​ 知乎的「野心与终局」

市场竞争的魅力和价值

周源用了六年的时间终于把知乎打造成一家独角兽公司。

16 年年中的时候，我曾经认真考虑要不要去知乎工作（后来哪都没去，才创业做了 42章经 这个公号）。我还记得，当时我给某个知乎高管发微信，大意是说听闻知乎内部节奏很慢，是否执行力上会有问题？

要知道，对于一家互联网创业公司来讲，内部的执行力和大家的工作态度是直接决定生死的。而那个人给我的回复很有意思，他回复的是：

“不存在了。”

中文的“了”表示完成时，用在这里很恰当。

在我问这个问题的前不久，姬十三的果壳刚刚上线了一个新产品，叫“分答”，随后知乎的节奏明显快了起来，从值乎、到知乎 Live，再到电子书店等等新产品不断迭代。

所以，主观上来讲，作为一个热爱知乎的日活用户（整个 16 年我的登录天数是 360 天），我是感谢姬十三和果壳的。

这就是市场竞争的魅力和价值所在。

“在不确定的年代，更要追求确定性。”

上周，我去参加了华兴的新年媒体沟通会，整场下来让我印象最深的一句话是包凡所说的：“在不确定的年代，更要追求确定性。”

去年整个一级市场的投资数量不降反升，但如果分割来看的话，会发现早期投资的数量大幅下滑，而后期投资的数量大幅上升。

显然，基金们也都在“追求确定性”。

徐新在和周源短暂接触之后，就用极快的速度和不低的估值敲定了这笔投资，正如一位做后期的投资人朋友几周前曾经跟我说的：“知乎这轮融资太顺利，份额想抢都抢不到了。”

对于今日资本来说，知乎就是这么一个确定性偏强的案例。毕竟创业项目也有头部、腰部和尾部之分，知乎作为目前市场上少有的头部项目，还是比很多同类项目要来得稳妥一些。

但是，确定性和上升空间之间往往是有矛盾的。知乎的终局到底会是什么？还有多大的上升空间？该如何盈利……？

抱着这诸多问题，我一边思考一边翻遍了周源在知乎上的所有回答。我发现，在他的 341 个回答里，有很多非常深入的思考，可以或直接或间接地回答我的很多疑问。

知乎创始人周源

一）知乎的本质是什么？

需求从来不是被创造出来的，而是重塑、迁移或转型的。所以知乎的产品形态也一定是还原了某种线下的场景，那就是问答对话。

人和人的交流是靠互抛问题来延续下去的，所以问答本来就是人们最基本的加深彼此连接的方式。如我在 从“知乎Live”新产品，谈谈社交媒体的本质 这篇文章中所写的，社交媒体的本质就是搭建媒介，那么无疑问答就是那个最自然的媒介。

也如周源所说，人类每天都在大量交换信息，而问答就是其中最重要的一种方式，但传统线下的问答是低效的，比如你不一定能问到对的人，比如你们的对话不能留存下来给后人分享等等。

所以，知乎要做的就是提升人们交换信息的效率，而且是真正有价值的信息。

在知乎的初心一文中，周源又说：

我们相信一点，在垃圾泛滥的互联网信息海洋中，真正有价值的信息是绝对的稀缺品，知识──被系统化，组织化的高质量信息──都还存在于个体大脑中，远未得到有效的挖掘和利用。知乎提供了一个产生，分享和传播知识的工具，我们鼓励每个人都来分享知识，将每个人的知识都聚集起来，并为人人所用

所以，我们可以知道，知乎要做的其实是提升人们交换知识的效率，方式就是通过问答连接人，让每个个体贡献自己的大脑。

 

二）为什么知乎做起来了？

越大道至简的东西，越有价值，也越难做起来。问答这个看起来无比朴实的事情，为什么知乎能做起来？

周源在一个回答中提到说：

一个社区想要规模化运转，一定需要 4 个要素，第一是规模，多才不同，不同即丰富；第二是成本，沟通交流成本要足够低，否则社区运转速度会很慢；第三是清晰度，每个用户都明确从社区中可以干什么，获得什么；第四，这也是最重要的，最容易被忽视的，就是文化。

从产品层面来说，前三点知乎做的都没问题，从运营角度来说，第四点知乎做的尤其好，我觉得这就是知乎能做起来的主要原因——足够耐心而精细化的运营（具体表现为诸如对早期用户的把控筛选、长期内测不开放注册的政策等等）。

用户们不断地因为优质的用户群体，和这个群体生产的好内容而来。

而从产品壁垒角度来讲，知乎具备一定程度的网络效应，和更大程度的规模效应。

对社区来说，用户的网络效应是单点放射状的，即知乎内所谓的“大V”单向输出给他们很多的粉丝们，所以对于大V来说，是有一定网络效应留存的，但对绝大多数的长尾用户来说，知乎提供的并不是社交的价值，而是阅读和学习的价值。

也就是说，知乎最成功的点，也是最大的壁垒，其实是他的规模效应。人越多，每个问题就越可能被适合的人回答，就越可能留下和新增好的“知识”，也就越吸引人。

三）知乎、分答和罗辑思维的区别？

同样是当下最火热的“知识变现”的代表，这三个产品其实有很大的区别。

知乎做的是连接人和其背后的知识，最终是一个有内容沉淀的社区。这种产品形态是我最看好的。

罗辑思维其实本质上是电子时代的出版社，之前几年，很多人把出版社线上化，做的事情只是单纯的把纸质书变为了电子书，但事实上，媒介彻底改变以后，内容的呈现方式为什么不能一起改变呢？

视频、语音、文字等等，各种形式的内容，都是出版物。得到的团队就是电子时代的编辑部，得到的想象空间就是整个出版内容市场。

但是，和知乎比起来，得到目前更像是一个纯自营的团队，延展性不如知乎这样的 UGC 平台。我相信在未来，知乎和罗辑思维在某些层面会有一定的竞争，尤其是头部的“意见领袖”资源和相应的电子出版业务上。

最后，分答是目前为止，我最不看好的一家。

周源曾经对“有无公共区域（社区）的社交产品”做过评论，他说：

我觉得两者在产品设计上最大的不同是，如果情况是“写操作”（内容创造）发生在私人区域，信息想要大规模的沉淀，有目的的生产内容，是很困难的。

知乎就是有公共区域的社区，而分答则是无公共区域的个人变现工具。工具走的是流量的路线，更多是短期的变现，是对流量的收割，那么怎样长期而持久的延续下去，怎样和先天具有流量、用户、又有内容的知乎、甚至是微博等竞争，是分答最大的问题。

四）知乎的盈利靠什么？

作为一个头部项目，知乎最大的不确定性仍然是赢利点，我不认为目前的值乎、知乎Live 等产品能支撑知乎的 10 亿美元估值。

虽然周源强调的是知识分享，但不得不承认，目前知乎上的很多内容最多算是轻知识，就是那种让人感觉到自己好像在变好，但实际有没有卵用并不一定的那类。

很多真正需要学习的知识，更像是上课，是要付出努力和汗水的，是反人性的。

知乎Live 目前的很多内容最多叫做“分享”，而不是“课程”。但是真正能持久盈利，且能赚钱的，都是课程，尤其是应试教育。这还是因为学习是有部分反人性的因素存在，大多数人学习都需要被督促，被强迫。

所以，考研培训、四六级培训、出国考试培训、公务员培训、IT 职业培训等，这类的教育课程才是市面上最长久而可持续盈利的（K12 除外，因为 K12 的用户和付费是两个群体，所以例外）。

这些培训的共同点是：

1）有明确时间节点和里程碑事件

2）培训质量和结果可量化

3）明确的利益结果导向

所以，如果知乎真的想凭借 Live 产品持久盈利下去，我会建议从目前的“分享”类别中，分离出一条应试教育课程的路线。不然，“分享”也一样是收割流量的行为，哪怕知乎的内容能够源源不断吸引流量，付费用户的完成率和复够率长期来说也一定是有问题的。

当然，除了知识付费，另外知乎应该做却一直没做好的一点就是广告。

所有的社区，尤其是信息流型的产品的主要盈利方式从来都是广告。怎样不损害用户体验，又能做好广告是知乎最重要的一步。比如朋友圈广告，就很好的从损害用户体验，变为了让人期待的产品的一部分。

互联网经济的主循环

五）知乎的终局是什么？

我在 暗流涌动的互联网世界 这篇文章中曾经引用过上图，这张图讲述了互联网经济的主循环。

看到徐新投资知乎的消息以后，我突然想到了去年同期华创资本吴海燕主导的对“什么值得买”的投资。我觉得这两个案例在本质上有很多共同点。

正如徐新在知乎上的回答中所提到的：

互联网进入下半场，交易相关的大平台已经形成、几乎垄断。如果你做电商，你就要问自己两个问题：你比京东好在哪里？你比淘宝好在哪里？而内容的春天才刚刚开始。以前大家买东西图的就是便宜、便宜就是流量入口。现在流量入口是内容，不管是买东西还是生活中做各种决策，大家都要看内容。

不论知乎、还是什么值得买，在互联网经济的主循环那张图中，都位于“该买什么”的位置（不只是买实体商品，也可能是买虚拟服务），这就是内容作为入口的价值。

比如，我现在买任何东西，都会下意识的去知乎搜一下有没有什么推荐。当然，“什么值得买”还提供了链接，可以同时解决“哪里去买”这个问题，就更加的有价值，这应该也是知乎可以探索的方向。

但不管怎么说，目前市场上的电商巨头们最缺的都是“该买什么”这一点。甚至可以说，看内容选产品这个行为，可能会最终复刻人们线下“逛”这个字的精髓。那么同样投资了京东的徐新，是否能牵线让知乎和京东在内容和电商的结合中有更多的合作呢？这会是我特别期待的事情。

最后，再说远些，开个脑洞。

周源在“你如何看待 Google 搜索组更名为’知识集团’?”这个问题下，回答说：

逻辑上，数据、信息和知识是递进关系。

……

对信息的索引，Google 已经做的很好了，服务器每天还在不停抓取，但是，有些东西搜索引擎索引不了，或者说不是常规处理信息的方式可以处理的。

如果真的如周源所说，数据、信息、知识是递进关系，那么百度与知乎，是否也是一种递进关系？从信息的搜索，到知识的搜索，在未来五年甚至更久的时间内，又会发生什么？

不论如何。要实现这些愿景，无疑，这次的融资应该花更多的钱在升级团队上。十亿美金的估值是开启新阶段的标志，如果运气足够好，通往百亿美金的路也还在前方。