互联网运营中的“术、法、道”

前天大热的刺激点，昨天就冷却下来了。昨天用的策略非常奏效，今天却失效了。今天做出来的APP，明天却是满满的不确定性。我们的韧性经受着前所未有的挑战，不由自主地陷入了“计划总赶不上变化”的魔咒。

为了逃出这个魔咒，我试图从“术、法、道”的进化中寻找到解药。

术

从几年前创业开始，我总热衷于对“术”的思考，只要没有想出一个具体的策略就无法获得安全感，一旦有了突破的想法就兴奋得没办法入眠。我总会着迷般去探索最优的策略：如何一天内收到500份商业计划书？如何一天内建立100个“深圳租房群”？如何一天内获取到1000个车主用户……

对成功的方法，我会纵横复制，对失效的策略，我会总结复盘。久而久之，我发现了术在有效和无效中交替的缘由：术（策略）的有效性不在术本身，更多在于我们对用户画像的认知，对用户需求相关度的挖掘。

举个例子，我要在一天内建100个微信群，目标用户是低龄儿童的家长。我首先会从用户画像中寻找策略的灵感，某一个关联词有可能就是线索，如“玩具”、“绘本”、“育儿杂志”等等，一个关键词可以拉出一条线索，于是一条条线索被拉出，有些成了诱饵，有些成了渠道，有些既是诱饵又是渠道，交汇在一起，自然就解决了用户来源的问题。

• A：渠道和诱饵的相关度均为正；
• B：诱饵相关度为正，渠道为负；
• C：渠道相关度为正，诱饵为负；
• D：渠道和诱饵的相关度为均为负。

A有效，B、C局部失灵，D无效。

如上图，假设运营策略的横坐标是渠道，纵坐标是诱饵（内容或方法），只要找到对的渠道和诱饵（相关度为正），就能获取到与之势能对应规模的用户，策略自然就奏效了。当我把“玩具”当作诱饵，把“绘本馆”、“育儿杂志”当作渠道时，因为它们的相关度均是正的，于是策略处在A象限（策略具体表现为：借力于可合作的绘本馆和育儿杂志，给他们的用户提供玩具或相关资讯以获客）；当然也可以把“绘本”或“育儿杂志”当作诱饵，其余两者当作渠道，因为相关度没有发生变化，所以策略依旧处在A象限，而且拥有了更多可能性。 总之，我们要的策略，要保证在A象限内。

由此看来，运营中术的本质是我们对用户需求相关度的挖掘，也就是说，只要用户画像临摹得足够精细，就不可能找不到切入点。当我遭遇点子瓶颈时，就会拿出一张白纸，写出所有跟目标用户可能相关的字词，有时竟然写了密密麻麻的几页纸，它们中的一些成为了渠道，一些成为了诱饵，纵横交错间便是柳暗花明又一村。

用户画像是“术”的主要灵感来源

法

对术的着迷解决了我的很多近忧，可是我仍旧睡不着觉，因为我的思维过于发散了，让自己陷入了混沌之中。“术”的有效周期也变得越来越短，虽然我善于寻找、制造诱饵和渠道，可一旦场景或工具发生了变化，它们就不再灵了。我在微信运营上几乎走火入魔地变换着术，可有时在微信之外做运营，很多屡试不爽的策略却变得让我越试越不爽。于是我尝试着再进一步地梳理，思想往往来源于团队小伙伴们对各种活动、内容的复盘和跟数百位创业者对各行业用户的深入探讨。

我的思维慢慢跳出了术的二维象限，开始构建“法”（流程和模型），后来也逐渐明白，其实这也是团队不断壮大后的必然，因为我已不再可能带领着每一个人去尝试一个个策略了，我的精力必须放在更高远的地方，保证团队能在同一个方向上持续创新。

首先，我假设所有的互联网运营和营销都可以分为四步：

（甚至可以假设所有的营销都分为这四步）

只要流程在更高的逻辑层面上成立，由此延展的各个版块，就可以更自由地发挥了。于是我就把从团队实践中得到的各种“术”，把从数百个创业项目（参与或咨询）中得到的“术”一个个装进了模型里：

（上图粗略，仅供参考，制作时更多是针对具体项目）

吸引注意，其实就是渠道和推广策略的部署：

（本图仅供参考，因具体项目而异）

建立关系，取决于你的运营目标，如果你一心追求成交转化，也许仅仅通过对微信好友的运营就能达到不错的成效（事实上许多成功的小而美品牌已经验证了），又何苦搞一个让自己更加有心无力的APP或电商网站呢？所以，如何构建一个合理的用户池，应该是比如何获取用户更先要想明白的问题。而我们目前常用的方法，往往是构建微信矩阵+APP/平台，既保证了用户群体的裂变传播和亲近感，又可以保证较高的运营效率。

社区养成，也可以理解成是信任养成：先和用户成为朋友，再以相关场景的构建逐步转化成交。这一切的原则是，所有的产品行为和运营行为必须以用户为中心。

（为什么用户甘于被圈住不走？）

以内容运营为例，随着用户数量的增长，用户的需求也更加多样化，这时内容展现的形式和场景就要跟上，于是逐步形成一个内容矩阵：

（本图仅供参考，因具体项目而异）

成交，除了较为常见的各种营销伎俩以外，更应该要构建起符合用户体验的成交闭环，想尽一切办法满足用户的期待，甚至要超出用户的期待。

这些就是我在一步步验证的“法”，它们让我们表现得更加稳定。它们的有效周期比“术”的要长，而且在一定程度上可以应对互联网江湖中的“动荡”。可是，这对团队各个环节的迭代能力要求更高，好比一辆由各种零部件组成的汽车，如果只升级了发动机，其他零部件也许会变成进步的阻碍。因此，“法”也会被框架中各环的“术”制约着，如果两者的迭代不在同一个频率上，往往会损耗掉团队的能量。

道

实际上，“法”是承上启下的法门，往下，它们指导着术的开展，往上，又贯彻着“道”的方向。所以，“道”才是Bigboss。道，约等于战略，更多在于对内外部因素的融合，对远近目标和宏观环境的思考，对整体计划的论证。

（BAT巨头甚至许多创业公司，已逐步呈现出如上图般的“道”）

因为太年轻的缘故，关于“道”的思考仍旧肤浅，实在不敢自称“得道”，也惶恐于“论道”，只能说仍在孜孜不倦又乐在其中地求索。况且，即使掌握了道，也不见得就等于真理在握了，毕竟，这个世界唯一不变的就是变化。

为什么要写这篇文章？

两年多以前，因为策划组织数十场创投活动的缘故，我与不少在创业热潮中“崛起”的创业新星们有过许多交流，彼时正是几波社交红利的高潮如海浪般汇涌，年轻的弄潮儿们激情澎湃，谈笑间就像已有十足把握明天睡醒之后就一定会来几百万用户一般。后来回味，才逐渐发现当时极大多数的观点都沉醉于各类策略、手段的复制效仿和对风口永不偏移的意淫，依恋于各种“术”的狂想。

从去年在在行当行家至今，由于我话题的缘故（初创项目冷启动、社群运营等），付费约见我的85位“学员”都是创业者或项目的运营总监，相比之前，其中也多是正在历经资本寒冬而挣扎突围的互联网项目或已经深刻意识到岌岌可危的传统企业老板。因为参与“案例”的丰富多元，我的视野和思路也得以横向拓宽，期间也正当我带领团队“突围”的迭代时期，运营策略、模型的沉淀让我有了更多纵向的认知。交流、思考和理论的融汇，加上实战中的迭代，让我参悟出互联网运营中的“术、法、道”。

与一直坚持迭代、坚持理论与实践结合的友人们共勉。