汽车行业一窝蜂地搞用户运营，必要性这里就不赘述了，无非就是经济下滑、疫情四起，产品同质化严重、无突破性技术，这些原因，反正现状就是销量大幅下滑。
于是乎，各大厂商的汽车APP纷纷上线社区、社交、商城、活动、用车等等功能板块，似乎又陷入了另一种同质化。从表面上看，任何一个线上平台，做得也都差不多，而真正能运营起来的，依靠的其实是背后的独特运营逻辑。就好比：苹果的用户运营打造的类似宗教信仰的上帝逻辑，而小米的用户运营打造的则是平易近人的朋友逻辑。
那么问题来了，对于汽车这种高价值、低频购买、高频服务的产品，该如何去寻找合适的用户运营逻辑呢？
可以通过梳理出用户运营相关的五个要素（含用户运营本身），平衡好它们之间的十对作用关系，依次完成六个运营闭环：从前期试探，经过大力发展到成熟，最终构建出一个适合特定汽车产品的用户运营完美关系模型。
01 先搞清楚汽车用户的需求层次
根据马斯洛需求层次理论，依葫芦画瓢做出汽车用户的分层需求金字塔：
满足最底层的需求，是汽车最基础的产品价值：高效经济地把人/物从A点运送到B点；第二层就是汽车的安全性，要尽可能地保护驾驶人、乘客和行人的安全。这两层都是属于纯粹的汽车产品力本身的运营范畴，也是汽车自诞生以来品牌影响力的唯一来源。
第三层就是解决用车过程中的各种麻烦，提升用车品质：首先是汽车的维修保养要省心，然后就是提供各种汽车附属用品提升便捷性，这块就是传统的车服务（目前都是4S店在负责，车厂只是起到服务监督、技术支持的作用）。
慢慢地，光是这些服务也不够了，就诞生了用户运营的前身，通常是4S店组织的一些车主活动，开始慢慢渗透到用车生活场景。再往上就是第四层，让用户对品牌产生依赖、热爱，从而推崇。这两层就是用户运营的主要作用域。
最上面的第五层，个人认为目前的汽车领域谈这个有点太虚幻，可以说目前没有任何一个品牌可以达到这个层面。
从上述分层模型可以看出，对于汽车行业来说，用户运营一定是建立在实体产品运营的基础之上，无法独立存在，必须严格和汽车本身的属性保持同频，才能形成价值共振。
02 再看看汽车用户运营的实质：传递产品价值
传统互联网的用户运营天然地和平台产品（线上）是紧密结合在一起的，都是起到一个高效连接各种外部实体资源和用户的作用。现在场景切换到了某一个固定品牌的汽车，情况则有很大不同：
对于汽车这种传统实体产品，用户最首要考虑的是汽车本身的产品价值，此时用户运营的作用就是更高效地传递自家产品价值，通过高效手段将产品（汽车）价值转化成多形态的内容信息并传递给用户。
过去汽车的产品价值是靠广告宣传（主动）+用户口碑（被动）的方式进行传递的，而今天的市场形势需要更多更高效的主动手段，这便是用户运营的对汽车厂家的价值所在。
那怎样才能取得好的用户运营效果呢？
- 产品得有价值，缺少了实际产品价值、过度包装的信息传递就是欺骗，一锤子买卖
- 传递手段要高效，以最小成本传递最大价值，促进用户价值转化
- 能形成商业闭环，促成实体产品的商业价值
在这种场景下，用户运营的核心工作就是将实体产品价值加工成多种内容信息，通过各种高效的传递手段，推送给合适的用户，最终构建出实体产品价值、用户价值和商业价值三者之间的动态平衡关系。
03 构建汽车用户运营的完美关系模型
任何一个可持续的产品，必须达到一种价值平衡：产品价值在促成用户价值的同时，产生合理的商业价值，再投入资源产生更多的产品价值。
在这个闭环过程中，需要维持一个动态的价值平衡才可以良性运转：
- 只注重产品价值，忽略用户价值，是自嗨，最终会导致资源浪费
- 一味盲目强调用户价值，而无法转化成商业价值的产品，无法持续，纯属烧钱行为
- 过分在意商业价值，忽略产品价值和用户价值，属于目光短浅的涸泽而渔
中国传统的阴阳五行，也讲究过犹不及的动态平衡。在中国社会环境下构建完美的社会关系，就不能忽视流传千古的客观规律。这也很好地解释了商业市场中不能产生用户价值的产品必然会消亡，同样，过分暴利的局面也必定难以维持。
我们首先确定汽车用户运营的核心关系五要素：
- 用户运营
- 价值传递
- 产品价值
- 用户价值
- 商业价值
用户运营和价值传递是线上、虚拟经济的部分；而产品价值、用户价值、商业价值指的就是传统汽车的线下、实体经济部分。
用户运营和价值传递在传统互联网公司对应的运营部和产品研发部，在汽车行业，最好是合二为一。
有了五要素，我们就可以梳理它们之间的5对促进/消耗作用关系：用户运营的基础来源是产品价值，加工成内容后输送到价值传递，再推送给用户，为其产生用户价值，同时转化成商业价值，最后实现新的产品价值，形成整个的运营闭环。
只考虑上述五对关系，还不够，还需要考虑它们之间的另外五对压制/服从作用关系：产品价值对价值传递的压制，价值传递压制商业价值，商业价值压制用户运营，用户运营的目的就是让用户价值按计划产生，产品价值也需要服从用户价值。
基于上述的五个关系要素和十对作用关系，我们就可以做出汽车用户运营的完美关系模型。
整个汽车用户运营的落地，就是通过平衡好模型中的十对关系，来达到运营目标。，依次完成六个运营闭环。
运营闭环一：内容消费闭环，跨越产品裂谷，充分预知开头难
我们把用户运营的本身当成是一个产品（通常是以数字化线上内容为载体），在面对汽车实体产品的用户时，需要一个被接受、被认可的过程。
很多类似的虚实融合性产品，都会止步于这第一个闭环，这也符合一个新的科技产品面世时碰到的「跨越裂谷」规律。如果用户连一开始推送过来的价值内容都不认可，何谈后续的价值转化呢？
所以，这第一个运营闭环的唯一目标就是促成用户消费内容。只有通过快速迭代完成这个目标，才能为后续转化做铺垫，也能为项目的存活争取到更多资源。
完成这个目标，需要协调好如下五对关系：
【关系一】产品价值（FAB分析）促进用户运营（产品/服务上线）
根据需要运营的汽车产品价值，做好FAB产品卖点分析，据此设计并实施相应的产品/服务上线过程。
所有用户运营所需的着眼点均源自汽车的产品价值点，这些价值点除了包含之前汽车的传统卖点，还可以挖掘出一些原有传统功能融合线上产生的新价值点。
这些价值点可以是直接刺激用户购买欲望的卖点，也可以是便于运营方接触用户的价值触点，提升用户满意度，增大用户接触面。
【关系二】用户运营（内容加工）促进价值传递（内容呈现）
基于上述价值点实现产品/服务的线上化，围绕价值点加工出相应的内容信息，再通过技术手段生产出便于价值传递的多种内容呈现形态：一方面是汽车卖点的图文、音视频、PGC、UGC，目的是刺激用户购买欲望和提供车生活便利；另一方面将车服务相关价值以智能提醒的方式融入到用车环节，增加用户接触面。
这两者的关系是整个模型中最好协调的，在实体行业中，二者是属于唇齿相依的关系。
【关系三】价值传递（虚实融合）服从产品价值（数字化对接）
价值传递环节中的虚实融合点受制于汽车产品价值的数字化实际情况。如果实体部分的数字化程度高，服务于价值传递的虚实融合工作实施起来就会很通畅，二者是正相关的关系。
前期往往是通过整体战略层面（行政命令）来实现冷启动，后期就要靠商业价值的转换效果，来确保长久的稳定关系。
【关系四】用户价值（用户分层）服从用户运营（用户分析）
价值转换成内容的同时，还需实现对用户的分层分类，据此实现内容和虚实融合点的分类，作为后续内容的智能推荐的基础。好的用户分层，直接决定了用户价值的实现，也是用户运营的首要目标：通过用户分析，实现用户分层，让用户按运营计划完成内容消费。
【关系五】价值传递（智能推荐）促成用户价值（内容消费）
内容加工和用户分层完成后，需要完成的就是把合适的内容通过合适的方式，推送给合适的用户。
产生用户价值的前提是用户消费内容，促成内容消费意愿的临门一脚，需要由价值传递环节的智能推荐系统完成。
前面4对关系共同作用的结果，就是形成一个基于产品价值的内容智能推荐体系，促进用户的内容消费，实现用户价值的第一个环节。
至此，这五对作用关系共振，形成用户运营的第一个可持续迭代运作的小运营闭环：从产品价值点挖掘，到内容加工，经过虚实融合的价值传递过程，基于用户分层以智能推荐的方式促成用户对内容的消费；最后用户的消费反馈，完善各环节。
初难知，宜聚焦，小步快跑。
常言说万事开头难，一个项目的启动阶段是最难以预知后续走向的，匹配的资源也有限，此时切记贪多求大，四面出击。这一步的关键就在于目标一定要聚焦，就是促进内容消费。
前期种子用户的来源是现存汽车的用户（车主或潜在车主），对汽车实体产品价值已有基本认同。这种情况下的用户运营，需要做的就是在原有汽车售前或售后的环节，融入新的内容，让用户对我们的运营手段产生反馈。
基于这个目标打造最小可用产品集合，才能在有效的资源投入下，尽快看到效果，为后续迭代和价值转化打下基础。
运营闭环二：价值消费转化，提升实体产品力，正确面对阶段性成果
有了前面五对作用关系构建的内容消费小闭环作为基础，接下来就是要通过运营手段影响用户，按运营目标对实体产品/功能的进行价值消费的转化工作。这是我们做汽车用户运营体现出来的第一个实质性成果。
【关系六】产品价值（实体产品力）服从用户价值（价值消费）
用户按运营目标完成内容消费的比例或数量时，就需要尝试进行价值消费的转化：引导用户按价值内容进行相关价值的消费。这个价值消费的结果会直接影响汽车实体的产品力，这一步的消费，通常是不需要额外付费的相关项目，对汽车本身来说，是一种真实便捷的用户反馈，需要据此提升实体产品竞争力。
这对关系（价值消费压制产品力）协调的好坏，直接会影响后续转化环节的继续。试想，如果一个汽车产品，无法正确对待用户的真实反馈，很难形成持续的产品力。
对于用户运营来说，需要筛选出真正有价值的反馈信息，同时要有策略地过滤好无效反馈，以免为实体产品部门带来更多负担，毕竟在这种场景下，实体产品部门是属于强势一方。
前五对关系加上第六对关系的共振形成了第二个运营小闭环，其产生的价值如下：
- 让用户更加全面地享受到汽车产品的价值，从而获得更多的用户价值
- 让实体汽车产品部门便捷获取到更多真实用户反馈，从而提升产品力
- 让用户运营对实体汽车产品的价值开始得到体现，从而获得更多资源
二多誉，需清醒，任重道远。
形成第二个闭环后，用户运营的效果首次显现，实体部门对用户运营的看法开始从怀疑慢慢转向赞誉和认可，用户运营部门的地位开始处于上升阶段，可调配的资源也随之增多。
同时，实体板块和管理层对用户运营的期望也开始提高。
此时，一方面切忌头脑发热，盲目膨胀，制定不切实际的目标，避免为达目标而过分伤害用户价值，或者四面出击浪费过多实体资源而得不到相应结果，最终对实体产品产生负面影响。
另一方面也要避免固步自封，反复停留在这个闭环内，丧失创造更多价值的时机。应积极地对内部各方期望进行合理引导，保障项目推进所需的各种资源，避免项目夭折。
这一步的关键是要清醒认识到，现阶段的转化成果，只是更好地提升了实体汽车的产品力，如果仅限于此，充其量只是一个增强版的客服部门。革命尚未成功，还需戒骄戒躁，对实体板块产生更大的价值，才能达到各方期望。
运营闭环三：实现价值变现，产生商业价值，智慧直面运营凶险
接下来的运营闭环目标，就是通过用户运营直接实现价值变现，并持续提升转化率，实现最终的商业价值。为达成这个目标，需要在前面两个运营闭环的支撑下，平衡好如下两对关系：
【关系7】商业价值（价值定价）服从价值传递（交易促成）
在用户运营中，价值传递环节最终的作用就是要直接能促成交易，在商业价值中的价值定价必须要服从交易促成的大目标，当然，这个“服从”的前提是符合整体商业目的。
在这对关系平衡中，为了达到交易促成的目标，需要根据不同阶段的运营需要对价值定价进行控制，这种控制不能长期突破商业价值的底线（突破的限度和期限，取决于实体板块对用户运营的支持程度）。比如：做活动时，可以争取到的折扣、期限、范围等。
表面上看，是价值传递的交易促成在压制商业价值的价值定价，但是这种压制是伴随着高风险的。因为，在汽车这种实体板块异常强势的行业，用户运营处理不好非常容易被反噬，最终导致项目的失败。
【关系8】用户价值（成交转化）促成商业价值（价值变现）
协调好定价关系后，接下来就是集中所有资源，推动成交转化的相关运营手段，有策略地促进价值变现，平衡好商业价值与用户价值，既避免内部利益相关方失去耐心又不能过分伤害用户利益。
平衡这对关系的关键就好比维持一个价值天平，一边是内部整体的商业价值，另一边则是外部的用户价值。过早、过多地推进价值变现，会伤害用户的利益；而迟迟不实现价值变现，又会让商业利益得不到体现。
需要实时动态调整策略进行利益平衡，任何一边的利益过分受损，都会导致整个价值天平的失衡而坍塌，最终都会导致用户运营工作的彻底失败。
这两对关系的平衡，就会完成用户运营的第三个小运营闭环——价值变现闭环。其价值在于：让汽车用户运营业务从一个试探性项目，蜕变成一个正式的发展性项目；争取更多资源，让自循环发展成为可能，为今后进入成熟阶段奠定基础。
三多凶，宜谨慎，勇走钢丝。
历史上很多合作都是失败于利益分配，前期可以一起吃苦打天下，取得一定收获后，一旦涉及利益，合作关系就变得凶险万分。用户运营走到这一步，面临的就是这种情况。
通过前面两个运营闭环，已经赢得用户和内部实体板块的基本信任。止步不前，难以产生期望中的最大价值；继续前行，就会面临价值变现的难题：如何维持好用户vs商业的价值天平？
一味强调用户价值，迟迟不实现商业价值，则会陷入烧钱泥潭，严重考验实体板块的耐心；而过分攫取商业价值，忽略用户价值，又会导致涸泽而渔，最终用户流失。所以，在价值变现的过程中必然会面临各种凶险，稍有不慎，轻则难以前进，重则全盘皆输。
很多类似项目就难以突破这一关，最后只能成为一个的类似客服的角色，很难贡献更大价值，渐渐地落得一个被边缘化的位置。
这一步的关键就在于不能因为有凶险而回避矛盾，要拿出直面问题的勇气和智慧，不间断地、渐进式地试探出价值天平两端的底线，动态维持住价值平衡点，才能完成价值变现的运营闭环，剥茧成蝶。
运营闭环四：推动产品迭代，促进实体产品力，坚定信念突破瓶颈
在价值变现闭环运作成熟后，用户运营完成了从试探型项目到发展型项目的蜕变，此时需要更积极主动地推动/影响实体产品迭代，促进实体产品力，最终引导产品价值朝着更利于价值传递产生用户价值的方向发展。
简单说，就是有策略地利用产生的商业价值获取更多话语权，引导实体产品价值方向。
【关系9】商业价值（产品迭代）促进产品价值（产品力）
在传统实体汽车行业，对汽车产品迭代方向拥有绝对话语权的一直是实体汽车研发板块，而现在用户运营板块要发展、要走向成熟，必然会以新的视角来影响汽车产品的迭代方向，也必然会面临重重阻力。
这是用户运营工作上了新高度后的第一步，就好比一个之前一直在基层做管理工作的人，现在进入到高管层，去划一部分原来的属于别人的蛋糕，内心难免会有很多恐惧，做事也容易畏首畏尾、犹豫不决。其中面临最大的阻力，是来自于传统实体部门。
这就要求我们需要以一种类似职场向上管理的方式来处理好这对关系。本对关系平衡得当，就会形成第四个运营闭环：推动产品迭代闭环，其价值在于：打开向上空间，增加话语权，提升运营效率。
四多豫，守初心，突破瓶颈。
一个实体行业内部的新项目，在发展到一定程度时，就会遇到瓶颈。如果此时不能坚守初心，形成突破之势，慢慢就会陷入停滞甚至是倒退。在实体经济状况好的时候，维持下去问题不大，但是但凡碰上点风吹草动，结局往往就是被砍掉。
在形成第四个运营闭环过程中，我们需要对产品迭代方向拥有更多的话语权，提升用户运营的效率，尽快推动项目走向成熟，产生更大的商业价值。这步的关键点就在于如何有策略地突破来自内部传统实权部门的阻力。
很多时候，我们会担心失败、担心动了别人的利益，而陷入犹豫之中，最终导致迟迟不能突破瓶颈。此时应该坚守初心，充分利用之前创造的价值化解阻力，大胆创新探索新的路径，同时也要小心谨慎地采取措施，既保证运营效率达成目标，又不从根本上破坏传统实体产品的价值主张。
运营闭环五：平衡多方利益，实现商业闭环，弱水三千取一瓢
掌握实体产品迭代话语权后，运营效率（价值传递）得以大幅提升，为用户带来价值的同时，必然也会产生更多的商业价值。此时需要尽快完成各方的利益平衡方案，基于这个方案完成整体商业闭环的构建，才能确保用户运营进入成熟阶段。
【关系10】用户运营（商业闭环）服从商业价值（平衡利益）
对于在整个实体集团内部的用户运营板块来说，要保证长期发展的地位，就需要构建好一个成熟的商业闭环，成熟的关键点就在于这个闭环是否能做到真正的利益平衡。
表面上看，是因为用户运营的运作而增加了用户粘度、产生了相应的价值变现和产品力的提升。好像所有的功劳都归属于用户运营，此时千万自己别真这么想，如果完全基于自身的利益来进行商业闭环的构建，一定会走入死胡同，最终导致一地鸡毛的结局。
要明确利益相关方：用户运营方、实体板块、用户、集团，然后厘清价值产生机制：用户运营和实体板块在其中贡献比例、花费成本和既得利益。只有基于这些因素一起综合考虑，才能真正做到利益平衡。
五多功，莫昏头，持盈保泰。
这一步，会面临很多功劳，此时的关键就在于要保持清醒和低调心态。时刻提醒自己，咱不是做一锤子买卖，需要维持的是长久能运营下去的局面。
做用户运营进入成熟阶段，一定是要多方都得利，对外部用户不可过分收割，在内部也不能独占功劳。谨记物极必反的道理，弱水三千，咱只喝一瓢。
运营闭环六：建立全局视野，动态维系大平衡，创造最大商业回报
最后的运营闭环，目的就是要充分挖掘整个用户运营体系的商业价值，以最小的投入换取最大的回报，尽量延续项目运营的生命周期。
作为一个商业项目，最终成功的标准一定是投入产出比。在经历了之前五个闭环后，用户运营已经打通所有环节，进入到成熟阶段。此时，便需要利用之前的沉淀，以全局的视野，建立起一个通过动态微调即可平稳运营的完美关系体系，然后维系这个体系持续创造价值。
所以在这一阶段，大局观就很重要，充分利用对之前十对作用关系的平衡经验，来解决运营中的各种突发事件，任何的策略制定均需想周全，在解决某个问题时，除考虑直接相关的关系外，还要考虑到整体的完美关系平衡。
六易知，多复盘，居安思危。
在构建最后的运营闭环时，关键点在于要充分利用已有成果，结构化串联起一个大的多方平衡体系。无论是在构建闭环时，还是后续维系阶段，要从大处着眼，多复盘，多利用已有成果，通过重复利用或重新组合协调，产生新的价值。
最后就是要有危机意识，时刻关注内外新动态、新机会，准确把握微调与变革的尺度，获取最优投入产出比。
04 最后的话
做汽车这类实体行业的用户运营，其实就是做关系：人和人、机构和机构、人和车。关系顺了，运营流程就顺。
作者：一赞世界
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