利用低价策略进行市场推广，需要哪些品牌优势？

很多人认为：同样品质的产品，只要我价格更低，就更容易在市场中取胜。

其实，并不是这样。

记得之前看过一个段子：

• 高价上市，先难后易；低价上市，先易后难。

• 高价打败低价是市场的常态，而低价打败高价是个案。

之所以会这样，是因为：

1）消费者对产品的“价格认同”有两个概念：一是价格本身，即价格高低，这种认同不产生购买行为；二是价格与价值的关联，即产品是否值这个价格，这是价格与价值的差异。
低价本身只产生第一种认同，不产生第二种；第二种认同是「消费体验」和「市场推广」之后才产生的。

而要产生消费体验，首先得有一个前提，那就是先要有人买。

但如果不是特斯拉级别的创新产品，要想让人买，就必须主动做市场推广，否则就会淹没在其他同质化产品中。

而市场推广又是需要费用的。

费用从哪来？

就从产品的「利润空间」里预支出来。

以云南白药牙膏为例：如果没有超过20元的惊人定价，仅凭一支单品，它如何能在支付央视广告吸血鬼的同时，还能在绞肉机般的家乐福、沃尔玛这样的大卖场生存？

2）当然，也包括《营销战》里说的那样——高价格往往能带来一定的「神秘感」，消费者会想“它为什么这么贵？”

这时候，你就更有机会向人们介绍你的新产品了…

3）很多人都以为消费者喜欢便宜——以为“同样的品质，价格定的低就更受欢迎”。

其实并不是这样。

消费者不是喜欢便宜，而是喜欢「占便宜」。

而定一个较高的价格，也是为了后期能有“高开低走”的余地，让消费者能享受更多的“优惠”。如果最开始就走低价，就很难再有回旋的余地了…

4）如果消费者是因为“低价”才购买你的产品，那就说明他并不是你的“忠实客户”。假如其他品牌打出了更低的价格，用户就很容易被抢走。

而为了夺回这群“劣质客户”，你又需要跟对手进行价格战——进一步降低利润空间，这明显是不划算的…

叶国富（名创优品的创始人）说过这样一句话：

不过他的话，也的确是有道理的。

正如上文所说：高价位的产品才更有取胜的可能，这是市场营销的普遍规律。

虽然我们的确能看到很多以低价取胜的品牌，但低价策略，其实并不是大部分初创品牌都有能力去做的，它的难度相当大。（劣质产品我们就不去讨论了）

而这篇文章，我们就来具体看一下，那些成功采用低价策略的品牌（如小米，名创优品，娃哈哈，优衣库，西南航空，Costco，全联超市，沃尔玛），它们都为什么能成功？

然后你就可以简单判断一下自己，到底有没有能力走低价路线了。

原因很简单：因为当时它在中国的渠道资源，是其他任何品牌（包括可口可乐）都无法比拟的。

所以，娃哈哈采用的策略就是：一旦发现高端市场的某个产品表现不错，就立马仿造一个，然后迅速在低端市场铺货，抢占消费者心智。

而其他的厂商，出于对经销商利益的考虑，就无法迅速跟进，从而让小米狠狠收割了一大批用户。（2015年全国销量第一）

当然，以渠道优势为前提的低价策略，其成功一般也是暂时的——当其他相对高端（或聚焦）的饮料品牌实现渠道下沉之后，娃哈哈靠模仿发财的好日子也基本到头了；而当其他品牌的手机打通线上渠道之后，小米手机也不得不主动打广告，开线下店，并且向高端机进军…

什么叫做“交易量大”呢？

总结下来，大概就以下两点：

1）商品品类多：小米，名创，沃尔玛，Costco，优衣库，和娃哈哈，它们的产品线（或者说涉猎面）都非常丰富，其中Costco（一家连锁仓储量贩店）更是把加油站的业务都包揽了进来…

2）高频消费品多：这个没什么好说的，名创，沃尔玛，Costco，娃哈哈，这些品牌售卖的产品，很多都是高频消费品——消费者会经常购买。

而以上两点，也就基本保证了足够大的交易量。

至于为什么要追求很高的交易量？这个很简单——利薄就要多销嘛。

1）小米：很多人认为小米不是单靠手机来赚钱，而是“生态链”中更多的其他产品，比如小米电视，小米盒子，小米旅行箱，小米净化器等等…

其实，这些都不是小米真正的核心业务…

不信？那我们来看看它的业务布局图吧：

其次才是技术（云计算、大数据等），服务（小米互娱，小米金融等），产品（手机，生态链）和渠道（小米之家，有品等）。

当然，小米之所以能这样操作，跟CEO的资源有很大关系——雷军以前就是天使投资人。

2）Costco：作为一家仓储量贩店，虽然Costco有非常多的SKU，但它也不是靠这些产品的价差来盈利的。

在这种情况下，扣除各项成本之后，也就没什么赚头了。

所以，它就需要找一个新的盈利点——收取「会员费」。（2014年，Costco净利润20亿，货品利润10亿，会员费24亿——在扣除各项成本之后，其净利润与会员费基本持平）

这里可以简单介绍一下它的会员制度：

3）名创优品：按照叶国富自己的说法，名创优品靠的是“以量取胜”——低毛率，高销量。

实际上，它并没有这么单纯…

名创优品采用的，是“直营+加盟”的模式——既有用来“打广告”的直营店，也有真正用来盈利的加盟店。

据名创优品的官网介绍：投资人加盟名创优品，每店需要支付品牌使用费15万、货品保证金75万以及装修预付金，并且铺面也要自己去找。

但不管怎么说，这都是它特有的模式，而不是像无印良品那样——只能直营，并且单靠售卖产品来盈利。

当时主流的大型商超，都采用“分散经营”策略——每个门店都享有自主经营权，可根据当地的需要，选择不同的供货商和物流系统。

而沃尔玛采用的，是“整体经营”策略——通过统一的协调，既增强了整体物流效率，也增强了对上游厂商的议价能力，从而大幅降低了成本。（PS，这一点跟名创优品很类似）

当然，小米和西南航空，也是典型的“成本控制专家”。

小米自然不再多说。

而西南航空的案例，以前也讲过——只采用单一的机型，只开通短途航线，不提供多余的服务，就连物料也要用最低廉、能重复使用的材质来制作等等…

俗话说：“一分钱一分货。”

然后还有：“物若不贵，人何以贵？”

其实，这里都体现出人们对高价的心理依赖——不想买便宜的，免得被劣质产品给坑了；不想买便宜的，免得被人鄙视。

这就是大部分人，对大部分产品的消费观念。

而低价产品要想成功，就必须想办法规避/克服这些观念。

一般来说，方法有两类：

1）告诉别人“为什么我的产品能这么低价”：比如小米当时就说自己因为没有线下店，没有经销商，也没有做广告，所以就省了一大笔钱——从而让更多人相信：它虽然价格低，但品质还是不错的。

2）主张新的消费观念：比如台湾的全联超市，为了让更多人去购买便宜的商品，就打出“用全联省下来的钱，可以帮你做其他更有意义的事情”之类的口号。

（PS，一项关于美国消费升级的研究发现，美国中产阶级消费升级的过程中，在另外一些品类却有“消费降级”的现象——一些很便宜的品牌，反而更受欢迎）

是的，消费升级的本质，是消费「观念」的升级，而不是说要把产品卖得贵一点…

而所谓的“观念升级”，就是指消费者比以前更“清楚”，自己该在什么地方多花钱，又该在什么地方少花钱。

所以当时的全联，从一个严重老化的品牌，一下子就火了起来。

不过，这种“主张新观念”的方法，一般更适合早已被大众熟知的品类（比如食品和百货），而不太适合比较新的品类和市场。

比如之前的魅族，它也试图说服人们“别把钱花在手机上”，而应该去做其他更“有意义”的事…（比如旅行和买游戏装备…）

其中一个原因就是：大部分年轻人依然无法舍弃对“好手机”的执念——还没玩过瘾…

• 渠道优势——具有竞品几乎无法触及的渠道资源；
• 交易量大——品类要比竞品更多，做到薄利多销；
• 盈利模式——不仅是依靠卖货的价差来盈利；
• 成本优势——综合成本要明显低于竞品；
• 消费观念——克服/规避人们对高价的心理依赖。

之前我们说：“低价策略，并不是大部分初创品牌都有能力去做的，它的难度相当大。”

而所谓的难度，主要就体现在前四个方面。

作为初创品牌（尤其是创业项目），往往是连行业的水有多深都不知道；连一个同类型单品都没做成功过；打过交道的供应商也不超过十根手指…

谁有竞品无法触及的渠道资源？谁能一上来就敢做比对手更多的SKU？谁能一上来就想好全新的盈利模式？又有谁敢保证超低的成本？

这样的人的确有，但毕竟是少数。（如果你就是，那要恭喜你了）

对大部分初创品牌来说，高价策略才是相对容易成功的，尤其是在资源流动速度超快的今天——虽然最开始会受到规模（小）的限制，但只要第一波发现能赚到钱，很快就能做第二波、第三波…

如果发现不能赚钱，就立马换条路走——打得赢就打，打不赢就跑，这就是大部分企业都该采取的“游击战”。

而不是先忙着贴钱抢地盘，然后再拖着质量本不高的用户去想“该如何盈利”，最后还要想尽办法去守住这么一大块地盘…

但在我看来，越简单才越可靠。因为可变的因素一旦变多，就必然会出现不可控的局面，如果非要用一个时髦的字来表达，那就是“熵”。

商业模式的创新固然是难能可贵的。不过，也正是因为难，所以才可贵——它不是大部分企业的首选目标。（花点时间的商业模式固然是非常棒，但其他花店是没有资源能去效仿的）

大部分企业熟悉的，其实只有自家的产品，那就直接去做好产品本身的价值交换就行了。（当然，如果突然有好想法或机会，也值得一试吧）

传奇的商业故事人人都爱听、都爱讲，但传奇之所以是传奇，就是因为它概率小——把本来不该成功的事做成功了，就成了传奇。（比如小米，它的成功之道，是不具有普遍参考意义的。因为它的产品主要不是用来盈利，而是用来布局和估值，一般人玩不起）

说到这，我突然想起前几年看到的一篇文章，说一个开火锅店的，宣称以后在他家吃火锅全都免费——他不靠卖火锅来挣钱，而是靠“社区”或者“粉丝”什么的…

不知道当时海底捞看到这个消息后有没有慌，也不知道那家火锅店现在怎么样了…