运营的商业逻辑：CAC和CLV

我们假设中的商业模式常会这样谈：老王凭借祖传手艺加互联网思维，准备在陆家嘴开包子铺，老王通过人均100元的费用获取一位顾客，再接下来的数月时光中， 顾客都会不断去买老王的包子，合理收入会在500元。现在老王如果能获得300万融资，那么这笔钱会获得3万的用户。并且产生更多的利润。

我们把获得新顾客的100元叫做CAC，把新顾客后续一系列的付费叫做CLV，这是商业逻辑最简化的两个指标。

如果CLV大于CAC，老王的包子铺能够开下去，也能获得投资人的青睐。那么老王也将登上人生巅峰成为隔壁老王。

任何一款互联网产品，产品和运营的可行性都能通过这两个指标粗略判断。下文还会引入COC（Customer Operation Cost）运营成本。

为了简单讲述CAC/COC和CLV的商业逻辑关系，并且说明与运营的关系，我将互联网产品划分成四个时期：增量期，成熟期，收割期，衰退期。（文章写完回过头看，才发觉只能用浅谈 T T）

增量期： 

CAC低，CLV低

我们常称呼这个时期为红利时期。从Web时代进入到移动互联网时代，最早的那批产品或多或少都抢到不少用户的红利。虽然现在移动用户量远远高于几年前，但是用户的获取难度也高于过往。

而从不同的渠道看，早期的淘宝、早期的微博、早期的微信公众号和朋友圈。新拓者都有巨大的先发优势，获取一个新的用户/粉丝/关注者的成本都比现在低很多。新来的吃肉，后来的喝汤。那是早期运营者的春天。

这是流量带来的红利。

如果一款产品单独切入用户需求开辟蓝海市场，又恰好用户的需求确实没有满足，市场仍旧存在真空。那么早期用户的CAC不会太高。

这是市场的红利。

对运营来说，不论是渠道进入的早，还是产品压对赛道，都往往偏机遇。这种模式不怎么有复制性。甚至在大环境下，互联网已经完成大规模的普及，CAC很难再降到几年前的美好光景了。

与运营相关的：

产品在增量期，运营的核心工作就是新用户数，努力抢占市场。

抢占时别忘了关注用户的需求是否满足，别再好赛道翻车。

增量期一般都意味新领域，运营以往的技巧和经验，都会受到挑战和推倒。更多还是看运营的学习能力和灵活应对。

成熟期：

CAC高，CLV低

不少产品诞生伊始，就是在成熟期。

某模式或领域证明其有可行性，或者单纯的资本热，就会吸引其他玩家入场，竞争对手出现，瓜分蛋糕。

充分的市场竞争，会消耗用户红利。用户很少会安装两个同类型的产品，这是一场零和博弈。不论是烧钱价格战，还是用户份额争夺，都会造成CAC的急剧提高。最疯狂的日子之一就属滴滴和快的，滴滴和Uber。即使诸多领域不同产品，也会带动互联网整体的CAC提高。你找广告公司投放广告，从来不会有互联网金融类广告10万元，而教育广告才1000元。

很多后进市场的产品，根本没有享受到红利期，就进入到真刀真抢的运营厮杀。只有下水了才知道是一片暗礁。

与运营相关的：

降低和优化CAC，发掘出新的用户渠道。例如用户有一定基数，更多去鼓励传播。例如广告昂贵，则多尝试长尾关键词。

用户未必会选择好产品，但用户一定不会差的产品。与PM一起打磨产品，在竞争中脱颖而出。

你的用户更加昂贵，并且会一直昂贵下去，关注留存和黏性。不要让付费的钱打水漂。

不要花无用功的钱，厮杀中能比对手活得久一点，也是胜利。美团就是一个好例子。

尝试精准运营用户，尝试用户价值的变现。越来越多的互联网企业不会再以圈地获取用户然后赚钱，而是齐头并进。

了解事实，哪怕自己运营的再好，还是很难撼动高额补贴的优势。

收割期：

CAC+COC高，CLV高。

如果成熟期是群雄逐鹿。那么收割期就是加冕称王。绝大多数的入场者都会退场，居高不下的成本和迟迟不见的盈利是挂在风口上的两把刀。市场上逐渐剩下一到两家巨头公司，早期的烧钱难以为继。

产品和用户产生黏性。例如社交产品的关系链，电商产品的会员，以及用户积分和等级体系等，都会让留下来的用户开始展现商业价值。所以才会称为收割期。

严格说来，此时CAC的重要性会下降（CAC可能也会下降），运营可以把关注重心转移到运营成本COC，COC会随着公司和用户规模不断上升。

而重要的是CLV，我喜欢简化为营利，盈利，赢利三个小时期。分别对应着：

营利：不管怎么样，有流水GMV就好。

盈利：CLV>CAC+COC

赢利：将模式复制，拓展商业的边界。

这三个时期对整体运营的要求都是越来越高的。很多互联网公司有C轮魔咒，就是没有熬到CLV提升，或者提升不了CLV。

CAC是一次性的，就是我获得这个用户花了100元钱，那么就是花了一百元钱，后续不会再有投入。COC是不断上升的，理论上只要用户们一直使用产品，都是支出。而CLV需要不断累加，我今天从用户身上赚10元钱，明天赚5元，产品可能需要一个月才能赚回成本。但用户一不开心十天后就离开产品，那么还是亏的。这种复杂性才是运营在商业化道路的挑战。

与运营相关的：

计算CLV的相关模型，如果没有模型，问自己几个问题，并且关注这些问题的相关数据。我现在能从一个用户身上赚到多少钱？需要多久的时间才能赚回本。这些有商业价值的用户有多少？这些用户还会使用产品多久？

运营的策略彻底清晰，用户分层，用户分群，CRM等。

不再只关注CAC，运营的核心KPI变成盈利，用户数还是重要，活跃度还是重要，但是都不如CLV。

至少有一个核心的商业盈利点。最常见的三大盈利点是广告、电商、游戏。运营围绕盈利点展开。比如电商会看复购率、购物篮、SKU等，广告会看曝光量、CTR、转化率等。

很多指标变得并不重要，微信公众号阅读数？如果阅读数和广告挂钩，你可以关注，如果阅读数关乎后续订单的转化，你可以关注。单纯一篇文章的阅读数？对不起，很少人care，这很赤裸，但这时期的运营应该懂得很多数据的取舍。

产品会衍生出很多功能，而这些功能或多或少会和商业沾边，都需要运营推动。实际上，这些商业化的功能应该是运营发起或者策划的。

数据的重要性日益凸显，与之对应的是精准化运营。

精准化运营也意味着合理的成本控制。

衰退期：

COC高，CLV低

我们永远希望产品能一直好下去，可产品总会有衰退期。

市场已经饱和，没有持续的新用户为产品输血。大企业以前流传一句笑话：如何最快速高效的获得新用户？开拓一家新地区/国家的市场就好了。后期的产品运营，用户数只是一个数字。早期用户增加1000，可能就意味着用户量增加30%。现在用户量增加10000，或许只意味着增加了0.1%。

用户在哪个阶段都会流失。新产品只有10000个用户的时候，每月的用户流失率为2%，意味着200个用户的离开。当产品有100万用户时候，2%的流失率意味着2万个用户。新用户疲软，老用户又不断流失，用户体量面临着缩小的危险。而流失率的降低非常困难。

内部挑战不断和成本上升，外部则面临变革者的创新，或者是细分垂直领域的侵入。你不能要求用户长久的使用一款产品。运营们会发觉从用户身上赚钱越来越困难。

或许一款产品的衰退会很久，或许新的风口到来产品就一蹶不振了。任何时期运营都会遇到挑战。

与运营相关的：

延长产品的生命，和PM不断优化和改进。

关注用户的流失，尤其是高价值用户。

关注新机遇，运营是离用户最近的人，思考如何从旧有中变革。

 

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