LinkedIn全球副总裁：从0到5亿用户的增长历程

我是 2011 年加入 LinkedIn 的，之后我和增长团队一起推进了包括病毒传播、你可能认识的人、搜索引擎优化（SEO）、新用户上手体验（On Boarding）、进入中国市场等一系列重大项目，成功地将 LinkedIn 用户数量从 1 亿增长到今天的 5 亿。

下面我就和大家分享一下，在增长的过程中比较重要的几个因素。希望能给大家带来一点启发，帮助大家更好的去做增长。

LinkedIn 的网站是在 2003 年 5 月正式上线的，早期的时候 LinkedIn 上并没有什么用户。靠着团队成员在硅谷的知名度和人脉，我们邀请来了第一批种子用户，就这样完成了冷启动。在早期，我们重点关注用户的产品使用度（ Engagement ）和留存率（ Retention ），而不是急着扩张。

大概在 2006 年，我们发现从 SEO 渠道进来的用户和邮件邀请来的用户数量差不多，但是活跃度却是邮件邀请来的用户的 3 倍甚至更多。根据这个发现，我们上线了“用户简历”功能，并且让它更容易被谷歌搜索发现。这个产品功能使得我们的自然访问流量爆发式增长，越来越多的用户在谷歌上搜索他感兴趣的人的名字从而来到 LinkedIn 的产品，这是 LinkedIn 产品里程碑式的一次进化。

1.2 渠道扩张和国际化时期（2008-2011）

当产品和市场匹配之后，迅速寻找增长渠道就显得尤为重要，LinkedIn 的增长团队也是在这个时候建立的。2008年，我们成立了一个 15 人左右跨职能部门的增长团队，专注于获取用户。增长团队的一个核心工作就是，确认关键渠道、拆解所有的驱动因素并且持续优化，这个我在后面会有更加详细的介绍。

同时，我们迈出了国际化的第一步。2008年，LinkedIn 在伦敦开设首个国际办事处，并上线了西班牙语和法语网站。当 LinkedIn 网站翻译成所在地的语言后，我们在当地的市场都获得了 100% 甚至更高的增长。2011年，在 LinkedIn 成立八周年之际，我们成功地在纽约证券交易所上市。

1.3 并购扩张和国际化时期（2012-2016）

成为上市公司后，我们仍然保持着较高的增长速度；同时，我们在提升用户活跃度上投入了更多的时间。用户的整个生命周期（获客、激活、连接、留存、召回、通知等），都被纳入增长的工作范围。

2012 年一年的时间里，我们先后收购了包括 Slideshare 在内的 4 家公司，这大大提升了我们的人才、产品和技术实力。同时，我们继续扩大国际市场，其中就包括中国和印度。

1.4 和微软合作的新时期（2016- ）

回顾 LinkedIn 15年的发展历程，一步一个脚印，正确定位不同阶段要做的事情，这是一个非常明智的决定。

2.1 增长团队的架构

LinkedIn 的增长团队目前有一百多人，划分为 3 个大组，分别是核心增长（ Core Growth ）、国际化（ International & Segment Growth ）和数据产品（ Data Products ），每个组都有自己的核心任务。

• 核心增长组主要围绕用户生命周期的不同阶段展开优化，包括用户如何用搜索引擎找到我们、新用户的上手引导、网络联系和增长、产品内通知和用户交流等等。

• 国际化组负责国际市场的开拓以及产品的本地化，我们已经在中国市场和印度市场取得了很大进步，目前我们还在开拓包括德国和日本在内的新兴市场。

• 数据产品组围绕增长需要相关数据，包括试验、报表、标准化等等，提供良好的数据产品支撑。

国际化部门负责最大程度地获取新兴市场的用户，核心增长部门负责用户的成长，数据产品部门提供量化支持：各个部门各司其职又相互配合，共同推动 LinkedIn 的快速增长。

2.2 增长团队的招募

把正确的人放在正确的工作位置非常重要，这对于增长团队也同样适用。增长策略是很容易更改的，但是增长团队中的人很难改变，招错一个人的代价非常大。那么，增长团队中的人需要满足哪些条件呢？

增长团队中的人一定要对数据非常敏感、擅长分析，有能力分析事情发展趋势、得出结论。

2）善于解决问题

很多人都能把事情说的头头是道，但是很少有人能真正地解决问题。在增长团队，你实验地越多、增长地越快、学到的东西越多，所以解决问题的能力非常重要。

3）有好奇心 – 喜欢问为什么

不要把很多事情当做理所当然，作为增长团队的一员他必须保持好奇心。他必须会问：为什么用户会有这种行为？为什么用户不使用我们产品？为什么这个指标掉的这么厉害？

4）有新思路 – 会问为什么不

除了问为什么这样，他也要会问为什么不这样。做增长，必须要有能力来找到更多新的解决方案。

5）学习和借鉴前人的增长经验

说实话，找有增长经验的人真的很难。即使是在 LinkedIn，我团队中大部分人之前都没有增长经验，但是他们后来都成长为在增长方面非常优秀的人。很多人在建立增长团队时都会犯这样的错误，希望直接找到过去就有增长经验的人。但是其实你可以更开放一些，基础的技能才是更重要的。

正如下图中的 Viddy，在 2012 年他们的增长势头非常猛烈，被称为 Instgram 的视频版。如果你只关注每日活跃用户（DAU）数量的话，那么这确实是非常奇迹般的增长。

以 LinkedIn 为例，我们产品的核心价值是让用户建立自己的社交网络。我们发现，那些添加自己认识的人为好友的用户长期留存率会更高，留存率更好的是那些一注册就被认识的人添加好友的用户。因为当你刚刚注册，就收到来自认识的人的好友申请，这对用户来说是非常有价值的、非常友好的体验。

当我们意识到这一点时，就尽可能地引导新用户尽早地在 LinkedIn 上建立自己的社交网络，这对于新用户的留存非常有效。不仅仅是新用户，你还要关注老用户的留存，确保他们能一直在你的产品中获得价值。当你的留存率良好时，就可以开始增长了。

当你的核心指标确定之后，你需要问自己一些关于用户行为的基础问题来定义增长渠道。

再比如说，用户是否通过口口相传的方式分享你的产品？这个问题会决定你是否需要花时间精力在病毒传播和推荐上，如果用户有分享你产品的意愿，那么你需要尽可能地让用户的分享体验更流畅。当然，以上这些问题不能代表全部，但是他们代表了一种寻找增长渠道的思路。

在 LinkedIn ，我们开发了两个核心的增长渠道：第一、通过用户构建自己的社交网络实现病毒式用户增长；第二、利用搜索引擎优化人们的公共简历获取自然流量。

除此之外，我们还拓展了其他渠道，比如移动战略、国际化、合作伙伴等等。我想强调的是，依赖单一的增长渠道是一种战略性失误；一旦建立起核心渠道，公司就应该投资新平台等战略渠道。

在 LinkedIn，我们的愿景是为全球每一位劳动者创造经济机会。我们的增长团队通过连接 “用户 –– 企业 –– 学校” 来实现这一点，所以我们看重的是用户的活跃度和参与度，而不是注册数。

2.选择一个北极星指标来衡量增长

做增长的话，你需要定义一个北极星指标。这个指标应该符合您业务模式，而且可以衡量用户的价值，最好可以求和。

3.产品和服务第一，增长第二

如果你的产品留存很差的话，投资增长是一种巨大的浪费！我们要长期保持对产品留存率的观察，并且通过客户反馈来不断优化和提升。总而言之，优质的产品和服务才是增长的基石。