相对于To C运营,To B运营面向的不再是消费者,而是企业。
那么作为运营究竟应该怎样做,才能驱动产品更好的满足客户的需求?提高产品的收入增长和续约率呢?
什么是To B运营?
相对于人人熟知的To C(针对消费者市场)领域而言,To B(企业级服务)则是面向企业所提供的服务,如企业内部核心系统,如CRM,OA,ERP等。
随着云服务的普及,SaaS(Software-as-a-Service)模式逐步为企业所接受,国外知名的有Oracle、SAP、Salesforce等。
近年来,随着投资风口转向企业级市场,国内也涌现越来越多的优秀SaaS服务商。作为SaaS的底层支撑,数据中心基础设施服务、云计算等也是企业服务领域的重要参与者。
所以,面向B端的运营,可能不需要考虑涨10w粉,也不需要考虑100w的优惠券如何发放。但是,B端运营更需要的全局观与全面的资源整合能力,如何驱动产品去更好的满足客户的需求,如何持续提升产品的收入增长与续约率。
竞品调研
团队开发的产品将面临怎样的竞争环境,已经存在哪些竞品,竞品优劣势,运营手法,销售机制,将这些调研结果与整个团队进行探讨,对于如何开创一片蓝海,打磨出一款被市场与用户所认可的产品,提出可行性分析与建议。
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种子用户获取
一般的运营都想着,如果有预算,我就央视上个小广告,地铁包个车厢,百度弄个品牌专区,签几个大V,哐当一下,用户就破千万了。
如果永远只是如果,作为To B的运营,可能既没有千万广告费任你使,也没有那么多渠道任你投。
这一批种子用户,就是你最佳的产品体验师,陪用户聊天,上门对全员进行使用培训答疑,7*24h在线随时提供支持与解答,都是运营要做去用心做并不断记录,反馈给团队不断改进的,只有经过一次次的打磨,才有可能成就一款精品。
运营策略制定
在产品研发阶段,忌大规模进行推广,因为如果产品功能还不够完善,体验不够流畅,很多早期吸引进来的客户,绝对会流失掉。
企业级用户,没有那么多时间来试错,也并不是你说发放多少优惠券或者给多少免费名额就能够挽回的,他们更看重的是这一款产品或该项服务是否能够为组织赋能,显著地提升组织的运转效率。
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例如,之前运营过的一款人力资源类SaaS软件,在推出第1版简单的考勤,工资条的功能后,领导就决定开始推广,给予企业免费试用。
刚开始,因为免费,也吸引了一批企业用户,但是当他们开始试用一段时间后,就会发现产品对于他们目前已有的OA系统,并没有特别突出的价值点,而且免费始终让用户产生怀疑:你们靠什么盈利?没有盈利的话,这个产品会不会中途退出市场?研发团队的实力是不是够强?而距离我们推出第2版的增加手机移动考勤,手机排班等特色功能还有约半年时间,在这段时间里,又有其他竞品涌现,所以客户就轻易地流失掉了。
所以,根据不同产品阶段,制定相应的运营策略也是相当重要的。
产品研发阶段
产品初期推广阶段
一般我们会将推广渠道分为:线上,线下,内容,渠道四种。
1、线上
选择百度百科,知道,问答以及行业相关的论坛去建立一些品牌及产品相关的内容。拉新,我们会尝试用SEM,EDM,广告投放等方式来吸引客户注册,注册后,会有相应的售前工程师进行电话回访,挖掘客户需求,如果客户意向度高,则约见由销售及技术支持上门演示产品。
2、线下
可以跟一些孵化器,园区,社会总工会等园区进行接触沟通,看是否能够合作一些项目,以在园区进行产品推广。
同时,我们会开始收集行业相关展会信息,评估展会影响力,客户群体,性价比,选择合适的展会作为赞助商去参展,加大品牌曝光,并策划现场拉新注册活动。同时也会考虑策划一些小型线下沙龙,客户答谢会等线下面对面活动,加强与客户互动。
3、内容
我们主要规划微信公众号及微信社群营销,发布行业干货,动态,问答,与一些大号合作进行资源置换,同时开始策划一些大咖微课,通过各种渠道去接触一些知名讲师,积累一定的讲师资源后,后面策划不同主题的微课活动,通过裂变形式吸引粉丝加入社群。
4、渠道
我们会开始制定代理商招募计划,并逐步接触软件行业内的知名代理商, 去了解行业内的基本玩法,以为大规模推广阶段做准备。
同时,我们还考虑自建电销团队,所以就开始对比自建团队以及与第三方大数据云电销团队合作模式,进行优劣势对比分析。
产品推广初期,我们都会进行A/B test,并进行小成本试错,并且每日各周报,统计各渠道ROI,逐步试探出最有效率的推广渠道。
产品大规模推广阶段
1、线上
2、线下
展会或沙龙,基本每季度会安排1-2次,展会通常以演讲+展示形式赞助,同时展台设置一些关注有礼,注册有礼的互动活动,针对会议营销的客户给予VIP折扣券。行业内的展会通常会聚集圈内厂商,所以有利于业内学习交流。
3、内容
名企HRD实战经验分享每期建立一个约500人的社群,将这些人聚集起来,做一些圈内Q&A,干货分享,慢慢地,品牌的知名度就逐步在圈内提高了,我们还会针对社群做一些注册有礼,分享有礼,推荐有礼三重奏的营销活动。
4、渠道
给予代理商20-50%的渠道分成,这种高激励方式能有效驱动代理商去挖掘KA客户。
电销团队因为自建成本过高,所以选择与第三方合作,通过根据客户画像的网络爬虫技术获取了大量客户数据,由电销团队获取意向客户后,销售团队立即进行密集拜访,有时最多可以拜访5-6个客户,也转化了一定的付费用户。
增收与续约
通常,客户付费后,用户使用体验就变得至关重要了。对于VIP客户,我们会配备专业的售后技术支持,7*24h,随时待命,一旦遇到问题,以最快速度反应。
一般企业客户一旦全员使用了该产品,粘性都会非常高,因为转换成本太高,有些客户甚至会使用一个系统长达数十年,所以售后的服务品质直接关系着客户续约率。
同时有一定的付费用户后,运营就可以制作各行各业解决方案手册,选择大品牌的合作进行故事营销,行业内top客户的选择,通常也会成为中小客户选择的风向标,这对于销售拜访而言,是非常有利的销售工具。
B端客户的用户运营,通常采用会议营销方式,比如一场专业级的沙龙或峰会,传播用户成功故事案例,典型客户现身说法,让B端客户的购买者,决策者,使用者都参与其中,并向他们证明:我们的产品是能够提升企业生产效率,提高员工工作效率,产生巨大的商业价值的。
写在最后
B端运营可能在很长一段时间都有种寂寞的感觉,因为我们不可能通过一次爆发性事件传播就使产品呈现爆发式增长,B端用户的决策链条长且复杂,相对于C端而言,我们需要更深的行业知识积累,全局观念,以及资源的整合协调分配能力,对于综合素质的要求其实非常高。
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