谁对汇源果汁开了枪？
汇源果汁作为家族企业大军中的一员，如今却倒下了。
近日，据企查查显示，北京汇源食品饮料有限公司新增破产重整信息，申请人为山东德源国际物流有限公司。
值得注意的是，北京汇源食品饮料有限公司已有数十则终本案件、限制消费令等。
究其原因，是汇源食品无法偿还到期债务。
曾经的果汁之王，为何如今成了“老赖”？
小时候，汇源果汁是名副其实的国民饮料，逢年过节餐桌上必不可少的饮品。
“汇源果汁破产”的话题冲上热搜后，让不少网友感到惋惜。
回首过去，汇源果汁也曾辉煌过。
1、曾经的国民饮料
改革开放后，快速脱贫的国人在解决温饱问题后，对维生素需求大增。
当供不应求时，品牌的机会就来了。
1992年，朱新礼抓住这次风口，将一家濒临倒闭的水果罐头厂接手过来，改名为汇源果汁。
经过一系列改造后，工厂扭亏为盈，并且主营业务调整为浓缩果汁生产，很快步入正轨。
在朱新礼正确的发展战略带领下，汇源果汁在市场占有一席之地。
2007年，汇源果汁迎来巅峰时刻，登入港交所上市，一举筹集24亿港元，创下了港交所IPO规模记录。
很快，汇源果汁成为当时仅次于可口可乐的国民饮料，市占率将近五成。
这时候，巨头可口可乐慌了，再让汇源果汁发展下去，自己在中国饮料老大的位置很快就会不保。
于是，可口可乐打算收购汇源果汁，而这也成为汇源果汁悲剧的开始。
2、汇源果汁悲剧的开始
2008年是汇源果汁的转折点。
此时，刚刚上市的汇源果汁风头正盛，引来了可口可乐的关注，准备以12.20港元/股、共179.2亿港元全额收购汇源果汁。
从小厂走到百亿市值，任谁都觉得是一笔好买卖，朱新礼当然也不例外。
当朱新礼准备投入可口可乐的怀抱时，国家商务部《反垄断法》相关规定打碎了朱新礼的国际梦。
此次，原本胜券在握的朱新礼已将资源集中到上游，在湖北、安徽、山东等地建设了水果加工基地，发展水果品种改造及深加工，两个月内投了20亿元。
而且，销售人员总数由2007年底的3926人削减到2008年底的1160人。
收购失败，意味着汇源果汁要终止部分上游建设，同时还要重新搭建渠道。
来去之间，损失惨重，欠下巨额债务，也成为汇源果汁由盛转衰的关键截点。
3、一波雪上加霜的操作
用“病急乱投医”形容这时候的朱新礼最恰当不过。
首先，开始了各种迷之并购、收购，比如说，并购三得利饮料中国区业务、与天地壹号的合资方案；
不仅如此，对渠道经销商的也是反复折腾；
甚至，贸然入股中石化零售公司。
这些战略决策哪一项不需要砸钱？
巨大资金压力下，只能依靠银行借款，债券、融资等手段维持企业运作，遇到债务连锁爆发就卖资产还债，最终形成恶性循环，使得汇源背上沉重的债务负担。
数据显示，截至2017年底，汇源果汁负债总额达到114.02亿元，负债比率高达82.5%。
在消费升级趋势下，汇源果汁表现格外刺眼，其家族式管理难辞其咎。
4、自救失败
很快，朱新礼也意识到家族式管理的弊端，开始了自救。
2013年，朱新礼辞去总裁一职，先后请来了前李锦记酱料集团CEO苏盈福、百事大中华区饮料运营前副总裁梁家祥等4人作为公司管理人。
由于前期的坑太大，这些管理人上任后能起到的效果甚微，并不能拯救汇源果汁。
而今年，可以说是汇源果汁的灾难年，年初退市，如今又面临破产。
一直以来，汇源采取的都是家族式管理，朱新礼及其家人均在企业担任要职，且不少汇源集团的员工都是来自于山东老家，这对于集团的管理造成了不小的阻碍。
汇源果汁的败北，同家族式管理层的格局和能力受限有很大关系。
在说家族式管理的弊端之前，让我们先了解家族企业目前在全球企业中的现状。
1、家族企业–全球最为普遍的组织形式
家族企业在世界经济中具有举足轻重的地位。
美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业，包括大家熟悉的迪士尼、福特、通用电气等企业。
而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制。
据调查，我国90%以上的私营企业是家族企业，它已成为中国经济发展的一只劲旅。
2、“富不过三代”魔咒
然而，虽然说家族企业是最为普遍的组织形式，但随着企业的发展壮大，其持续运营期限或生命周期将受到严峻考验。
家族企业在生命周期上逃不出“富不过三代”魔咒。
据荷兰银行统计，全世界家族企业的平均寿命不到30年，其中30%能够生存到第二代，仅10%能活到第三代。
归根结底，还是传承问题。
我们时常看到一些大型的家族企业传承故事，如万达集团、哇哈哈、新希望等。
这些大型企业的传承成败不仅关乎家族荣辱，而且与众多企业员工生活息息相关，甚至可能影响地区经济的发展。
除了大型的家族企业之外，中国还有数量众多的中小型家族企业，同样面临着传承问题。
3、家族企业面临的难题
举个例子，某企业是一家未上市的中型企业，姐弟三人，各占比30%，其余股份是家族其他成员。
其中，老大是企业董事长，经营决策基本上都是他，另外两位也是公司核心管理层人员。
姐弟三人各有两个小孩，目前就遇到继承问题产生争议，面临几大问题：
首先，股权相对分散且平均，在继承中容易进一步稀释，存在失去企业控股权的风险，为企业科学治理留下隐患。
其次，家族与企业风险基本上融为一体，如果企业面临风险，家族将承受众多损失。
最后，涉及到分红时，容易产生分歧，到底谁的贡献大谁也说不清。
以上都是众多家族式企业会面临的问题，除此之外，人才瓶颈–才是家族企业面临的最大的弊端。
当汇源果汁在走下坡路时，朱新礼就意识到家族式管理的弊端，遇到人才瓶颈的他求贤似渴，到处挖掘人才。
从李锦记CEO苏盈福，到百事大中华区饮料运营前副总裁梁家祥等四人，几乎没有一位任职时间超过两年。
可见，当朱新礼意识到企业遇到人才瓶颈时，为时已晚。
随着企业规模快速扩张，对人力资源数量需求也在大幅提高，而大部分家族成员供给速度是跟不上企业发展速度的。
不仅是汇源果汁，当初迪士尼也遇到同样的问题。
1、家族内忧外患，导致迪士尼易主
迪士尼最早是由华特-迪士尼和哥哥罗伊创立的，迪士尼负责动画设计，哥哥负责企业运营，公司前期发展的很顺利。
1966年，华特-迪士尼去世，他将45％的遗产留给了妻子和孩子 （大部分以家族信托方式），他的妹妹、侄女和侄子则各占10％的遗产，剩余45%进入了迪士尼慈善信托基金。
在家族企业继承上，他的几个子女及后代并没有表现出管理天赋，有的痴迷于玩乐，有的患有先天性疾病。
而哥哥罗伊-迪士尼去世后，公司的高层管理开始变得愈加复杂。
迪士尼家族公司内部开始瓦解，这使得一些并购野心家看到机会，想要收购迪士尼。
最后坚守的是罗伊的儿子爱德华，但好景不长，2003年爱德华也卖掉了自己在迪士尼公司全部股份。
2009年12月爱德华去世，至此迪士尼公司彻底易主，与迪士尼家族彻底无关。
如果在两位创始人在世时，能够稍微重视下一代接班人的培养，也许迪士尼就不会易主了。
看完反面案例，接下来我们看看正面案例。
2、古罗马“用贤不用亲”的制度
智者学历史，愚者学经验。
针对人才瓶颈问题，大家最应该参考古罗马的用人制度。
最典型的例子，历史上著名的布匿战争。
在我看来，布匿战争罗马之所以能够取胜，很大一部分原因在于元老院（罗马时期掌权机构）的用人制度。
在布匿战争中，罗马的对手是汉尼拔·巴卡带领的迦太基战队。
汉尼拔欧洲历史上最伟大的四大军事统帅之一，地位仅次于亚历山大大帝。
古罗马在面对强大的汉尼拔时，奋勇抵抗，经历了几十年。
迦太基方，有当时最为优秀的将领–汉尼拔，看似胜券在握。
罗马方，优势在于元老院中有源源不断的优秀将领，比如说普布利乌斯·西庇阿。
这就意味着，一个将军倒下，很快就会有新的顶上。
到战争后期，汉尼拔分身乏术，南北战场根本兼顾不过来，最终失去战场掌控权。
古罗马用人不问出处，只要你有能力，就可以通过战争成为一军统帅，然后进入核心管理层–元老院。
不仅如此，到罗马帝国五贤帝时期，也是秉承“用贤不用亲”的制度，完美解决人才瓶颈问题。
五贤帝是在公元96年至180年期间统治罗马帝国的五位皇帝。
分别为：涅尔瓦、图拉真、哈德良、安东尼·庇护以及马可·奥勒留。
这段时期的特点是无论籍贯和阶级，都只凭借实力录用人才。
而且在继承问题上，也是各凭本事。
五贤帝中，除了最后一位马可皇帝以外，其余四位皇帝指定的继承者都不是自己儿子。
特别具有戏剧性的是，当马可儿子康茂德继承皇位后，也是罗马帝国衰亡的开始。
说完古罗马的用人制度，我们回到家族企业的话题中来。
根据家族企业的演变和发展趋势，也有一些共通性。
在家族企业的变迁路径上，外界基本上都认为是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司演进的。
以日本松下电器公司为例：
松下电器的发展过程也是创始人松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程。
从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。
纵观全球著名的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司，比如说福特、杜邦、柯达、通用电气等。
随着日趋激烈的市场竞争，家族企业的人才瓶颈、不科学的决策导致失误、缺乏良好的企业文化等内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。
优胜劣汰，适者生存。
家族企业要想长期生存发展下去，变革自身、顺应环境是唯一出路。
作者：消费界
来源：xiaofeijie316
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