万字拆解品牌全域增长

 

近两年是新品牌的爆发期，这些从各个细分赛道成长起来的新物种，或是对场景有着独到的洞察，或是对产品有着深刻的理解，亦或是能精准拿捏特定的人群。

在整个产业大重构的背景下，只要把某一点做到极致，都有机会能够突围。

从整个消费的周期来看，未来的空间依然很大，但随着格局的进一步演化，战争也从局部上升到了全域。如何穿越周期地实现品牌全域增长，成为所有TO C生意的终局之战。

在最近新浪潮品牌俱乐部的会员线上活动中，全域增长学院创始人，前喜燃合伙人狮明亮从消费演变的底层逻辑出发，深度剖析了新品牌崛起的五大核心驱动力和六大增长路径。

我一直在做消费零售行业，也经历好几轮周期了。最早是在宝洁做下沉市场，做过N个品牌，其中比较有代表性的像护舒宝，相应的也做了很多高ROI产出的营销案例。

15年离开宝洁之后，做了一个新西兰自制酸奶品牌，第一年就通过私域和社群运营的方式做到了4000万的销售，当时也在天猫做到细分品类的第一名。

17年加入伊利，负责健康食品等新锐品类的发展，比如我们从0到1定义了一个赛道叫“乳矿饮料”，当时我们推出的牛角瓶产品，第二年就做了3个亿的销售。

后来我在一家头部的宠物TP公司担任自有品牌事业部总经理，打造了三个宠物品牌，覆盖吃穿住行，同时也把我们自有IP的抖音账号孵化成了百万粉丝的大号。

然后19年的时候加入了小红书，负责大快消行业的平台运营，也搭建了整个小红书平台的直播体系。第二年小红书的直播也成为了整个平台的增长引擎，产生了超过30亿的GMV。

之后是跟小红书的同事一起创业，做一家连锁的美妆集合店（喜燃）。所以折腾这么多，也想把其中的坑和经验跟大家分享。主要有三个部分：

一块是过去两三年新锐品牌的增长剖析，希望能帮助大家找到自己的品牌发展路径；第二部分是关于消费整个演变的底层逻辑；第三块是针对大家的长远发展，怎么穿越周期做成一个可持续的品牌，我自己也总结了一套品牌全域增长的实战体系。

1、三顿半、完美日记、海伦司们的增长剖析

现在新消费确实很火，但从周期的角度来看还处于早期，未来还有很大空间。首先带大家剖析一些新锐品牌的增长路径。

请大家思考两个问题：

1、有哪些让你印象深刻，有冲动了解的新锐品牌代表？

2、为什么最近5年产生了消费零售的新锐爆发和创新革命？

我列了一些品牌，比如三顿半，它是升级品质型新品牌的代表。传统的速溶咖啡方便但不好喝，现磨咖啡品质高但是不方便。而三顿半将速溶咖啡品类做到了品质和方便的统一。

而且价位段非常优质，虽然6-10元比传统速溶咖啡贵不少，但消费者更多是将它锚定成一杯现磨咖啡，这样的锚定造成它的定价在消费者眼里是高性价比的。

而完美日记是优质流量的核心代表，斩获流量快且多，线下流量精准，转换效率高，后续LTV拉动效率也非常大。所以它是非常强的价格杀手打法，通过线上饱和流量和线下门店铺设占据用户心智。

半亩花田是个护品类里的增长头牌，核心点就是走品类做细分路径。磨砂膏这个产品比传统沐浴露洗得干净、洗得白，非常适合在小红书、抖音可视化地种草，大公司也没把精力放在上面。

所以它可以再小品类里形成心智占据之后，再扩充到传统大的洗护品类以及部分护理品类，提高用户的接受度。

拉面说是餐饮零售领域的预包装打法，它将餐厅拉面店里的产品还原为预包装产品，其实也是提升品质和便捷度的打法。

包括空客这个品牌，意大利面在餐厅卖60-80元，它能做到让你在家15分钟就做出和餐厅口感几乎没有差别的意面产品，而且价格锚定让你觉得这个产品性价比非常高。

像洛斐、摩飞这两个品牌是偏小家电类的，做得非常好的一点是契合用户场景。

比如洛斐的口红键盘，高颜值设计解决的是用户在办公环境中的趣味度和个性化需求。

摩飞其实是抓住了颜值经济、单身经济和懒人经济，围绕用户的家庭饮食场景，将厨电从单纯的硬核功能化变成了高质量、高颜值、高趣味度的家庭软装产品。

最后是海伦司，海伦司是中国现在最大的小酒馆，也是价格杀手打法。

它是任何一个年轻人甚至蓝领可以消费无压力的酒吧，现在年轻人实在压力太大了，都需要一个无压力的空间。

2、新品牌崛起的五大核心驱动力

为什么这些新锐品牌在近几年迅速崛起？我认为主要有五大驱动力，这五个核心驱动力相互联系，缺一不可。

首先是供应链，供应链不只是产品的供应链，更多是优质人才的供应链。

第二是消费者心智，民族自信和国货国潮。

现在消费者对于国货的自信度和偏好度都在不断提升，在消费者心目中，国货国潮和外资品牌的质量不会差太多，甚至国货国潮可以成为加分项，成为溢价的可能性。

第三是外部赋能，资本助力资金和资源。

第四是业务起盘。我在宝洁的时候，一个季度花的钱基本没有低于过3000万，如果当时的预算只有几百万甚至几十万，在10年前根本无法想象我可以把一个品牌快速做起来，因为没有这样的路径。

当时不管是户外广告还是电视娱乐节目的赞助、明星代言，门槛都很高。而现在有多元化的流量，相对低门槛，所以不管是做内容流量种草还是自创内容矩阵，几乎可以不花什么费用就做到几千万的销售额。

虽然现在大家都说流量枯竭、增量减少，单一流量成本越来越贵，但还是有很多值得发掘的流量洼地和流量打法。

第五就是业务模式，DTC直达消费者。

直达消费者有几个好处：第一，可以帮助你第一时间获得用户洞察信息；第二，你能通过所有的销售数据，反向重塑你的供应链；第三，你能够留存用户数字资产。

其实要做数字化转型，不仅是说要花很多钱建设一个中台，而是有意识的通过DTC业务模式抛开中间商，获取用户价值，然后多幅度拉动用户三大价值：购买价值、社交推荐价值、媒体传播价值。

3、新品牌的六大增长路径

那要做一个新品牌，应该怎么形成明确的增长路径呢？我通过过去自己对不同品牌的操盘经验，总结了六个路径：

首先是“价格杀手+饱和心智占据”的路径。

这个路径的主要做法是运用高性价比又不失品质的产品快速获取用户，然后形成规模优势，再通过线上线下的饱和心智，占据用户在这个品类里对你的认知，快速形成心智优势。

所有消费品的打法就是先发优势，如果你的产品有高性价比，就能占据规模优势。占据了规模优势以后，再通过规模优势占据细分品类的饱和心智，逐步打造品牌。

这里面最有代表性的就是完美日记、蜜雪冰城和海伦司。

价格杀手在任何一个行业和品类，都是最香的打法。当然这个打法的前提是要做到不丢失品质，同时去做快速高效的媒体、流量、渠道触达，占据饱和心智。

第二个打法就是“品质再升级”的打法。

前面讲的是在不丢失品质的情况下将价格做到最优，而品质再升级是说在价格没有太大提升，或者稍有提升的情况下，用户产品体验有明显升级。

比如小仙炖可以做到当天鲜炖冷链运到家，品质极高，同时产品密度也非常高，吃得很实在。

所以要做到用户体验的极致提升，价格最好不变或者稍作提升，这样就会让人觉得仍然是高性价比的。

除了小仙炖，三顿半、内外和白小T也都很有代表性。

第三个打法是“品类做细分”，就是去挖掘现在大公司还没关注到的细分赛道。

比如前面说的半亩花田的磨砂膏，还有每日黑巧，整个巧克力赛道在下降，但黑巧克力是在增长的，而且没有巨头能做好。

做细分的逻辑是可以和巨头短兵相接。大公司有个天然的劣势，就是它只能做大品类，很难也不愿意去占据小品类。

比如公司已经上百亿了，需要一年增长10%，不可能去做一个总量只有几十亿的品类，因为对它来说，就算占据了行业30%的市场份额，也不够它分。

就像每日黑巧，大的巧克力公司知道黑巧好，但不可能放弃巧克力大的base生意去做黑巧克力，所以每日黑巧取得了这样的进步。

同样还有尚明光电，它做照明和飞利浦比一定比不过，但它做了很多层细分，它从用户个人照明中挖掘养殖照明，在养殖照明里面再去挖掘多肉植物照明。

为什么？因为它发现一个趋势，就是年轻人很喜欢养多肉，多肉生长需要光照，光谱照射造就多肉植物色彩和大小的不同。

所以它就做到了多肉植物照明这个细分品类的第一名，然后再去延伸其它的照明产品，形成了很好的单点突破再延伸品类的打法。

第四个打法就是“线下业态零售化”。

像前面说的线下餐饮做预包装，比如拉面说、空客意面、自嗨锅，都是类似的逻辑。包括安瓶精华，就是从传统的医美行业里面延伸出来的。

第五个打法是“占据特定场景和时间”。

我前面说的摩飞、海伦司，都是占据了用户的家庭、厨房、夜间社交场景，就像海伦司现在被称为年轻人的夜间星巴克。

占据了场景就打破了品类限制，这样就可以形成用户的长久复购。

宫宴是北京的一家餐厅，虽然它不是连锁，但是代表了一种年轻人国潮文化的餐饮场景。

去宫宴吃饭的每个顾客都可以穿上古代王宫贵族的服饰，而且里面的服务员都会穿成宫女的样子给你服务，仪式感也非常强，所以一票难求，大家基本都要提前几个月才预订得到。

第六个打法是“传统分散大品类的品牌化集约”，比如江小白的梅见。

梅酒其实有数千年的历史，但一直以来除了日本的俏雅梅酒，一直没有真正品牌化，而梅见实现了梅酒这个品类的品牌化集约。

龙米就是在大米里面形成了品牌化。

龙米是个比较有趣的品牌，它就是卖大米的，但不是像传统几公斤的卖法，它把大米放在罐子里，一罐大米适合2-3个人的小家庭去吃，解决了人偶尔想吃一次米，又不想一次买几十公斤的问题。

另外，现在年轻人做饭还有一个痛点，就是不知道该加多少水在大米里面。龙米的罐头上有标尺，这样就解决了年轻人做饭的痛点。

1、从渠道、品类占位，到用户长生命周期占位

在过去30年中国消费市场的演变过程中，一个核心趋势就是第四消费时代的到来。

我把最早的消费时代叫做渠道时代，第二个时代叫品牌时代，第三个时代叫产品时代，再到现在的用户时代。

在渠道时代有货就能卖，所以大家要做的就是去铺分销，做分销体系极其重要。在1.0渠道时代，消费品牌的核心业务指标是分销率。

第二类指标就是在渠道或零售终端内的占据性指标，比如货架占比、面位占比、堆头占比和促销档位占比。

这四大占比是我们每个月都要看的，意味着我们有直观的机会提升渠道内销售份额。

在渠道时代中，核心的用户行为就是人找货，因为在所有传统零售渠道内，并不存在搜索和货品推荐，所以在渠道内的各种零售占位极其重要。

后面逐步来到品牌时代，很核心的一点就是大家以产品品牌为核心，产生了品牌经理的组织架构。

当时的核心理论就是定位，聚焦一个品类，将品牌打造成品类中的No.1，用户提到某品类就会想到你这个品牌。

在那个时候，大家就要不断打造用户触达和频次的推荐，让用户记住你，知道去屑就选海飞丝，去渍就用汰渍。

这个时代是从人找货往人搜货慢慢过渡，一直到2010年，PC电商起来以后，就来到了3.0产品时代。

产品时代真的实现了人搜货的时代，品牌是单品关键词的搜索逻辑，核心业务指标是流量转换率和客单价。

如果考虑生命周期的话，还有复购率，但在那个时代，复购率大概率是无法主动影响和运营的。

产品时代和品牌时代的差异就是，品牌时代大家关注产品的利益点，你只要说你能带来什么价值用户就会相信，大家关注的是我有什么需求，你能带来什么。

但是在产品时代，大家越来越关注你带来这个价值的原因是什么，是因为配方、面料多好，还是因为和某某专业机构做了合作。

所以，产品时代就出现了成分党，以及去品牌化的产品架构，比如网易严选这类。

现在逐步来到了用户时代，核心就是真正来到货找人的时代，有了系统化推荐，各种平台算法。

在用户时代，大家应该从流量转化客单价的逻辑关注你有多少可双向触达的用户。双向触达的用户能带来三大核心价值：购买价值、社交推荐价值、媒体传播价值。

购买价值就是买第一次和买更多次；社交推荐价值就是能推荐给更多的人，实现裂变式增长，获客成本大幅度降低；媒体传播价值就是获得UGC，能降低获客成本，扩大用户流量池。

而且，在过去三个时代，产品都是以品类为核心，关注一个大品类，以品类为局限扩充不同人群。

而在用户时代，你应该以用户为核心，破除品类边界，打造围绕用户和场景的产品，也就是说不需要过度纠结于一个品类。场景是刚需的，但品类不一定是刚需的。

品类可以变，今天可以喝，明天可以吃，后天可以去针灸、注射，而一旦你占据了用户的某个场景，比如下午茶、睡前这些场景，就是刚需的。

如果你是做同品类的产品，那么你每创新一个新产品，就一定会互释你的原有产品的销售额，因为消费者可能买A就不买B了。但如果你占据了场景，往往会形成连带。

比如你做睡眠场景，如果做的是枕头，那消费者无非是买A枕头就不买B枕头。但是如果你做的是用户场景，枕头加香熏加被子加耳塞等，就会形成连带，用户购买的LTV就会拉动起来。

所以，整个消费时代其实就是从人找货逐步到人搜货，再到现在货找人，大家的关注度从渠道占位到品牌品类占位，再到现在用户长期生命周期价值的占位。

2、用户时代的三大核心演变趋势

在用户时代，有三大核心演变趋势：

首先是产业链从串联转为并联。

传统做消费零售，从生产商到品牌商，当中有服务商、经销商、平台，最终去到消费者，整个产业链是串联的。

串联有三大问题：

第一大问题是参与的人非常多，且不可分割，所以有大量的运营和沟通成本。

从而会产生第二个问题，就是利润摊薄，每个参与者都需要分成。其实每一方都没有分到多少，而且你10元的成本加价到100元，用户价值也不高。

第三个问题是数据单项，传统企业只知道你卖掉多少钱，新型企业应该知道谁买你，为什么买你，怎么买你。

现在通过DTC业务模式运营可以实现并联，每个参与者都可以直接面对消费者。

第二个趋势是消费者转变为消费商，背后的逻辑也和LTV相关。

我除了最早做私域、做种子用户，还做了一件事情，就是让我的用户在种子用户群里面做群主，而不是我们来做。

虽然我知道怎么运营，但我会让我群里的活跃用户成为群主，让他们来运营，基本不用花成本，给他们一些产品就可以了。

这样的话，整个群里的活跃度、真实感和参与度是非常高的，群主会觉得被赋能，用户也愿意积极参与。

所以，除了考虑怎么让消费者买你，还要考虑怎么让消费者帮你推荐内容，做裂变成为你的粉丝，帮你去做运营、代理、分销、加盟的角色。

这样就可以和用户形成多样的深度关系，产生更多用户价值。

第三个趋势是“全时全域”。

以线下为核心的传统零售是“半时半域”，PC电商只能说是“全时半域”，但现在做新零售应该要做到全时全域。

全时就是24小时，全域就是人货场的场。线上业务能拉动用户对你产品的感知，效率高但体验不是最好，所以要考虑如何搭建线下场景，让用户体验得到。

我们做零售连锁店，就会发现让用户体验得到，转化率和客单价就会明显高于线上。同时你还要有一些自有的场，比如小程序、云店等。

在人的层面，你要将用户和场做数字化融合，让用户在不同的场里面成为消费商。

在货的层面，每个销售的货都应该反向获得用户数据，包括浏览、搜索、购买、复购、评论数据，这样就能反向重构供应链，最终实现数字化用户驱动和人货场融合。

用户时代有三句话：

第一，用户是人也是流量，但归根结底还是人。

第二，人与人的传播比人与物的传播更有信任度和自然，所以要尽可能去做信任度，而不只是快速高效率转化，更多的是用户之间的关系链路。

甚至可以做IP，比如创始人IP、品牌化IP，还有产品人格化IP，IP本身就是建立信任度。

第三，一定要去调动用户的五感，这样才能让用户实现对你产品的全方位体验。

所以在用户时代，一定要关注差异和变化，从卖家思维转变为买家思维，思考用户到底真正需要什么，而不要为了产品去创造需求，不要犯自我沉浸式的错误。

接下来就要去打破品类边界，聚焦用户和场景打造产品体系，而不只是单一品类的业务，因为场景才是真正刚需，最后实现用户关系和互相了解。

在用户时代其实还有很大的问题。现在的用户是不主动、不拒绝、不负责、不记得。

在媒体和流量时代，大量产品和品牌在供给，新消费品牌越来越多，年轻用户反而不够用了。

信息和产品过载以后，消费者的确没必要也无法记住你，搜索的行为会越来越弱，但这是现状，没办法，所以我希望通过全时全域的用户运营和服务，实现用户和品牌之间的四大关系：想得起，买得到，信得过，自传播。

这样一种良性自循环关系，让你的用户增量也能够可持续发展。

基于过去10多年的消费品业务经验，我总结一套品牌全域增长体系，叫4411体系。

首先，一定要持续轮转去打四场战役，分别是商业策略、流量生成、购买转化和私域闭环。

商业策略解决的是做正确的事，选择正确的用户和赛道，做好品牌定位。品牌定位既要有表象的设计、色彩、形状，也要有底层的品牌个性、愿景，以及营销和渠道的策略规划。

后面三场战役是正确地做事，流量生成是通过线上线下公域私域各种方式高效获取流量，购买转化是通过数字化运营手段，购买转化留存数字化资产，然后高效运营，最终落地到私域闭环战。

要打好这四场战役，就需要积累四大核心能力，包括用户运营、内容运营、活动运营和数据运营能力。

在有能力打仗的情况下，要逐步建立数字化经营中枢。

数字化经营包括三个层面：

第一，前端运营要聚焦数字化平台。不管是现在的抖红哔快等去中心化流量平台，还是数字化渠道，在运营的过程中，都要留存数据化资产。

第二，在中层要进行数字化中台建设，比如用户中台、数据中台、供应链货品中台等。

第三，要有适配数字化增长的组织，这样才能在前中后台充分实现数字化。

最终还要有一大基因，就是增长型组织基因。

很多业务增长一定要适配组织体系，再也不能用传统的市场部、销售部、电商部这些部门去做新消费时代的增长。

我希望大家考虑的目标是全域增长，不只是销售和利润，更核心的是用户的LTV和CAC比值的不断提升。

1、品牌全域增长的核心指标是什么？

LTV要靠购买价值、社交推荐价值、媒介传播价值去拉动，CAC要通过各类优质高效的用户、数据、活动、内容运营不断优化，控制边际成本的提升。

拉动LTV的四个核心方式是产品创新、内容种草、品牌信任和体验服务，这个不再赘述。

（1）如何有效控制获客成本？

另外重点讲一下四个有效控制获客成本的方法：搜索卡位、广告优化、社交裂变和留存推荐。

首先搜索卡位，比如用目标搜索词进行内容上的卡位，不一定只是看品类词和品牌词，也要更多关注用户的行为词、兴趣词、场景词、功效词，用这些词去卡位。

现在消费者越来越多的搜索是产生在内容品牌上，不只是在传统天猫电商平台上的搜索行为。

纯销售平台的搜索行为大概率就覆盖在品牌和品类搜索词上，但在内容、场景、需求平台上，大家会更多在行为、需求、场景上去搜索。

所以要去做卡位，将搜索词统一放在内容中，实现文本抓取。

第二广告优化就是做好迭代，做AB Test。大家可以将里面的文案、人像、产品图、效果图各种素材通过第三方工具拼接组合，用几个素材最终拼出100个不同的短视频。

然后去做AB Test和迭代，迭代好再去单点突破，这样就形成广告获客成本的优化，关键指标就是不同素材的点击率和转化率。

第三社交裂变。能将用户池的获客成本控制在一元以内，最低可以做到几毛钱，实现非常高的效率。

大家不要觉得进用户池的成本看似只差几元，但实际天差地别。

进了用户池以后还会有两层转化，第一层是引流型转化，就是引流到你的小程序、网店、线下，第二层转化就是进店后的购买转化。

这两个转化如果转化率是10%，那3元钱进用户池，最终的转化获客成本就会变300元。

现在很多公众号信息流或朋友圈广告投放，行业平均是在6-10元，做的好一点是3-5元，转化获客成本基本要大几百块钱。

但如果能将用户池获客做到1元甚至不到，转化成本就会少大几百块，这样甚至有可能实现第一次用户购买就挣钱或者打平，以后都是挣钱的。

裂变不只是作为一个裂变工具，更多要考虑的是做好的勾子，要去找到能帮你推广的小B。

最后是留存推荐，要去做用户推荐机制。

要以终为始思考用户的全域增长，考虑LTV的提升，不仅是销售和利润额，同时在CAC获客成本可控的情况下去做长期用户增长。

（2）全域增长下的用户路径

如果要做全域增长，就要将用户的路径细分每一步，并且针对每一步打造对应的运营资源和运营能力。

用户有六个步骤，分别是知晓A(awareness)、兴趣I(interest)、评估E(evaluation)、购买P(purchase)、忠诚L(loyalty)，推荐R(recommendation)。

E（评估）是我特地加粗的核心用户路径，大家都说要种草，但用户种草了以后一定会立刻购买吗？

其实大量的用户并不是种草即购买，而是种草后还会搜索、加购、收藏、看评论，甚至看品牌在小红书、抖音的笔记数、视频数有多少，有多少达人做过推荐，会做评估，只有他觉得比较放心的时候，才会产生购买。

R（推荐）也很重要，品牌不仅要复购，复购+推荐才代表对你产品最高层级的认同。

而且，一旦用户实现了推荐，整个用户池的可持续增长就实现了，就有新的用户成为A（Awareness），而且不是你花大量投放的钱拉来的用户。

深度理解主流流量平台算法的能力体系也值得深究，比如平台有三大算法，多级推荐算法、协同算法、强制触达算法，这几个不同的算法需要大家去认知和演变。

大家也可以去发掘平台背后的算法逻辑。举个例子，如果去刷小红书、抖音，你会发现小红书刷10篇内容，60-70%以上的内容都是你没有关注的达人，但是刷抖音，至少有一半内容都是你关注达人的最新内容。

所以你会发现这背后就有平台的算法逻辑，就是用户和创作者之间关系链路的权重，在这两个平台上是一高一低的。

这也会引导你在选达人的时候，在小红书上偏向选一些多而小的达人，在抖音上可能会相对选一些少而大的达人。

2、怎么打好“四大战役”？

下面我来具体介绍4411全域增长体系。

（1）商业策略与流量生产

第一战是商业策略战。

商业策略包含品类的赛道选择，比如有供给需求法、赛道和自我认知法等不同的赛道选择方式，还有战略人群选择、品牌建设、底层思维、视觉规范、产品路径等等。

有了商业策略以后，就要去做流量生成。我这里列了四大最主流的流量：

 一是公域渠道，比如电商通过包裹卡引流到自己的用户池，但现在可以通过AI电话的方式实现了更高效引流。

第二部分是内容平台，包括三部分。

一是内容营销流量，就是大家说的内容种草。内容种草也是个很重要的体系，这个体系不是说你找了一个多牛逼的MCN，而是种草的五元体系，就是将内容营销关注在人、货、场、效、道这五个体系上。

人就是目标人群，不同品牌有不同的目标人群，以及怎么选达人。

我选达人有一套量化打分体系，实现了种草量化效率的10倍级提升，主要关注五个可量化指标：达人的种草力、影响力、性价比、稳定性、匹配度。

这套体系不只用在小红书，但更多的是在做微博的时候选达人。其实发现穿越周期的逻辑是每个周期都有表象指标，但是底层选择方式和逻辑并不变。

第二个内容流量来源就是自建IP号。

比如，在2018、2019年的时候，我们打造了抖音的百万级自有账号宠物IP，就是通过规划、定位、内容、养成、引流、变现这一套可操作路径去做出来的。

现在所有去中心化平台都要做矩阵化的自有IP建设，不管是创始人IP、品牌IP、产品IP还是官方号，都应该这么去做，这样才能应对平台的AI算法。

最后是内容引流，就是蹭流量。大家要考虑怎么去蹭公众号流量，比如知乎流量、娱乐流量。

内容未来一定会成为新消费品牌的一套战略思维，就是要形成既能选对人、选对平台、选对内容，又能自己创作内容的一体化能力体系。

第三个流量来源是种子用户。

我们当时做新西兰的一个品牌，将传统的酸奶用户转变成了有时间做烘焙的妈妈这样精准的新人群。

而且将这些新人群去落地，在下厨房这样一些自制美食平台中找到了种子用户，几乎没花什么钱就拉取了近两千人的种子用户池。

第四个就是广告引流，通过各种投放、A/B Test迭代等几大核心流量方式。

（2）销售转化的三大聚焦

第三场战役是销售转化战役，这里面包含电商运营、直播运营、线下零售、渠道零售。

我列了每个领域最重要的核心能力和需要关注的运营体系落地点，核心思维就是数字化落地。

第二个就是要去做饱和大渗透。

不要一下子去做过度扩张，我们当年就是通过种子用户加私域流量拉动了天猫的品类第一，再作为一个新品牌被京东邀请过去。

第三个是变现，既要思考即时变现，也要思考半变现。

半变现就是前面所说的用户评估体系，用户不一定立刻会买，但用户的品牌词、种草词搜索，加购、收藏这些流量是可以追踪的。

追踪出来以后，你去乘以预估的转化率和客单价，这个产出也一定要记录下来。

（3）私域闭环：起盘难，但越做越容易

第四个战役最核心的一点就是私域闭环。

传统的公域体系有公域税，就是线下租金换流量，线上转化加折扣换取曝光加转化，所以流量的边际成本越来越高。

但是，因为平台竞争，客单价往往会边际下降，最后在公域平台的思维下很难去做复购，因为没有工具，无法去触达。

按照传统人搜货的运营逻辑越来越难做运营，所以现在应该基于一套可直接双向触达的用户池，关注他在用户池中的总消费量、关系链推荐、UGC和二次投放，这样的思维才产生私域。

其实私域的本质并不是各种运营手段、社群、朋友圈，核心的一点还是在于用户长期生命周期价值的运营。

所以，在私域运营体系下，要去打造用户流量的留存，要有三大顶层设计，而不是直接运营。

 第一是闭环原点，就是你打造的用户池和目标是什么。

如果你的目标是做高势能的LTV和高信任度的业务，那你应该打造个人或品牌IP。

如果你要做泛教育型业务，就要长期介绍和推荐，关注你和用户一对一的运营建立，因为这不是即时的，他也有很多购买的选择。

不管是高客单还是更长生命周期价值的业务，都应该有更多陪伴式运营，就是一对一建设。

传统的消费品需要更多运用多触点运营，比如社群+一对一+朋友圈+直播等方式，所以闭环原点在哪里，决定了你的私域路径建设。

第二是触点闭环。我自己验证了下面六个有效的打通公域到私域的触点闭环路径：

归根结底，品牌要在私域里面打造出适合自己的业务路径。

我一直觉得公域和私域核心打法的差异在于，公域是平台运营，认清平台规则以后高效地运营平台规则，所以公域业务其实容易起盘，但是越做越难。

为什么？因为大家都在投入，不断内卷，所以我将公域运营比喻成城市里的定向越野，你知道每一点往哪里走，但是当你穿着一双鞋跑步的时候，有人已经骑自行车了，或者开着奔驰就过去了。

但是私域运营落地的是用户，而不是平台运营，它没有规则，需要自己找规则和落地路径。所以，在私域里面起盘难，但是越做越简单。

比起公域的横式定向越野，私域更像亚马逊平原探险，刚进去啥都不知道，但是一旦摸出属于自己的闭环路径以后，就会形成一块自留地，而且其他人大概率不会去到你的自留地中，你可以慢慢扩张你的业务。

第三就是打造人设。

私域打造的是人设，因为私域要打造的是信任度，而不是快速转化。当然，快速转化是必要的，但是要真的留存用户，还是要有人设和信任。

所以，要基于获客、识别、留存、激活、转化和价值，拉动用户从公域到私域。

私域号不只是卖货，除了销售卖货，也要去建立内容专家、个人陪伴服务私域号，形成多样的用户关联度和陪伴式私域运营。

社群也不只有销售社群、营销社群，还有内容和活动社群，分享品类知识、形成信任度，以及活动打卡。

按照我们的目标内容，既能实现用户在私域里的活跃度，也能拉动用户在公域UGC的比例。

通过打卡，我们还能拉动用户对产品的使用量，使用以后会产生复购，我可以预估每个用户使用量，然后实时去做定向推荐让他复购。

所以，每件事情都可以打通，从公域到私域，从线上到线下，从用户的首次购买到复购，从复购到推荐全面打通。

3、全域增长所需的四大能力

基于这四场战役，需要有四大能力。

首先是内容运营能力。可能大部分人觉得做内容就是考核曝光互动量，曝光互动量的确很重要，但还要考虑进店流量的问题。

进店流量可以从几方面追溯：

一是品牌搜索词的流量，就是种草前后品牌搜索词产生的增量；二是加购收藏的增量；三是种草词流量，也会引导用户搜索；四是进入小程序的增量。

除了流量本身，还要关注效率，就是单个进店成本。

比如几方面流量加总起来可能产生1000个UV，为了这1000个UV，你产生了多少内容成本，把这个内容成本除以1000个UV就是单个进店流量的成本。

这个单个进店流量成本就是内容团队的效率指标，不能无限制投放去做增量，而要考虑后续的LTV和CAC的关系，所以也可以去考量内容团队运营的核心能力。

第二个能力是用户运营能力。

用户运营能力简单讲就是分类、分级、分阶段运营，因为每个用户不一样，用户一定要做细分，不要做大一统运营。

简单讲就是RFM模型，包括三个指标：最近一次购买离上一次的时间Recency、频次Frequency、购买客单价Monetacy。

最近一次购买离得很近、购买频次比较高，但客单价比较低的用户，其实是常规用户。

但是最近一次购买时间同样比较短、频次比较低、客单价非常高的用户，是很有潜力的用户。

这时候就要考虑怎么拉来更多次？比如跨品类推荐，或者推荐一些新的服务或引流品，让他尝试新的产品体验。

第三个能力就是活动运营能力。

活动运营要去打通线上线下，实现高效转化。不只是怎么去做大促活动，更多是说怎么去思考通过一些有效的线下做转化。

比如我们前段时间开新店，在线下做到了整条街排队，每个用户参与活动，进店还能进私域，晚上再进直播间，形成落地，后续再做社交推荐，形成了数字化运营承接。

最后一个能力就是数据运营能力。

数据当然大家都会分析，但最关键的是让大家考虑归因。

大家可能同时会做种草投放等等，但要通过各种运营手段，归因哪个对你的价值最高。

还有一大经营中枢，就是数字化中台，一般是从三个层面去做数字化经营。

在早期，利用第三方工具和平台留存一些基础数据，然后去打通就可以了，不需要花太多钱和人。

在业务做到几千万、上亿的时候，就要开始公有云的私有化部署，比如买一些阿里云的空间，然后找第三方或自有小团队建立私有化数据的留存和部署。

当你做到更大的生意体量，10亿级甚至更多的时候，就要开始打造私有云的私有化部署，相当于要开始自己买地、建房。

4、增长型组织基因的四个底层逻辑

最后是增长型组织基因。在组织基因的变迁过程中，我们发现传统的组织基因已经不能适配新消费了，但有四个底层逻辑。

第一个逻辑是用户思维，就要站在用户角度思考，而不只是为用户思考。

比如一个女生跟你说她很冷，为用户思考的人会想，我们跑个步、跳个绳，但真正站在用户角度思考的人会想到应该抱一抱她。

第二个是去中心化。

现在很多平台的趋势都是在去中心化，去中心化的核心逻辑是个体涌现。

什么叫个体涌现？以前传统的组织叫中心化，专员汇报给经理，经理汇报给总监，总监汇报给总经理，总经理最终决定，再依次下传。

这是单点串联型的组织，这种组织是强管控，因为业务复杂度不那么高，通过总部或高层经验可以大概率找对方向。

但在多元去中心化的环境中，应该让个体涌现，也就是让团队中熟悉平台的年轻人去做运营端的业务决策。

我现在的团队里面大部分是95后，我会让他们去做具体内容，因为他们的感觉更对，而且会站在用户角度思考。

所以，一定要做去中心化的组织，而不要去做中心化地强管控。

包括做内容也是，很多人以前做内容就是总经理、总监给每个内容审稿，审好稿去改，改到最后很像公关文，这种在内容平台上是没有任何价值的，甚至平台会封杀或者去重这种内容。

我记得当时做平台运营的时候，有个大公司跑过来和我说，我们种草了1000多篇笔记，但没有一篇内容做起来。

他们觉得很困惑，我搜了一下发现1000多篇内容看上去就像一个人做出来的，都是统一摆拍配上广告文案的方式，这种内容根本不符合现在的去中心化逻辑。

第三是去经验化。

经验固然重要，但经验背后的底层逻辑才最重要。

比如我前面举的选人逻辑的例子，微博上怎么选人，微信怎么选大号，在抖音小红书上选都要参考哪些指标，其实都是靠经验的，但是底层逻辑才最关键。

所以一定要考虑它是否有底层逻辑的组织。

最后是精细化运营。

关于精细化运营，最关键的一点是在运营的过程中，将所有的信息数据快速迭代。

举个例子，在发布了一个内容以后，应该每天记录每篇内容发布所产生的点赞收藏评论的变化。

当你发现一个内容在某天有了快速增量，就可以做两件事情：

第一，了解为什么是这篇内容火而不是其他内容火，这篇内容也许代表了现在平台和用户的趋势，是测评还是抓住了社交热点等等，然后你就可以用类似的内容找更多的达人或者用你的矩阵号放大。

第二，运用平台比如广告信息流工具，把这篇内容推到进一步的层级。

你可以利用平台的多层级推荐算法和广告强制触达算法，将你这篇原本可能数千互动的内容做到数万互动，形成爆文。

但是按照传统的非精细化运营，有一篇内容过了十天跑得挺好，大家就拍拍手，总结一下，下一次去做，这样其实就失去爆发的可能性了。

总结一下，做新品牌的关键有三点：

首先，新消费新路径，重塑所有品类，就像我前面提到的六大增长路径。

第二，用户时代已经来临，一定要用新用户时代的视角和逻辑去做，围绕用户和场景打造真正属于用户的新产品和好品牌。

第三，要考虑全时全域，打通公域私域，全域增长为王，全域增长是所有面向消费者生意的终局之战。

Q1：如何获得真实的复购率增长？流量带来的是不是更多是冲动型消费的路人？

答：用户有三大生命周期价值：购买价值解决的问题是买更多，社交推荐价值是拉更多人，媒体传播价值是口碑宣传更多。

根据我的经验，新品牌要想获得真实的复购率增长，主要有几个办法：

首先，最关键的一点是产品。以前在宝洁的时候，我们很关注三大真理时刻。

第一个真理时刻叫用户听说我们产品的时候，不管是广告、达人推荐还是渠道、媒体推荐，一定要将产品的卖点聚焦且动人。

第二个真理时刻是消费者在购买渠道和平台里面看到我们的时候，我们的产品一定要足够明显，比如在线下我们一定要做到面位、货架足够多，做电商一定要占据坑位，在搜索位占到前十位或者第一页。

第三个真理时刻是使用产品那一刻，这一刻往往是最影响用户复购的，因为这才是真正的用户体验。

好的产品一般有三大核心价值，就是好看、好用、好玩。 

第一要颜值。现在年轻人讲究颜值经济，没有好看的外表，根本无法让消费者愿意了解丰富的内在。

第二要好用。好用就是产品体验，比如肤感特别好，吃下去口味很棒、有上瘾感等等。

第三要好玩。比如你产品的开箱体验特别棒，使用体感特别有趣。

所以要做好复购率，好产品毋庸置疑。

除了好产品之外，还要尽可能将你的产品和用户之间形成关联，品牌和用户实现双向沟通。

这里面表层动作是引入到私域，更深层次的还有两点：

第一是和用户形成双向有信任度的沟通。

不要把用户拉到私域里就立马催他买买买，而是除了销售型的个人私域号和社群之外，建立内容型、活动型的账号和社群，这样才能留存用户，形成专业度。

同时还要做好用户服务。

过去品牌遇到用户反馈产品质量有问题，比如用了产品烂脸，第一种是避之不及，这个越来越少了；第二种是我帮你退货，也是最普遍的做法。

但我们的做法是让专业的培训师去帮他梳理问题，最后可能不是因为产品，而是天气或饮食习惯造成的。

所以我们当时推荐他去皮肤科看诊，的确像我们培训师说的，是季节变化和饮食饮食造成的，就消除了他对产品的质疑。

同时他还会觉得我们非常专业而重新购买，所以要产生有信任度的双向沟通。

第二是能将用户资产真正在企业内实现留存。

大部分非深度交流的消费品，比如普通的吃喝洗护产品，你也谈不上跟他讲太多专业内容，这个时候要留存用户资产，就要知道他上次购买是什么时候，买了什么，在哪里买，为什么而买，这时候就可以做定向推荐。

比如说我们可以定向给不同的人推优惠券，有些用户只是需要一句话术，就可以做出相应的复购率的增长和转化。

第三种方式是推陈出新，进一步迭代新品引起复购。

关于流量带来的是不是更多是冲动型消费的路人，我觉得不一定。

首先，其实消费品业务有冲动购买才是好的。

有一本书叫《思考快与慢》，里面讲了人有两套思维体系，系统一和系统二。系统一是冲动感性、不加思索的，系统二是理性思考的、迟疑要做决定的。

其实所有的消费零售业务，一定要拉动用户的系统一，让他去做感性思考，这样才能快速购买。

所谓的流量是要去思考用户的个性化需求，要去考虑用户场景，然后在获取种子用户的相应渠道里面，做到言之有物，让人产生第一次购买的欲望，再结合好产品形成进一步复购。

另外，通过一些初次快速转化以及私域裂变、社交裂变，的确会拉来一些对我们不了解的路人。

因为我们是裂变，一天可以拉出几万新用户，这些用户可能只是因为朋友推荐和产品福利而来，这时候你要跟上运营体系，不要拒绝路人，而是思考好怎么将路转粉。

你要考虑怎么承接，在我前面讲的AIDPLR这六个路径里面，思考怎么把这帮人从A（知晓）变成I（兴趣）。

比如要在私域里面承接，你应该配备一套内容、话术和客服体系，在私域里面做推荐，简单地告诉他我到底是谁，我这个品牌是干啥的，有什么产品让他试用，再做一些直播化运营等等，将路人转粉丝。

这当中会有很多路人走开，但是不用怕，只要算清楚路人的获客成本是多少，路人获客成本大概率是比较低的，除以留存率，就算出真实的留存获客成本。

然后再通过30天后的路人转化率和购买，就出来了第一个月的ROI或者LTV除以CAC的倍数，接着每个月通过路转粉的运营，就能算LTV的提升，CAC基本上就可以控制住。

Q2：组织基因除了战术执行层面的去中心化之外，如何寻找战略层面互补的关键合伙人？

答： 找合伙人没有太多秘诀，一定要满足的条件就是有信任度，这背后也许意味着时长，就像我愿意合作的合伙人一定是最少认识几年，而且最好是共事过的伙伴。

因为大家经历过业务周期，特别是衰退期或者困难期最能见人品。

第二要去思考人推人的机会。

虽然你可能找不到自己共事过的人，但可以通过你信任的朋友推荐他认可的人，打破信任壁垒和门槛，去找到他。

第三要看个人的能力。

如果你的个人能力极其全面，早期其实不一定立马有个合伙人，可以去培养一些二级合伙人，比如在骨干里面找一些合伙人，未来可以承接核心业务。

或者你的个人能力比较局限，但是很精深，比如研发、供应链特别强，但是对流量不大懂，就可以先找一些年轻人先做核心骨干，在业务过程中给他去中心化的业务放权。

 

作者：狮明亮

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）