑战我们的商业技巧，也是有方法的。

二、五重

五重要转化成两轻很难的，有点类似西医到中医的转化一样。

西医更多的是马上解决一个问题，两轻是能解决问题的。

五重相当于进入到中医的状态，通过提升身体素质，提高免疫力等多方面的原因，来达到一个整体健康的养生效果。

五重的解决方法是什么？这个具有养生功能的方法是什么？答案是：增长运营。

什么叫增长运营？

增长运营就是持续稳定地向目标客户传递价值，通过三个手段实现三个反应。

哪三个手段？流量运营、客户运营、内容运营。

哪三个反应？交易反应、关系反应、认知反应。

• 交易反应：提升客户的消费欲望。
• 关系反应：增加客户触点和信任。
• 认知反应：改变客户看法和行为。

我们要通过增长运营来实现五重变现。

1. 案例：QB house

上个世纪90年代，QB house创始人小西国义去理发，无法忍受等待时间过长。

他发现很多人的快剪需求没有得到满足，干脆自己创办一个快剪理发店，提供10分钟1000日元的短时间、低价格的理发服务。

我们研发一个产品，如何看有没有产品力？

首先看客户价值准不准，客户价值大不大。

客户价值分成两种：

客户价值 = 客户可感知价值 + 客户不可感知价值。

我们做爆品，要使客户可感知价值变得大大的，客户不可感知价值变得小小的。

这是爆品在客户价值上的逻辑关系。

QB house是怎么放大客户可感知价值的？

第一，优化整体细节。

传统理发店同质化竞争严重，流程复杂，非常浪费时间。

QB house从中选取5个环节进行优化，带来全新的客户体验。

传统理发店门口会站着一个人迎宾，你来就帮你开门，还帮你引导到合适的位置上去。也就是说，必须要进店来才能知道店里是不是满的。进门之后发现满员再出去，体验非常不好。

QB house门口设有支持收款功能的排队叫号机，支持刷卡付款取号。

门外有三种代表不同含义的灯：绿色表示不需要等待，黄色表示需要等待5分钟，红色表示需要等待10分钟。这个时候，你可以根据这种灯光判断要不要进来取号剪发。

这是价值感知点，客户体验感非常好。

第二，尽管这样优化，依然不行。

营销有三大痛点：

1. 认知障碍；
2. 购买欲望；
3. 行为习惯。

我们发现这三大障碍在快剪行业中都存在，日本人是一个比较注重规则和工匠精神的民族。忽然出现一个颠覆性的快剪行业，看起来偷工减料，他们的认可程度是很低的。

他们发现宣传快剪的效果并不好，于是就换个赛道，回到五重这里面来。

重度决策和重度竞争在水面上，重度研发、重度运营及重度营销在水面下。

我们在水面下的三种里面做文章，再想办法把水面上这两种变成轻度的。

QB house在营销上换个赛道，宣称自己是时间产业。

我帮你节省50分钟，要比帮你节省5000日元还要值钱。这句话一出来，它的目标客户就很清晰。

好的营销就是当你喊出一个广告语时，有一部分目标客户是有感的，他一听就觉得你是在喊他。

什么人会对这句话有感？

时薪1万日元或者期望自己时薪到1万日元的人。前者更在意自己时间的价值。后者工作量大，节奏快，想多赚钱，努力提升生活质量。

剪发是功能性的东西，节省时间是帮你省钱，这是心智层面的。QB house就这样从产品战场到心智战场，从另外一个赛道里抢占用户心智。

客观地讲，从剪发变成时间产业是不成立的，所以需要重度营销。通过重度营销之后，一下子效果就起来。

QB house不仅重度营销，还在硬件上做了重度研发。

比如室内有三套理发的组合柜，供理发师使用，配套的设施都是可折叠的。

理发产品精挑细选，有环保纸的颈圈，还开发了一款用于清理碎发的小型吸尘器。吸尘器插上电，只需要几十秒就能把顾客头上以及散落的碎发清理干净，舒服快捷。

在水面下的三重上下苦功夫，重度研发、重度营销和重度运营，最终变成轻度决策和轻度竞争。这才是五重变观的核心本质。

于是QB house成全球第一个敢在地铁里面开理发店的品牌（地铁流量非常难以规模化商业变现），后来成为世界知名的快速增长型公司。

2. 案例：赫曼米勒

什么是品类营销策略？

很多人对品类对理解是错误的，他们认为广告打出了这个品牌，就等于这个品类。

我们经常看到一些广告语：“我是xx行业的领军人物”，“我们生产的东西绕地球转五圈”就是其中的典型。

反过来看，如果客户决策点等于你广告打出的关键词，这就叫真品类。如果客户决策点不依据你的广告语关键词，就是伪品类。

再比如电动车的例子，广告语：我们是中国最大的电动车。

如果客户在决策的时候，真的以规模作为决策点，这就是真品类。如果客户在决策的时候，以续航为决策点，就是伪品类。

赫曼米勒是做办公家具的B2B企业，几乎没有个人业务。家具B2B行业同质化竞争严重，做营销很难的。你能做办公家具，别人也可以做。

那么赫曼米勒品类营销策略打的是什么？

我是美国最大的办公家具制造商。

我是全美最高端的办公家具制造商。

这两个都不是。

它打的是行政办公室、行动办公室和生活办公室这三个品类。

美国金融危机后，赫曼米勒发现很多传统的目标客户群现在不行了。

高速增长互联网公司是个增量市场，企业文化强调开放，办公环境比较随性，愿意使用简单的台面和椅子。

此时如果还宣传自己是行政办公室很难卖，他们就创造一个新品类叫行动办公室，打进互联网公司。

在互联网公司就相当于在A点，需求远大于供给。

这些以简单以方便为主的桌椅卖不贵，公司有收入没有利润怎么办？

卖产品不如卖服务。

目标客户不再是公司的高管，谁在桌椅上待的时间最长？显然是程序员。

互联网公司对人才高度重视，全球知名的互联网企业，食堂特别豪华，有些单位还允许员工带宠物去。他们想尽一切办法，让员工在单位这个环境里更放松、更舒适，创造力更好。

于是在行动办公室之后，赫曼米勒又打了生活办公室这个概念。

围绕着那些在电脑前面一坐十几个小时的程序员，以让他们为舒服为第一位，赫曼米勒创造了人体工程学座椅Aeron，优先给一些顶级程序员使用。

由于体验很好，在圈子内形成口碑，Aeron被定义为顶尖程序员的专用座椅，成为早期Facebook、谷歌这些大公司的标配。

赫曼米勒把自身定位为一个技术服务商，办公家具的设计和生产是围绕技术来的。

估计大多数人都是第一次听到办公家具还有这么多的系统。

这个系统那个系统，实际上始终是在教育客户：我卖的不是产品，解决方案背后的逻辑是我们有技术，产品稍微贵一点是可以接受的。

通过这个方式，赫曼米勒突破了客户的重度决策，从重度竞争中突围。

五重转为两轻是很难的，很多时候可欲而不可求，但同时也是有方法的。

方法就在于增长运营，持续稳定地向目标客户传递价值，通过三个手段实现三个反应。

三、三生态

有些企业单独活不了，必须在一个商业生态中才能生存。

上面6个我们不管它，我们看下面3个。

1）撮合

当我服务单一客户的时候，收来的费用不足以养活自己。我能不能改变商业模式，做一个平台？

比如搜索引擎，C端免费B端收费。当我向搜索个人客户收费很难的时候，就让他们免费搜索，流量聚拢之后向企业客户卖竞价广告位。

撮合之后极大地降低服务成本、生产成本和供应链成本。本来很难养活自己的企业，也能获得不错的利润。

2）寄生

所有的技术服务商本质都是寄生的，无法独立存活。它们的长处是代运营，并不具备全链条的产业能力，不能直接卖货。

就连像米其林这样的全球最顶级的轮胎生产商，除了卖产品，也也卖技术服务，他们也给欧洲大物流公司提供轮胎代运营的技术服务。

3）共生

比如拼多多和微信的关系，如果微信把流量直接卖给拼多多，这叫物理反应，双方之间的价值并不大。

腾讯成为拼多多的二股东，然后他们双方一起到资本市场去变现，这叫化学反应。这就是共生，谁也离不开谁。腾讯需要拼多多，拼多多也需要腾讯。

为什么会有三生态？

1. 产品毛利太低。
2. 产品有毛利，但营销成本大于产品毛利。
3. 产品有毛利，小规模营销成本可控，但规模化营销，很难保证订单密度。

它就必须要在一个商业生态中才能保证自己的生存空间。

四、总结

至此，我们就把爆品三大品相的3篇文章全部都写完了。

我们给出了一个爆品公式：爆品=高需求度*高传播性*高转化率。

• 高需求度，是指产品——需求之间的匹配效率。
• 高传播性，是指编码——媒介之间的放大效率。
• 高转化率，是指决策——动机之间的因果效率。

上面这三大品相，分别对应产品、流量、变现。

我们经常说：客户并不需要我们的产品，客户需要的是解决他的问题。

那站在客户视角，什么是爆品的本质呢？

产品的本质，就是拉升目标客户高欲望需求。

流量的本质，就是建立高维多元的商业机会。

变现的本质，就是客户轻度决策*对手轻度竞争。

 

作者：曹升

来源：灰度认知社