2年管理经验的90后，总结了12000字管理心得

关于管理这件事，千人千面，我尽量把我这几年在管理上遇到的困惑和思考按照以下四点罗列出来，多多指教。

注：文章约12000字，信息量较大，故列出文章大体框架，供参考整理思路。

一、团队搭建5大步骤

早在《圣经》中就写过“凡自高的，必降为卑；自卑的，必升为高。”谁想要居首位，就必须甘居众人的末位，当大众的仆人。团队管理就是如此。

特别是现在的互联网团队基本是同龄人，最忌讳权力崇拜。坦诚和尊重，足以解决大多问题。

1、部门章程

不以规矩，不成方圆。或许在团队建立之初，大多是专业人士，能主动担责各尽其职，但随着发展壮大，新人涌现，靠自觉和人情管理就显得脆弱，这时就有必要和所有成员议定“部门章程”。

这东西相当于新人指导手册，告诉他这个部门日常是如何运作，哪儿有雷，哪儿可以撒欢。其中常见的章程条例有这些：

（1）部门架构

1. 小组概要（图左上）
2. 人员编制（图左下）
3. 岗位职责（图右侧）

在部门章程里，部门架构这块内容变得越来越尴尬，大多条例都因为各种各样的原因沦为“面子工程”。但对于管理者而言，一定要清楚每个岗位最重要的职责，想让一个人承担大部分工作成为“全才”，最后不过是庸才而已。

（2）立项流程

不同小组提出需求开展某项活动时，应由管理组议定项目负责人，专项负责人和管理组拥有共同决策权，部门其他成员具有审议权。具体流程如下：

1. 启动：由部门某成员提出创意或点子，在小组内部过审，并知会管理组，授权或承认该项目的存在并制定项目负责人（默认为主管）；
2. 计划：由项目负责人确定小组分工并制定验收标准，在正常情况下，面对项目负责人提出的合理要求，部门全组必须全力支持，如有意见可以直接向项目负责人或管理组反应；
3. 执行：确定项目的分工及完成标准后，安排各小组按步骤执行；
4. 监控：在项目推进过程中评估项目的发展是否按照正常计划在推进，如果不是，则寻找问题点，将问题点反馈给项目负责人记录解决；
5. 总结：完成项目后，对项目的实际完成情况进行评估，项目是否按时完成？是否在预算内完成？是否达到预计完成效果？形成文档留存。

（3）会议制度

1. 部门例会：部门定期开展例会，频率为每周一次，时间固定在每周第一天（默认周一）的 14 : 30 ，时长控制在 20 分钟以内。所有成员必须提前到会议室准备，如有无故迟到行为，乐捐 5 元。周会内容就是让明星个人讲经验，后进个人谈改进。
2. 普通会议：当部门成员确定发起部门会议时，一般情况下需要至少提前 30 分钟通知，并注明会议主题、时长、参与小组/成员。

（4）工作汇报

每天 9 : 10 开始分小组在会议区站立汇报当日重点工作，部门所有成员项目同步。下班前 17 : 30 填写 Excel 日报提交到 SVN ，方便主管汇总制作当日简报。

部门所有文档的提交参考时间为：

日报告（全员）

日汇总（管理）因作者公司隐私，故模糊处理

周简报（管理）因作者公司隐私，故模糊处理

月报表（主管）

制定部门报表规范的初衷很简单，一是规范工作内容，存档记录，二是便于领导查阅汇报。但由于我的性格，吃亏太多了。

以上表格图是我当初给团队制定的部分报表模板，最早日汇总由全员填写提交管理查阅，日报告由管理查阅后综合提交方便领导查阅，周简报由管理汇总提交领导，月报表由主管填写留底。

但现在只留下了日汇报、日汇总、周简报三张表，其他全砍掉了。

为什么？因为我太苛求了！！我注重规范不仅要求正确填表，甚至是控制单元格长宽，为了在日汇总中方便统计同一项目的参与人数，要求全员统一工作名称，还列出了一长串日常规范项目名。

起初同事就颇有微词，我力排众议推行了近三个月，终于后知后觉这是个多么反人类的工作！

在推行过程中我发现，表格失去了它原有的作用，越来越多同事因为反感，每天只是当做完成任务，完成结果和完成时间全凭感觉而非实际情况；领导层也由于事务繁忙，基本没时间看这些规范的报表。

也就是说不管表格多么漂亮，终究是流于形式。我意识到我可能是“没有大公司的命，却犯了大公司的病。”

砍掉大多“形式报表”后，同事们面上写着的都是“早该这样了啊！！”只保留了日报的原因是因为日报是所有汇报的基础，而简报的形式是“项目进度 + 本/下周重点事项 + 个人汇总”，用 word ，不论格式，只要把问题说清楚就行。

“重形不重意”，是所有管理者需要避开的陷阱。每天面对大量繁杂的报表时，一定要想方设法去简化，不要为了报表做报表，只会浪费时间。

文字传达的信息永远不比口头快，多和部门成员交流，了解情况，文字和表述结合，才是正道。

最后，不少企业已经开始使用更高效的解决方案，比如 Teambition 、 Tower 、钉钉等，但是公司内部一定要有创新者和领导的极力推动，毕竟多数人还很“传统”。

（5）文档规范

• 文档存放：管理者分配好文件夹，制定不同类型文件的存放位置，告知团队成员
• 文件命名：姓名 + 标题 + 日期，例如“涂俊杰-如何管理团队 2016-11-15.doc”

（6）培训计划

为提高部门人员专业素养并持续提高团队业务能力，运营部组织每两周开展一次内部培训会，时间一般安排在每周五下午，时长控制在1小时以内。

会议流程：

• 培训会议召开通知：确定时间、地点、参与人员、会议主题
• 参考资料的准备：幻灯片、板书、文印资料等
• 会议环节：分段讲述、随时提问
• 会后资料共享：会议后整理所有会议资料，将资料上传到云盘

（7）乐捐事宜

本着“乐捐不是目的，改进才是”的理念，部门推出乐捐制度，希望所有同事在工作中能遵守部门规章制度。所有乐捐金额将存入部门基金池，用于部门活动的开展。

乐捐条件参考：

• 上班迟到：除不可抗力，每月迟到一次乐捐 5 元
• 会议迟到：无故迟到一次乐捐 5 元
• 工作汇报超时：每日/周/月/季工作汇报未按照要求时间提交，一次乐捐 5 元

注：主管层以上乐捐金额*2

（8）部门活动

部门每月会举办 1 次部门活动，公司提供活动经费XX元/每人。

活动举办流程：

• 部门选举娱乐委员：选举方式视情况分为推荐、自荐和抽签，暂定为每月更换一次。
• 游玩项目议定：由娱乐委员收集全员意见，并作出整理，娱乐委员具有最终决定权。
• 游玩费用：在公司活动中，费用由管理组垫付，回到公司后由文娱委员负责整理发票并申请报销，活动结束后多余金额存入部门基金池，缺少金额继续由所有同事均摊收取。

以上，大概就是一个部门章程中经常会涉及到的条例。

肯定会有人说这些条条框框真是麻烦，做人不能简单点？其实在实际推行过程中，会简单很多，比如大家聊天时提到有家餐馆味道不错，这个月想去搓一顿，那就定好时间，没有什么委员选举，说走就走。

规则的存在不是为了约束主动的人，而是少部分不够主动的人。

最后要给到管理者的经验是，管理者一定要分清楚原则问题和行政问题（原则问题诸如项目责任人的确立、管理者的授权等；行政问题诸如一次迟到或着装休闲等），不要在行政问题上死抠，视公司环境和成员主动性调整规范，规矩是死的，人是活的。

2、奖惩机制

在“部门章程”中的“乐捐事宜”就属于奖惩机制的一种。而奖惩的关键在于当你罚了同事 10 块钱，今后要找理由奖励他 30 块。

在奖励和惩罚两种方法中，我始终推崇奖励，惩罚只是作为辅助。千万不能让同事在潜意识里产生负反馈。

比如我曾经会叫几位最近业务成绩不太好的同事去会议室聊天，聊天过程中指出他的问题并适当引导。但是你不能只因为同事“业绩不好”就让他去会议室“聊天”。

久而久之，所有同事都会默认为“被叫去会议室=业绩不好”，这样的后果就是所有人都害怕我叫他，害怕去会议室。

当我意识到这个问题，首先换了一个轻松的聊天地点，比如休息区（会议室自带严肃属性），然后不只因为业务下滑才聊天，也在同事业务超额完成的时候单独鼓励，并申请一些实质性的奖励发放。

说了“惩罚”，再聊奖励。新来的管理，想要尽快和同事打成一片，除了专业能力突出之外，就是多请客，多在容易带来好感的事情上曝光，带来好感的事情最常见的的就是请客吃饭（下午茶）。但是你以为突然在群里说“今天下午我请客下午茶”就是好方法么？

心理学有个经典条件反射，刚才在“惩罚”里提到“被叫去会议室=业绩不好”就算一种，对于惩罚我们需要避免条件反射，做到无规可循，但是对于奖励我们反而要利用条件反射，让其他人一有好事就想到你，占领好感高地。

那么这个下午茶该怎么请呢？回答是，在团队完成了某个小目标的时候，或者在团队测试出一条可行性方法的时候。成员目标达成，会自带成就感，这时候如果你能锦上添花，在大家心情好的时候请个下午茶，好感度 double 。(土豪随意)

3、KPI ？ KPI ！

KPI（Key Performance Indicator：关键绩效指标），大部分同事对 KPI 厌恶至极。追溯根源不难发现这个矛盾在设立 KPI 之初就已经埋下。

领导层希望最大限度的激发员工积极性推动目标，所以设定高 KPI ，但是高 KPI 带来的刺激程度并不是所有人都能接受，特别是当 KPI 挂钩工资，一旦员工受罚，必然怨声载道。

这次，我们不聊 KPI 到底要不要，好不好，我们来聊设定一个合格的 KPI 有哪些方法？

（1）定值 KPI

有些领导人深陷“年度目标”无法自拔，关键是领导如果执意要非常清晰业务指标，例如“一年后微信粉丝XXX”，“微信头条均阅读量XXX”之类。那么结果就是在分解月指标时只能按照月份均分，得出一条稳步上升的曲线。

这就意味着 KPI 值的容错率非常低，因为市场不可预测，可能第一季度平稳上升，第二季度突然来个幺蛾子大幅下降呢？如果挂钩工资奖惩，是不是意味着员工在第二季度只能喝稀饭呢？

所以，短期的定值 KPI ，或许可以适当刺激，长期的定值 KPI ，就是藐视市场。

定值 KPI – 理想曲线

（2）浮动 KPI

什么是浮动 KPI ？就是环比统计，本月成绩与上月对比，把时间粒度切分，风险分散，指标多为百分比制。

例如“获客单价较上月降低 5% ”，“咨询量较上月提高 10% ”之类。这样做的结果是，把超额完成和未完成分布均衡，这个月出了幺蛾子， KPI 值突然下降，被罚，那下个月最少会回升正常值，对比之下上个月罚的钱这个月就能赚回来，出了黑天鹅，也是同理。

浮动 KPI 最大的特点就是跟随市场的变动而变动，在员工的赏罚之间快速制衡。当然，浮动 KPI 也不是没有缺陷，因为是以上月值为基数，容易“小富则安”，大方向感缺失。

所以目前比较普遍的解决办法是使用“浮动 + 基准值”的 KPI 形式，如“获客单价较上月降低 5% ，达成得 10 分，低至 50 元 / 人，额外得 5 分”之类。

浮动KPI – 现实曲线

管理者如何制定 KPI 是一门艺术。

不仅要设定奖罚力度（奖励金额>惩罚金额），还需要在同事和领导之间找到平衡；不仅要视企业发展阶段使用不同的 KPI 方法，还要深入了解业务找到关键指标和基准值；不仅要思考客观分数和主观分数的配比，还要琢磨表格的展现形式…可能千辛万苦制定出的 KPI ，还没经过测试就被喷成狗。

小事情，大智慧。

因作者隐私，故做模糊处理

4、招聘 / 离职

任何一个团队，都无法避免老成员流失和新成员的进入。团队成员是我们每天都会接触面对的人，所以招任何一个人，不论职位都要谨慎；辞退任何一位同事，都要三思后行。

（1）招聘

团队正值用人之际，向人事提出需求申请，在此之前，管理者必须非常清楚需要招揽一个什么样的人，要找执行人才还是战略人才？需要他哪方面能力突出？希望这个人入职后给团队带来哪些改变？

经过几次面试之后，对应聘者的言谈举止应该有了大致的了解，应聘者的面试作品也能反映出部分业务能力。但是真正的考验一定是入职之后。

一般来说，在面试者入职的前三天是第一道坎（熟悉部门规范），一周是第二道坎（熟悉业务流程），一月是第三道坎（是否能优秀完成任务），结束面试期之前一定要有明确结果（是否有优化工作的意识），决定去留。

说个关于我的反面例子。

我所在部门需要扩招，有两名面试者同时通过人事一面，但是两个人都有些缺点， A 对业务的熟悉度较差， B 态度有些高傲。在两人入职的第三天，我决定放弃 B ，留用 A 。

理由是一个人的业务能力可以逐渐提高，但是态度品性却难以改变。所以哪怕最后 B 写出来的业务方案明显比 A 专业。

在 A 入职后，我安排了大量执行性工作，忽略了新员工在试用期的多维度测试环节，这些执行性的工作掩盖了 A 对一些开放问题的思路和能力局限。两个月后， A 通过试用期，等到业务量增多，我不得不交付一些开放工作（没有具体的步骤，需要自己试水总结）给 A 。

但是 A 面对这些问题的处理方式很迷茫，在没有具体指导的情况下难以开展，必须要我手把手教，我一边工作，一边培训。

A 最大的问题就是缺乏思考的主动性，习惯被动接受执行性的工作。这样的性格或许不太适合开拓团队，特别是在名额有限的情况下。

上面这些问题都是我的反思，但是我发现我最大的错误在于我定错了招人的标准，我错误的把标准放在 A 和 B 之间，潜意识认为一定要从这两人中选出一个，反而忘记了招聘岗位的准绳。这件事情一直提醒我，招人必须谨慎，否则受累的还是自己。

（2）离职

天下无不散宴席，总会有同事因为某些事情离职。管理者获知该同事提出离职申请后，就需要去了解员工离职原因。

一般来说不外乎有更好的去处，主动请辞；对团队或个人不满；被动离职；希望通过离职向领导申请加薪，威胁离职；业务能力不够，公司辞退。

先说主动请辞。如果是同事找到更好的去处，管理者可以和他聊聊对未来的打算，帮他分析一下新职位合不合适，提点一些新入职后要注意的地方。

同时，在营造一个友好的沟通氛围后，可以问一些他本人对于团队的建议。这时候，他可能会因为即将离职，说一些在职时不会透露的内容，一定要仔细留意。如果同事确定要离开，那么嘱咐他做好工作交接，祝他事业顺利就好。

其次被动离职。如果团队出现了“有你没我”这种极端情况，管理者必须反思，为什么会允许这种情况的存在？

先找到症结点，人 VS 人的问题，就衡量两人的价值情况，决定去留（到了这种程度，一般无法和解）；人 VS 环境，小团队的环境问题可以努力改变，但是大环境只能婉言相劝并向领导反馈，实在无法留住，后续依然好聚好散。

再说威胁离职。先给结论，所有拿离职来威胁领导希望加薪的行为都是下下策。正常的申请加薪流程应该是：整理业绩→拿着业绩向领导提出加薪→得到答复→加则留不加再提出离职。

最后是公司辞退。如果因为员工长期业务不达标，能力不足，那么管理者应当至少提前一个月给该员工敲警钟，严肃的指出业务问题并给出可行建议，如果该员工仍然无法提升业绩，那么向人事申请辞退并提交业务成绩证明。

另外，还有一种极端情况，那就是公司无理由辞退。如果企业提前一个月告知，然后按照《劳动法》支付工资，当然没事。但是企业既不想支付补偿，又想要强制辞退。管理者先要意识到，东家非常“不厚道”。

这时候切记，管理者需要站在被辞退员工的角度出面和人事及领导谈判，商量补偿，并且为同事提供切实可行的自保方法（劳动法）。而不是代表人事出面辞退员工，这样你不仅会被喷死，还会在团队中威信全无。对于这样一家企业来说，今天他能无理由辞退其他同事，明天就能无理由辞退你。

5、团队氛围

所谓团队氛围，不仅是团队内部营造的，更建立在整个企业文化之上。如果整个企业是狼性文化，你想把团队打造成温和派，怕是行不通。企业文化的改变绝非一人之力，而最需要注意的团队氛围管理是以下几点：

（1）负面控制

团队难免遇到困难时期，在困难时期管理者除了要向团队灌输正能量，还要做好负面控制。有不满是难免的，但是绝对不能出现推卸责任或边缘化同事的情况。

负面控制有个前提，首先是管理者不能说丧气话！面对某个小组的失利，千万不能说像“领导更加重视XX组，所以我们这边难过是正常的”这种话，一旦管理者说出这种话，那么被轻视的小组就等于是打入冷宫，哪儿还来奋斗的激情？

另外，要给团队合理吐槽的机会。可以设置“吐槽会”，比如每周五上午有半个小时的吐槽时间，任何人都可以被吐槽，合理吐槽（提出问题并给出个人建议和解决方案）+1 分。

当同一个人因为同一件事被吐槽超过 3 次，那么被吐槽者需要完成某个特定的惩罚，如当着团队的面表演节目之类（最好别光罚钱，大庭广众的羞耻感可比钱来的刺激）。

一定要注意维护好吐槽会的平等。不论参与者职务高低，一旦触发惩罚，必须受罚。

（2）成就感管理

团队最大的成就感当然来自业务指标的突破。管理者必须清晰的向所有团队成员解释完成某个指标所带来的意义，让团队意识到具体的场景并兴奋起来。

例如，管理者说“今天我们的日均访客目标突破了 2000 ”就不比“今天我们的日均访客目标突破了 2000 ，比之前1500的成绩提高了 33.3% ，帮公司多赚了 5000 块”来得好。

把关键指标通过统计出的数据描述为真金白银，不仅能让团队成就感爆棚，也能让团队成员知道自己的工作价值。

还有一项常常被忽略的成就感来源，那就是生活成就感。

管理者可以把自己或其他人的优秀习惯进行提炼，比如我曾经在团队组织过 15 天读完一本书行动，向公司提出购书申请，每人读完书本后写一篇读书笔记，相互传阅并口头讲述给他人。生活和工作，其实不一定要完全分开。

（3）管理者的绝对权力

虽说任何团队都是公司的财产，但是我认为团队管理者在充当团队保护伞的同时，要始终掌握团队内的“绝对权力”。

比如可能会出现的“越权行为”，当有其他团队管理者甚至领导人直接越过我向我下辖的某位同事下达命令时，我会在大群马上接过话题，重新按照我的想法进行任务分配，并委婉表示下次有需要支持的地方请@我就好。

再就是“分权行为”，管理者在内部培养接班人时不要犯懒，避免贸然让接班人迅速对外以求减轻工作。

关于“分权”这件事，其实就是要掌握一个度，这个“度”，对我来说就是管理者必须主导所有外部联系，控制接班人直接和其他部门领导沟通，如果认为时机到了，那么第一次也必须是在你的协助下沟通，并向其他部门同事表示今后部分工作会委派他来跟进，规范授权。

二、Leader需要培养的9种能力

关于优秀的管理者需要有哪些个人能力，我觉得可以分为专业能力、培养接班人能力、系统思考能力、优先级能力、沟通能力、认识自己能力、时间管理能力、个人素养，八个方面。

1、专业能力

管理者本职岗位的专业能力是所有能力之首，在团队中不要妄图以人情、素养服人，这些永远是加分项，不是必须项。

项目之初，管理者须亲自参与到项目中来，明确项目每一个节点及步骤。鞭策团队，带团队走一次完整的流程，项目完成后辅以数据证明，让每个环节的同事知道自己的付出得到了什么回报，哪些流程可以优化改进。

一般来说在管理者亲自主导完成 1 – 2 个项目之后，就可以开始由主导角色转变为辅助角色，从前更多的是监控项目进度，现在更多为整个团队提供弹药和资源。（切忌下属做事做得好，管理认为自己能做的比他更好这种竞争心理）

管理者的“贡献力”由直接业绩转换为团队业绩，开始更加关注团队成长，这是个人能力转化为团队领导力的特征。同时引出第二个能力，培养接班人。

2、培养接班人

不知道现在团队管理者还有没有“教会徒弟饿死师傅”这种思想，我的人生准则就是提倡分享。没有先贤的分享就没有后辈的进步，想要整个团队大步提升，就把你的优秀经验共享出来，分享过程中优秀的思考者会冒头，这些优秀的善于思考的同事就是你将来的左右手。

当下属能完成你做的绝大部分工作，甚至整个团队缺了你也不会翻车的时候，我认为管理者在培养团队这方面是合格的。

事实上，我通过这段时间的输出分享，收获巨大。在分享的过程中，我必须琢磨透每一个关联知识点，打通知识树的上下层。

这样来说，你教给别人的只是一杯水，但是自己先灌了一桶水。在教授的同时，自己也能加深记忆，遇到不清晰的问题还可以帮助你反思，这么好的机会，你要选择浪费敝帚自珍？

不要害怕暴露实力，你的杀手锏总有一天会被时代抛弃。始终记住“学不如教”！

3、系统思考能力

刚才提到分享，在分享过程中，爱思考的同事可能会问一些上下文联系的问题。

比如你正在向同事讲解“ 404 ”的问题，说到“出现死链要设置返回 404 状态码”，同事好奇再问，那还有哪些常见的状态码，常听别人的 301 、 302 又是什么意思呢？

如果你对“ HTTP 状态码”这个知识点没有深入了解，那肯定是懵逼的，你更不会知道顶级域名使用 301 （永久跳转）和 302 （暂时转向）到主域带来的影响。

现在是碎片化时代，太多短篇文章会分散我们的注意力，没事刷刷微博、微信，几分钟几十分钟的碎片时间就这样被消耗。

所以我规定自己每周读一本书，关注书籍中的系统思考以及作者成书的逻辑。包括我所有的文章输出，全都是按照我的逻辑框架在走，虽然很长，但是我要告诉读者，我学到这一步所有的逻辑线在哪里。

关注自身系统思考的能力，不仅有利于项目的复盘总结，也有利于个人的迅速成长。

4、优先级能力

分清楚待办事项的优先级，一定是管理者必备的能力。很多文章里有写，我就不多重复。

一般情况下，都是按照“时间——紧急程度”四象限划分。通常，领导任务 > 团队任务 > 个人任务，如图示：

图片来自网络

5、沟通能力

如果我设定了某个其他团队提交的支援需求优先级为“紧急但不重要”，但在其他团队看来，或许这件事是“紧急且重要”。如何解决？这就体现出管理者的沟通/谈判能力。

沟通的过程中，先说清楚你的想法，为什么会这么安排，为什么有这样的决定。双方进行信息共享，然后判定是否需要修改优先级。

如果确实是管理者的疏忽，那么调整后修改优先级即可。如果只是对方的“伪需求”那么也适当安抚，表示已经受到重视，完成手头重要的工作后会马上跟进，向对方表态，你已经重视了该问题。一般来说，对方其实要的也就是你的“重视”而已。

在沟通中，难免会出现摩擦。管理者的沟通能力最好同时包括“情绪管理能力”，任何时候都不要在公共场合口出恶言，情绪失控。

始终牢记双方沟通的目的，不要中途被情绪绑架，偏离了初衷。例如我曾经在和其他部门沟通“网站客服系统更换”问题时，提出把XX为XX软件，结果客服部的同事以“学习成本”为由，表示反对。我说明新系统上手快，界面更美观。

但最后因为情绪激动，导致双方的话题偏移，爆发了一些旧问题，比如“客服每天接到的咨询量下降”之类完全和初衷无关的东西，由商量变成了纯吐槽，沟通失败。

良好的沟通方法是所有人都需要好好学习的地方，怎么说话，怎么维持气氛，都已经有很好的借鉴。有心学习，推荐大家看《关键对话》这本书。

6、认识自己的能力

文章开头提到，我发现管理其实是一个“重拾自我”的过程，更多的是管理自己，而不是他人。他人的秉性很难改变，也不要奢求改变，我能做的就是改变自己，通过改变自己的过程去影响他人。

怎样才叫认识自己呢？有几个很简单的测试问题，这些测试问题大多面试时就会提到，但这时候它们不再是面试技巧，更多的是为了看清自己。

• 我的优缺点有哪些？
• 我做事的原则有哪些？
• 我有哪方面的兴趣爱好？
• 其他同事眼中的我是怎样的？

能尽量详细地回答出这几个问题，代表你对自己有基本的认知度，认识自己，才能更好的改变自己。人活在世，最大的对手，永远不是别人。

7、时间管理能力

管理者时间宝贵，务必力求尽早跳出执行层，以更高的战略眼光去看问题。这就是为什么这么多大牛乐于分享自己的知识还能保证自己立于不败之地的精髓所在。

看待问题的“大局观”就是一个人的不可替代性。而培养这种“大局观”的前提，必须是能够合理安排工作，腾出完整的时间块，供自己学习思考。

关于时间管理，展开来说也是个大话题，有兴趣的朋友可以看一看我之前的文章《数据人生丨如何进行高效的目标管理？》，里详细记录了我的时间/目标的管理方法。

实践中对我的影响巨大，让我更深刻的从时间角度认识自己，发现平时不被注意的问题，在潜意识里种下的时间节奏的种子。

8、个人素质

传说中的个人魅力大多体现在一些细节上，管理者对待这些细节的处理方式就是个人的行为名片，常见的需要注意的个人素质行为有：

• 会议时电话静音
• 进办公室前敲门
• 有同事在开会时注视，以表尊重
• 用过饮水机后关门
• 离开工位时熄/锁屏
• 下班离开时把椅子推进桌下
• 多说请，并看着同事说辛苦/谢谢
• 保证桌面整洁
• 不在公司吃有味道的食物
• 知人不评人

最后，需要强调一点，个人的素质行为不应该成为工作中的主导，也就是说领导者不该试图在业绩不好的时候拿素质说话，也不要标榜哪些行为很好，这些只是加分项。

9、隐性经验

在职场中，始终牢记“没有人应该帮助你”这个观点，会让你减少很多没用的抱怨。聊到这里，再说两条职场隐性经验（潜规则）。

• 注重穿着打扮，越职业越让人觉得你的能力强
• 工作区说话/曝光次数越多，职务越高

三、5个管理痛点的分享

这部分纯属私货，只是写下我的想法和思考，不接受喷子，友好交流。

1、管理者应该是温和派还是严厉派？

管理之初，这个问题一直困扰着我。我不喜欢批评，更不喜欢厉声呵斥，妥妥的温和派。为此我一直担心同事不服。

那段时间，一直是“每一种性格都能成功”这样一句类似鸡汤的话在支撑着我。一年多后，我和同事闲聊时，听闻他说我为人太严肃。我才突然恍惚，所谓温和派严厉派只是你的一部分标签而已。

成熟的过程是慢慢意识到，这个世界并不是非黑即白。你可以一面严肃、一面温柔，只是这些需要时间。

如果你和我当初有一样困惑，也请你和我一起干了“每一种性格都能成功”这碗鸡汤。因为成功最关键的因素，不在于你是什么派，而是你能不能把事情做好，做得漂亮。

2、管理层能不能和下属做好朋友？

如果没有中间答案的话，我更倾向于不能。管理者和同事之间只要处理好公事，把团队的业绩做好，那就是合格的。

当然，我也见过能和下属公事公办，私下里关系不错的领导。但是有个有趣的现象，那就是当管理和下属玩儿得很嗨的时候，下属内心是希望领导不在场的，所以私下里关系虽然好，但是朋友圈有些话题仍会屏蔽。

不同职位等级的人之间确实是有一条线存在，不论你认同不认同。

在工作中打理好团队，做好自己的事情就足够，有适当的“权力距离”，方便工作推行也挺好的，至于能不能做好朋友，不必强求。

3、遇见能力强但不服管的员工该怎么办？

首先证实是员工能力确实强，还是员工自以为是。如果是员工自以为是，果断辞退，不要有任何犹豫。虽然可以耐心指导纠正，但是耗不起。

如果确实是员工业务能力强，那么你就要适当的反省，管理者对于这些业务能力强的人最大的帮助就是声明边界，边界以内让他们放手去闯，不要设立一些常规的条条框框阻碍他们。真的是天才，你迟早会让路，虚心学习，别端架子。

还有一种极端情况，那就是员工的能力确实强，但同时又很自负，会当面质疑并顶撞你。我曾经面对过这样的问题。解决办法就是辞退，你这里装不下他。

“当面顶撞你”这种事次数多了必然有损你的威信和自信心，如果任由他继续在团队中行走，不仅不会帮你博得“宽容大度”的美名，还可能让你越来越烦躁，影响判断力。顶撞你事小，破坏团队气氛绝不容许。与其这样，不如辞退得个清净。

4、规则在一个团队中好还是不好？

创业前期的默契小团队，没规则可以让大家撸起袖子大干一场，可是团队要壮大必须有规则。就像上文提到日/周/月报表的例子。

当管理者试行观察下属和上级对规则的反应后，就要马上做出对比结论，千万别“折中”一半老规矩，一半新规矩，最后没什么卵用。

任何一个规则的制定，都不能凭着之前的经验照搬，不同的公司有不同的文化和氛围，发现规则水土不服时就要果断舍弃，寻找更高效的解决办法。

没人喜欢冗长业余的会议，也没人喜欢看着就头大的报表。管理者不该以“我原来用这一套管理得挺好”的借口来麻痹自己，规则因人而异。

5、如何应对不同团队“踢皮球”行为？

因为我本人处在运营岗，可能沟通部门及杂事较多，不少其他部门的人会以各种各样的要求提出“支援”。

管理者首先要明确部门的职责范围和界限，千万不能因为是小事就随便接别人的猴子。这种小事能接一次，永远会有第二次。

如果其他团队说不会，你就教到他们会；如果领导的意思也是这个活儿你先接，那么管理者必须要向领导传达这件事情只是暂时接手的严肃性，一旦其他部门可以接回，必须马上移交。事情要在开始就说清楚，不然就是“管闲事”。

最后，“踢皮球”在现实中可是个危险信号。凡是其他部门以不懂互联网、不懂 Excel 、不会操作后台等借口撂挑子，坚决当面指出。你是来做大事，不是来当助理的。

四、3本书、6篇文章、1点感悟

1、这3本书值得一看，思维导图已做

《卓有成效的管理者》思维导图

《关键对话》思维导图

《精益创业》思维导图