如何满足用户需求？一样的一个市场，不同人看到的用户和用户的需求是不一样的。
我想从三个方面去讲解：谁是你的用户？用户的需求时什么？如何满足？
我认为前两个问题更重要一些，知道为满足哪些用户的哪些需求，如何满足只是一个实现的问题。
一、用户
1、谁是你的用户？
谁买单，谁有决定权。
做产品，只有真正明确了用户是谁，业务才能往下走，这意味着你选择了哪个市场。关注点的不同决定了做不一样的业务，提供不一样的产品。
从“客户是上帝”到“用户第一”，是互联网对社会影响的重要体现。原来传统IT时代，用户是没有太多发言权，即使是第一代互联网，因为以门户为主，所以个人用户也没有太多声音，只是通过浏览器看内容，最多的是新闻资讯，很少有业务交互，用户体验是有限的。
现在不同了，移动互联网时代，智能手机普及，每个C都很重要，因为用户数代表了业务规模，现在用户成了上帝了，即使你不付费，也把你当以前的付费客户对待。
做互联网产品，开始创业阶段就两个事情：做产品、拉用户。比如滴滴，开始阶段就是去拉司机，想尽各种办法，去出租车公司、火车站、机场找司机拉新。用户作为一个独立的个体，已经受到各方的关注。
创业者团队一定要考虑到你的拉新成本，你如果连这个都没考虑，你会很危险。如果第一步都没有迈出去，业务是不可能长进的。
在互联网时代，用户是第一的，但我是做2B的，在商业层面，我认为用户和客户并重。
何为商业层面？百度搜索是免费的，纯用户产品，不收费用，但是你会看到广告，百度赚的广告主的钱，因此百度除了考虑搜索用户的体验，也要考虑广告主的诉求，它们要需要曝光率和转化率，要各种各样形式的广告展现。谁都不喜欢广告，但是你不得不接受，如果没有广告收入，百度就活不下去，也就不能提供免费搜索服务了。如果你的商业产品要变现，你要用户和客户两者兼顾。
纯免费永远不会长久，背后一定有另外一个逻辑，要有人买单来支撑免费业务，否则纯用户产品是不可能存在的。互联网流量为王，但是如果流量不能变现，流量也不会长久。
在2B业务中，B和C同样重要。在2B业务的不同发展阶段，B和C侧重也会有所不同。在拉新期，B的需求一定要优先满足，否则根本就进不来客户，C也就没有体验你服务的机会。
如果到成熟期，很多客户都已经进来，C的体验就非常重要，要真正让C用好，这样黏性才大，否则，如果C都反馈不好，B肯定就考虑换服务供应商了。
另外，不同营销手段（自上而下和自下而上），B和C的侧重点也不一样。前者B更重要些，要满足B的诉求，然后有C，我们目前主要是采用这种方式，由销售队伍去谈客户。
但是，2B业务也是可以有自下而上的，例如dropbox，是做云存储服务的，它就是先开发了大量的C，通过C的使用口碑最后推动很多B的客户来购买服务。当然，这不是所有领域都可以这样做的。相对而言，业务越单一、决策链越短的项目，越容易实现。
2、使用者和相关利益方
如果你去做业务，比如滴滴是做出行的，但是为什么一直要讲安全问题、资源利用问题、社会问题？因为你要从各个层面想清楚，比如政府同不同意？ 我们一定要考虑这些利益相关方诉求的，只有共赢的业务才能发展和长久。
做商业架构的时候，一定要考虑清楚，用户是使用者，要重点考虑，但也要考虑到背后的利益相关方利益。
二、用户需求
明确了用户，接下来就要去了解用户的需求了。
1、表面需求和本质需求
什么叫表面需求？当你问他要什么的时候，他说想要什么，这是表面需求。但真正的需求是哪个呢？有可能是一样的，有可能不是。你要去想，他提的这个事情痛不痛？如果不做也可以，过阵子就忘了，这就不是痛点，不是本质需求。
知道了本质需求，于是我们开始做功能优化。我们满足了企业的本质需求，所以才会有一个很好的拉新，如果你只解决表面需求，是做不到这点的。
做B的业务一定要有耐性。2B业务是要比2C业务发展慢，但是互联网时代，我们也是可以提速的。
2、表面需求和潜在需求
有些需求，你去问客户的时候，他们提的是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求。举例而言，传统领域做项目的时候，企业要把各个烟囱式建设起来的系统都打通，进行数据和业务的整合。表面需求是这些，但是本质潜在的需求是什么呢？是要数据集中和权利收拢。
因此做产品的时候，就要考虑到这些潜在的需求。
3、用户反馈和用户反馈陷阱
做互联网产品，很强调用户反馈，因为用户反馈是优化产品的重要途径，但是从实践角度来讲，要小心用户反馈陷阱。通常负面的反馈会放大，正面的会缩小。通常你用产品用得不爽的时候，你就会去吐槽投诉，因此反馈的通常是问题居多，我们在倾听反馈的时候要注意这个特点。
用户反馈很重要，但是也要注意负面反馈容易被放大的事实。
三、如何满足
1、颠覆创新解决本质需求
本质需求往往通过颠覆式创新才能满足。
案例：游戏领域之前是卖拷贝收钱，但是盗版会破坏这种商业模式，导致很多游戏厂商赚不到钱。现在游戏大多数不收钱了，免费玩，但是你要玩得爽，可能你就需要充值买道具了。这是一种商业模式的颠覆。
1到100是改进，0到1是颠覆。
2、精益创业帮助产品快速试错
它的核心点有三个：MVP（最小可用品）、用户反馈和快速迭代。
不用一开始就做到最好，出一个最小版本，先去看看市场反馈，看是否解决用户的痛点，然后再去优化升级功能。现在大多数存活下来的App都是这样走过来的，微信刚开始也没有这么多功能，但是最早的版本已经解决了你最核心的诉求，后面它就有机会越做越好。
精益画布是一个特别好的工具，它告诉你要做什么、怎么做。
第一，你要解决什么问题，是什么核心问题；
第二，进行客户群体分类，解决最早期的用户的问题，因为你不可能面向所有群体；
第三，独特卖点，提供的产品有一个特别强的点；
第四，产品最重要的三个功能是什么？
第五，怎么去找到客户；
第六，收入分析，进行盈利模式、客户终身价值、收入、毛利等等；
第七，成本分析（争取客户所需花费、销售产品所需花费、网站架构费用、人力资源费用等等）；
第八，关键指标（应该考核哪些东西）；
第九，门槛优势（无法轻易被竞争对手获取的）。
这个工具，用好很难。
互联网创业，你不是每一次都是对的，你不是每一次都能抓到本质需求的，互联网是特别包容的领域，它可以快速迭代，只有快才能在互联网领域存活。你不快，哪怕你先想到，对手比你快，用户就是它的了，特别是2C。
精益创业帮你尽快迈出第一步，你验证了这个市场，你才有机会再往下走。
3、抽象需求，解决一类问题，而不是一个
互联网创业的时候，抽象需求是非常重要的一点，你抽象的程度决定了产品基础架构有多牢固，也决定你未来的想象空间有多大。
举例：微信。微信的抽象需求是人和信息，这个信息可以是文字、照片、视频，人可以是一个人、多个人。
把本质抽象出来设计出商业逻辑，随着商业逻辑的扩展，这个架构不被打破，这是最核心的。
一旦产品发展到需要动到最初的逻辑，对不起，你得另外做一款产品，不能在原有的产品架构上做了。
4、产品要有点情怀
产品为什么要有情怀？互联网强调个人，人有差异性，有不同诉求，情怀就是一个用户体验。“用户第一”的核心是“用户体验第一”，产品设计要有一些独特的、有调调的、值得分享的东西。
谈情怀，大家肯定第一个想到锤子手机，它认为“用户是上帝”，用户要爽，应该做用户用一个手就能很好操控的手机。
通常社交类产品是需要考虑情怀设计的。
5、用数据说话，而不是主观判断
做产品一定要能“量化”，虽然有时候挺难的。
量化指标更能评判一个需求做不做，更好地衡量产品功能好不好。
一个产品经理总是认为自己有太多的东西要做，市场需求太多了，产品经理永远有做不完的需求，那么请用数据去判断应该先做什么。
用数据说话，是产品设计和运营中非常重要的一点。每天每周每月每季度都看，所有业务的变化是从数据中看出来的，所以互联网公司通常有强大的BI（商务智能）团队做支撑。
6、提供API，让用户创造产品
API（Application Programming Interface，应用程序编程接口）经济已经存在很多年了，随着互联网的飞速发展，现在平台化服务越来越成熟。
本质上API是“授之以鱼，不如授之以渔”的意思，一个平台不可能自己做所有的业务，只要核心资源控制在自己手里，其它的功能和业务拓展可以通过开放API方式让合作伙伴来实现。开放平台和资源，让用户自己嗨起来。
互联网经济就是共享经济，你公司再大，你也做不了所有，而且有些个性化需求会把你拖垮。如果你够开放，你的伙伴会帮你一起把市场做大。
美图秀秀吴欣鸿：越是小的切入点，就拥有越快的开发节奏
2008年10月，吴欣鸿在厦门创办了美图公司，围绕着影像美化，陆续发布了美图秀秀、美颜相机、美拍、美图手机等一系列软硬件产品，让颜值文化深入人心
一、大部分产品是无心插柳的
2007年，我们无意中做了一款火星文输入法，后来获得了4000万用户。这些用户有一个很显性的特点，就是80％以上为90后。火星文无意的爆发让我们惊讶于90后的爆发力。我们没有花太多钱，也没用什么经费推广，通过用户主动的口碑传播获得了4000万用户。这给美图带来了相当重要的一个启发，就是看到了90后用户的个性化需求。
当时图片个性化产品并不多，我们就用一个方式去验证：百度指数。“百度指数”相对客观地反应了趋势和用户的需求。当时非主流图片和非主流图像的关键字都排在前50名，所以08年初我们做了美图秀秀的原型：美图大师。当时产品简介是：一款很好用的非主流图片处理软件。我们无意中切入一个非主流的市场。
这里我要分享一个点：大部分产品往往不是刻意做出来的，而是无心插柳。正是不起眼、漫不经心，往往才有令人惊讶的爆发力。我们构思过非常庞大的、重量级的产品，花了很久时间闭门造车，结果却不如我们想象的。这是一个奇怪的现象，越是一个小的切入点，就拥有越快的开发节奏。我们在反思这样的一个结果：到底为什么？好像所有的都跟我们原来的判断相反。我们现在基本把它归结为：做所有事情，尽量做反向操作。你尽量不去凑热闹。越是逆向的，机会越大。
我们现在做产品很极端，当大家想做主流的时候，我们希望更非主流，我们现在去做00后的市场。
我觉得大部分决策，在我们的脑子里涌现出来后，并不一定是对的，所以需要一个很好的验证机制，然后尽量做小众点。
用一个很好的方式去验证，用最快的时间把demo做出来。降低产品的要求，往往越容易快速给用户去验证。如果从完美主义来说，做出来的这个demo连10％都没完成，但是我们往往会做这样的反向操作。验证的方式有两种：尽可能短的时间完成验证，尽可能基于少量的用户去投放，让身边的人用起来，抓住最基本的问题，以此做调研。
以前的产品可能要等到80％的完整度再拿出来，但现在我觉得大家不用有很大的心理包袱，尽可能简单化。
通常一开始没有包袱的产品，往往越大众。这看起来好像是一个矛盾，好像我们又要反向操作，又要做大众，其实这个大众不是一开始就是大众的。
二、学会洞察用户
基于智能手机的需求，我们最近做了一些00后的调研。他们和80后、90后并没有太大的区别，但是有一些心态不同。同样是分享、发朋友圈，00后没有任何的包袱，他们很直接，完全不考虑是否高大上，是否装逼，甚至不考虑频次，完全无所谓。他们也不考虑有没有滤镜，所有一切都原生态，00后对个性有更强烈的需求。
美图这7年大部分做的更多是工具性产品。首先它是非常好的切入点，工具几乎是所有产品的基础形态，相比媒体、社交、社区，工具类产品非常容易国际化，比较没有文化或地域的限制。通常工具也比较容易开发和验证。
如果没有流量基础，要怎么验证呢？定位的时候，尽可能选择巧妙的方向。比如大的社交平台工具，比如微信，你可以围绕一个社交平台和主题做微信表情、有趣的图片、视频，通常这样的产品可以得到很好的传播。
美图刚开始也没有太大的流量，但是有一个显著的爆发：我们2009年做了拼图功能，拼图的功能刚好满足了微博只能发一张照片的需求。当然这个可能是马后炮，当时也是碰巧。火星文也可以看作社交平台的辅助工具。我可以在QQ聊天的时候，直接输出火星文。
未来，工具类产品依然是美图的核心产品线。今年我们又分出一条平台线，未来7年，希望我们能够从工具发展成平台，发展出社区、媒体等等。对于大部分公司而言，只做工具也是非常OK的。很多人说工具对用户的黏度很低，但是工具有它好的地方，它非常容易工具化，开发时间非常短，可以依附某个平台做关联传播，而且我们发现很多工具有很强的粘性。比如，美颜相机，每天使用的次数非常高，比社交产品还要高。
凯叔，你讲故事能不能不这么生动？
王凯，优质儿童故事自媒体平台“凯叔讲故事”创始人；曾任中央电视台经济频道、财经频道栏目主持人
一、用哄睡的场景打造讲故事的音频产品
以前我最早的创业项目是“凯子曰”，但是有了“凯叔讲故事”之后，我就充满了幸福感和成就感。
从去年11月就全力以赴做“凯叔讲故事”，切入亲子市场。当把它做成产品之后，我们就开始以专业来考虑，我认为不为场景打造的产品和垃圾无异。随着用户越来越多，我们接到的投诉也越来越多。
80%以上的投诉为：“你讲故事能不能不这么生动？”我就纳闷，这应该是我们的优势，怎么变成劣势了？于是和用户沟通：“讲故事生动有错吗？”家长说：“孩子听了一遍又一遍不睡觉，你有责任吧。”我觉得也对，但是把故事讲睡着了，我们也不好啊。
如何在孩子睡觉前一小时听懂、听睡着我们的故事，是我们的一个课题。于是我就在最后说：“我给你讲一首诗。”孩子们肯定听不懂，一首诗读七遍，声音越来越小，“铁打的睡前诗，流水的故事。”家长说这个好，最后不用七遍，三遍就睡着了，睡前诗成了一个独特的产品，而睡前诗也不经意间潜移默化小孩子的传统文化素养。
二、亲子市场需要打穿“父母和孩子”两层用户
我们不断摸索也不断去思考，我们已经讲了400多个故事，我们怎么去盈利呢？
首先，我的内容能不能盈利？讲故事能不能赚钱？什么故事能收钱呢？我们看到在我们后台内容点击率最高的是《西游记》，我们发现：目前没有一部完整讲给小朋友听的《西游记》，那么我们能不能做这个事情？如何改编成孩子听得懂的《西游记》？
于是我们在社群发公告，看大家支持不支持收费，后来的回复结果是有80%的家长支持收费。我们常常把成人的常识当做孩子的常识，但其实小孩子听故事后反而会问“瀑布”是什么？所以，更重要的是小孩子要能听得懂，然后让他们不断接受传统文化，也就是你内容的简易程度要提高。于是，我们开始打造收费模式。于是产生了第一个收费的产品：《凯叔西游记》。里面还有两本童话书，有100多张小孩子画的插图，你会发现孩子的创作打破你的想象，很多妖怪是没有人形的。亲子市场的产品不好打造是因为有两层用户：父母和孩子，能同时打穿才能在亲子市场站稳跟。
三、互联网时代如何定价产品？
互联网时代该如何定价？产品除了是产品，还可以是什么？其实，最好的定价方式是拍卖，通过拍卖可以测试用户心理底线。
以前，产品出来之后，先测算，然后定出哪一个价格是利益最大化的价格，这是工业时代的价格定价方式，用户数量是有边界的；而互联网用户数量是可以调整的，这样的话，原来传统的定价方式是不是就有问题？
好产品会带来更多的用户，所以很久之后，我们重新调整价格，让所有小孩子在第一时间可以听到最好的音频。在这过程，很多用户会给我们很多惊喜，然后出版社突然发现一件事情：我们每讲一个故事，原著的销量都翻番了，所以出版社都来了。表面上我们讲的故事是从他们的著作而来的，但是讲故事不但不影响他们著作的销量，而且很多故事听完后，小孩子都是要求父母购买故事书。
排队买包子，需要的是解饿；跟着凯叔买书，需要的不只是书，而是亲子阅读解决方案。于是我们开始了MVP（最小化可行性产品）的实验，叫“凯叔的盒子”，我从下个月的演讲中精选出8本书出来，而且只卖9天，然后会上出版社的信息，而且在书中附上二维码贴纸，扫码后既可以听“凯叔讲故事”的对应音频，也可以直接看故事了，这个活动一上线，三天之内3000册就卖出去了。
四、从用户痛点入手打造场景化产品
“凯叔讲故事”现在是音频市场点播率最高的儿童阅读品牌，那么，我们的视频是不是可以和传统的儿童视频项目不一样？心法是否可以不一样？于是，我们用MVP（最小化可行性产品）的方式去做，做了一个粗糙的版本，结果反映不错。
我们现在开始做APP，因为在微信听故事的体验还不是很好，我们更多在喜马拉雅、荔枝等网络电台播放音频，但还不是特别场景化。我和小伙伴探讨家长和孩子几点、在哪里听我们的节目？我们发现没有一个独立的平台提供这个体验，其实，在睡前一小时用户的痛点是非常集中的。睡前到底应该给孩子讲几个故事？于是，我们开始了故事播放软件的探索，因为市场上没有这个用户痛点的场景化产品。
我们公司是没有测试员和工程师的，所有的群成员都是我们的测试员，他们在里面讨论。此时此刻，大家彼此都心生幸福感。
当然，我们也考虑到，软件是通过家长的手机安装的，万一家长的手机来电或者微信信息怎么办？这时候一定要有硬件帮助大家解决这个问题，但是亲子市场没有这种故事机硬件，提供一个小时的极致解决方案。
王信文：最终决定产品病毒式传播的因素是什么？
莉莉丝游戏公司CEO，中国手游第一产品经理，中欧创业营学员，游戏产品《刀塔传奇》上线后迅速攀至国内App前三，缔造每月流水超2亿的互联网神话
一、为什么要做创新产品？
对于互联网产品，我有一个非常重要的不同的看法，大部分人相信“留存率”是产品的最重要指标，但我认为：“病毒系数”比“留存率”还重要。“留存率”是行业非常关注的数字，不过有一个数字比留存率更重要，也就是“病毒系数”，就是如何让现有的用户传播给更多的用户？
做产品，如果只关注留存率，最后会发现，不管怎么样做，由于传播力不够高，用户获取成本都很高。但是，如果口碑增加，成本就会大大降低，曝光率会大大增加。为什么要做创新产品呢？因为创新度会很大程度影响病毒系数。如果这款产品只是复制别人的，那么用户推荐给周边朋友的比率会高吗？如果这款产品很特别，那么我向别人推荐这款产品，那么我也是特别的。
如果第一款产品不做创新，那么再想做创新，那么就太难了。因为如果你招来的人都是山寨别人的人，以后就难有创新的基因。如果赚钱了，团队就会认为微创新就可以赚钱，他们就想以后不用再去做创新了，如果不赚钱了，更会认为连抄袭都不能成功，那还敢创新吗？
对于小公司而言，创新是最理性的选择，我们不是为了情怀、初心和理想主义，与这些完全无关。
那么，我们创新产品的灵感从何而来？傅盛说，创业要找到紫牛，要找到与众不同的灵感。那么，灵感从何而来呢？
我觉得最重要的来源是自己的需求和感知：快乐和痛苦。
Uber创始人是怎么讲他的灵感呢？他是基于原始简单的需求。
除了通过自己完整的体验和感受去找到灵感，第二张方式是：身边他人的需求。
除了这些之外，还有强行寻找灵感的办法，比如做互联网软件的话，看APP商店榜单或读差评，创业公司千万不要认为自己的执行力是很强的，这绝对是幻觉，大公司的执行力在绝大部分更强。付盛发现自己做杀毒软件无法突围的时候，他如何寻找到自己的方向呢？他去看榜单和差评，他看到了一个词：清理，然后集中全公司的人去做清理软件，最后获得了巨大的成功。
还有就是判断未来的趋势。但是，这个方法是一个非常高的难度。因为，比预测未来更难的是：预测未来什么时候来。预测未来并没有那么难，比如大数据、人工智能、虚拟现实，但是这个未来什么时候来到呢？什么时候能把握住呢？这是最困难的地方。
寻找灵感的另外一种方式：潜意识对话。上大学的时候，我非常闲，后来上了一堂心理课，说有90％的思想活动是来自于潜意识，它们在偷偷地进行。于是我尝试了下，自己带耳麦听歌，然后准备纸笔，把自己的每个想法都写下来。如果你想对自己诚实一些，可以试着玩这个游戏。
二、方法论：怎么把灵感变成产品呢？
我们现在解决大部分事情是依赖类比思维，类比思维是运用已有的知识和经验将陌生的、不熟悉的问题或其它相似事物进行类比。
我在这里向大家推荐一个学习方法，是特斯拉创始人马斯克提的概念：“第一原理，就是从头计算，不需要任何参数，只需要一些基本的物理常量，就可以得到体系基态的基本性质的原理。”说白了，就是按照直觉去设计。对于汽车新手来说，手刹是什么？为什么要点火？但是当我们用类似思维的时候，我们做不出特斯拉汽车，特斯拉不用点火、不用手刹。作为目前最先进的电动车，其实特斯拉用的是是我们最常见却也最成熟的18250电池。
我们把符合直觉作为产品设计的第一原则。乔布斯是直觉反馈的高手。为了符合直觉，有时候会做一些不符合逻辑的事情。比如，宝马i8跑车，声控特别好，你坐在这个车里，你奔跑的时候听到的音浪的声音，是来自音箱，而不是发动机，这个音浪只能在车里听到，但是车外是听不到的，这种感觉是虚幻的。
马化腾说：“产品经理最重要的能力，就是把自己变成傻瓜。”其实就是用直觉去体验、感受、检验产品。再者，所有需要说明书的设计，都不是好设计，现在有什么消费级产品，还需要消费者自己动手组装的呢？
工业设计的思潮都在变化，都在往极简的方向走，以前设计是由工程师主导的，他们总是想着设计出很多功能。简洁的设计，在这个时代明显大于复杂的设计。
三、精益创业：是这个时代特别好的创业方式
精益创业，不是为了省钱，而是为了速度，时间有时候比钱更宝贵得多。精益创业经常说一句话：Fail Fast（快速失败）。
我们组成功能完整的精英小团队：既有美术，又有策划，不需要跨组沟通，把任务完成作为小组的共同目标。
在我们公司有三本书是必读的：《精益创业》、《第五项修炼》、《疯狂的简洁》，没有看这三本书，是无法转正的。《第五项修炼》介绍了一个部分：心智沟通。当我们采用了小组制的架构之后，我们的沟通模式也有了相关的变化：
首先，拒绝权威，讨论设计时人人平等；
这个时代需要各种不同的职能都发挥良好的创造力，我们不需要权威的模式，讲究团队内的人人平等，包括我自己提出的解决方案也经常被挑战；
第二，发现别人说的比自己对，就要立刻承认；
很多时候我们为了面子，即使别人是对的，也不愿去承认，担心自己的影响力变弱了。在现在时代，没有任何天才能够在之前都想清楚的。传统架构，大家要争权夺利，做不到精益创业，但是在小组织里面，是可以做到的。
第三，过去怎么想的都不重要（对不起，我昨天错了）；
昨天我们知道了一个事实，今天这个事实就变了，那我们也要跟着变化。过去怎么想的一点都不重要，我们就是要面向未来做出好的产品。其实，之所以我们改了，是因为已发生的事实变化了，或者说有思维盲区。
第四，拒绝形式，不需要精美的PPT或文案；
因为这些最终用户都看不到，所以一点都不重要，相反它会浪费大量的时间和效率；
第五，拒绝表演；
比如深夜加班，然后拍出来给大家看，然后认为自己一定会成功，这可能是在欺骗别人，也是在欺骗自己，从长期来看，这是非常没有效率的事情，加班最好不要超过晚上十点，而且每天早上十点必须要参加晨会。
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