公司的价值在于用户，但我们的目标却不是用户满意度最大化

• 顾客就是上帝；
• 0差评是最大的鼓励；
• 一切以用户为本；
• 唯一KPI就是用户满意；
• 以客户为导向。

这些宣传语也好，企业文化也罢亦或者是营销或者产品部的最高KPI设置都让我看到了相当多的公司或者独立运营的部门把用户的满意度放到的公司经营，部门运营层面的最高层级，这让我感到相当诧异。

作为一种经营理念，营销、产品设计都会告知我们从用户的角度出发看问题是常识。但这并不是说，用户满意度的最大化是公司或者独立运营的部门的目标，你们的目标应该是利润最大化。无论是营销层面还是产品设计层面，我们从用户的角度去看问题并不是因为我们爱用户，而是因为我们要更好的抓住用户，这好比为了捕鱼而换位思考的渔夫一样。

为什么用户不满意了，却还要继续付费？

前段时间，中国大陆首批米其林餐厅落地上海的事情挺火热，让我想起一次西餐厅的经历：

曾经和一个做投行的朋友吃饭，他很神秘的把我带到了一家西餐厅，跟我说里面菜肴味道一流，并且价廉物美，但是环境很差，问我要不要体验。好奇心驱使我开启了一次别样的西餐之旅。

 

一进门，整间餐厅热闹的就像街边排档一般，服务员坐在我身边的位置上帮你点菜，先收钱；接着，刀、叉、汤勺等一股脑扔在桌上，让我自己摆，环顾四周，却见顾客们似乎都已经习惯这样，丝毫没有抱怨。但当菜肴上来的时候，我明白了其中的缘由，即使盛汤的盘子四周早已伤痕累累，也全然不顾，因为味道果然不同凡响。 更重要的是价格便宜的让你不敢相信，简直怀疑是否又回到了大学校园中的食堂。

 

虽然我对他们的服务极为不满，但是，我依然成为了他们的忠实客户，之后我经常带着我身边出入高级餐厅的朋友来到这家店里吃饭，并且都成为了这里的忠实用户。

为什么？不用着急下结论，再看：

iPhone 7发布，砍掉了耳机插口，改为无线耳机；之后传出iPhone7 帅不过3秒的亮黑色、电流噪音持续不断、关闭飞行模式仍无信号等各种负面因素。

中国的新闻也是相应的报道各种用户不满，销售不火爆，股价受挫等消息。但从几个大的电商平台和身边的果粉与了解到，这些不满并未降低他们不购买产品的意愿，有可能延迟，但没打算变更购买计划。

之前在营销界进行过一次挺XX的辩论，问：“市场营销是指要爱客户还是打击竞争对手？”也就是说，要爱情还是要战争？双方各抒己见，争的不亦乐乎，有说要爱情，有说要战争，还有说要双赢。我也是“呵呵”了，实际上有多少公司对用户、竞争对手、供应商、渠道商都是爱恨交织？这些角色里，哪一个不是希望付出最少，得到最多？这场游戏我们都在玩。

现在有太多的营销人、产品人看了各种大公司发布的高级软文，培训机构发布的高级“干货”一口一个用户体验、客户至上、保证用户满意度等废话。就是不去自己思考一下：那公司存在的本质是什么？

上面的两个例子，再想想“客户满意度最大化”这个概念，多少有点讽刺。前者的那家餐厅里的管理人员，可能根本还不懂“客户满意度”为何物，他们只是按照作了多少年的办法，走“价廉物美”的路线，却无意中吸引和保留了大批顾客，当中一定也包括了许多像我一样对服务非常挑剔的人，但我们心甘情愿地忍受那里恶劣的服务，只为享受那里的美味佳肴。

为何？西餐厅抓住了来这里的顾客的最基本需求 ： 寻求价廉物美的食物。 如果有良好的服务，那是锦上添花；如果没有，也可以接受。反之，如果在一间服务非常周到，环境也非常优雅，但菜次价高的饭店里，你即使对他们的服务再满意， 相信再来光顾的机会也不大，因为他们忽略了你来到这里的最根本需求。

学会看清现实

发现用户真正需求，使他们的满意度最大化，这并不是营销的目标。

很简单，因为用户的真正需求是：“他们需要的是免费的、更好的产品”。

如果有一天你的用户真的十分满意，告诉你说，他永远就不会去找你的竞争对手，哪怕你的价格翻一番也不去，如果你是营销负责人或者是运营负责人你会怎么做？既然用户和么满意，那就赶紧提价或者收费，对吧？

实际上，我们只需要让用户足够满意，并且保证他不去找竞争对手的产品就好了；在这个基础上，没增加一份满意度都应该伴随收费的价格增长，也就是我们的利润应该增长。

更有趣更真实的是，如果你成功让你的用户完全依赖你，并且无处可走额话，那你根本不用考虑什么客户满意度了。甚至可能会出现，用户满意会成为与你作对的东西。

例如曾经的微软，作为PC时代的垄断者，他将来业务的最大竞争对手就是现在的业务。所以如果微软持续让现在的用户满意度最大化的话，它会失去未来升级业务的机会。这也是为什么word的功能现在越来越全，但是诸如分屏的常用功能找不到了。这也不知道是哪个产品经理做的决定，如果几年后，这个功能又回来了，我估计还可以说这个是一个创新。

所以，记住：你的营销做的越好，客户满意度越不重要。

公司的价值在哪里？

不管是站在营销、产品、运营层面，一旦从经营理念出发，不难发现互联网时代的公司资产价值取决于所拥有的用户。没有用户，公司的账面价值最多只是虚构的历史产物罢了，这也是为什么必须要从用户的角度来经营管理公司，做营销产品决策，因为这才是唯一重要的事情。在营销和产品运营中，我们都知道的常识是，拥有好的用户，才会有好结局。

随着大多数企业开始关注“客户满意度”，这就变成了一个基础条件，但是大多数公司对于这个基础条件的理解过于片面。或者是把“客户满意度”当做单纯的“客户服务满意度”，认为提高服务水平，产品用户体验，就能吸引用户，提高营收，前两年APP火热的时候各种打着以“用户体验”为驱动力的产品，现在都不知道飞哪去了。这就是不能为公司创造效益的“好的”用户体验产品的结局。因为你忽略的用户对于APP的期望值，造成花的成本比竞品高，却在市场上被动挨打。

如同“用户运营”理念一样，衡量这些观念是否真正有市场的唯一标准是看其能否为企业带来更大效益，提高营收。“客户满意度”亦如此。我们谈“客户满意度”的目的是什么？ 抛开所有脉脉温情的字眼，根本还是帮助企业提高营收 ：赚钱。我对这一点能力毫不怀疑，只是方法的问题。

很多用户运营的高层都明白的一个基本道理是：你的每个用户都需要你去关怀吗？现在的答案肯定是否定的，因为企业的资源是有限的，每个用户对企业的贡献也是不同的，所以我们需要用一种差异化的方式（每类用户区别对待）去实现用户运营中以用户为中心的理念。同样，谈“客户满意度”以前，我们也应该先理解我们的客户来找我们的目的，他们到底想从我这里获得什么？他们的根本需求是什么？用我们的服务，产品去最大限度地满足他们的需求，这才有机会能够获得与提高企业营收相关的“客户满意度”。

上汽通用汽车金融公司的贷款利息比银行高出了1.1至1.5个百分点。总经理魏德明说：

我们相信，这样的利率真实地反映了我们服务的价值。我们的目标是把世界一流的服务带到中国来，我们不期望通过低价达到这个目标。

这是为什么？因为收费才能创造好产品

便宜没好货，这是人们对商品性价比最经典的概括。免费服务，事实上等于变相降价。但这不是最关键原因。更致命的影响是如果不对服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺，也绝不会关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

我店里有什么衣服就卖什么衣服——这必然只能停留在营销的最低层面。

我群里面一位高级产品总监买了一部手机，半年修4次，每次维修中心的态度都极好，派人上门取货、维修期间给代用机。但他发誓说再也不用这个牌子的手机了。这家公司投入了大量的资源做服务，试图用服务去弥补产品的不足，但他们失败了。当年这家公司的业绩表现证明这位顾客绝不是唯一的逃离者。

制定一个公司的营销体系时，我们必须认识到的是：服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。

把服务定位于弥补产品的不足，是一个非常可怕的观念。我接触过很多公司，这些公司在意识到用户不满的同时，高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，营销体系的顶层设计中服务和产品是底层的地基。

爱君者，唯君尔

这次分享的主题其实包含两个观点：

1. 企业需要用户满意度；
2. 企业需要有商业价值的用户

基于这两个观点同时产出了营销层面的两种做法：

1. 从客户角度看问题；
2. 收费才能准确判断价值。

从用户角度看问题，做不到是常态。

我有时候经常在群里面调侃一些公司说：你们的公司文化就是说归说，做归做，日子照常过。这就跟银行都是在我们上班后开门，下班前打烊一样。

很多公司的高管实际上对自己公司的产品时没有任何真实消费经历的（注意真实）。因为职位越高你越碰不到消费者实际遇到的事件：付完款货品迟迟收不到；联系客服响应事件很慢，电话系统折磨死人，各种售后流程错综复杂。这就是你职位越高，就越不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费。

杰·亚伯拉罕在《优势策略营销》中有个观点是：

如果你和你的客户生活咋两个完全不同的世界，那么你就很难见其所见。

所以，你们发现把这个思路应用的最好的行业是微商和会销，有一句至理名言叫做：感同身受，体会客户的痛苦。

我有幸都参与过微商和会销这两个行业，而且都是在这两个行业里不错的公司做过顾问。所以我切身体会到了什么是真正的企业需要客户满意度，而当初我们是这么做的：

1. 看清现实，把自家的产品扒光了在你的内部核心员工面前，一点点的挑错并改正。
2. 在CRM系统里面找到已经被运营判定为离开的用户，想办法联系上，并让高层带着一线员工去与用户谈谈。
3. 销售团队搭建时，可以建立红领巾系统（一种销售的名称），红领巾销售占你整体销售的20%—30%，这些销售来自你的用户。
4. 社群管理，与用户拉进距离，又自成一格体系，学会用户管用户。
5. 做自己公司的客户。
6. 做竞品公司的客户。

说明：关于第5.6两点有很多竞品体验的意味，但最后你要成为的是客户，而不是你们公司运营岗位中的竞品分析师。

有商业价值的用户=用户是有可变现能力的

目前的互联网公司之所以都在大量的占领入口，积累用户数量。是因为公司的经营者都深知公司最后的估值或产值多少很大一部分原因来自于我们的用户。但在这里我们需要加一个前置条件就是公司需要的是有商业价值的用户。

无论是初创型公司商业模式的设计，还是成熟型公司营销体系的搭建，其本质，都在于找到恰当的细分市场，把企业的所有资源用于满足这一细分市场的客户需求。成功地执行服务战略需要同样如此。

所以判断用户的价值我们可以试着从了解用户、让用户了解我们、及时了解哪里需要改进和及时改进自己这四个层面去做。每一个步骤都是运营体系里面的一个重要环节。最后的市场结果应该是：服务不收费，就不会带来增值，服务没有增值，就没有意义。

结语

同样是米老鼠、唐老鸭，迪士尼乐园在全球长盛不衰，而迪士尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？迪士尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目。在迪士尼乐园，每位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”。

而零售店不收门票，所以也就不去费心设计有价值的服务。米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，服务没带来增值，迪士尼零售店从来都是个平庸的竞争者。

作为企业方，让用户满意是结果，让企业拥有价值用户才是目的。