从0到1构建ToB市场运营体系！

编辑导语：在之前的文章中，本文作者对ToB市场运营进行过简单的讨论。ToB市场运营的核心是：“让客户更主动”，其实也就是获客。过去ToB业务的拓展主要是关系驱动型，以销售为主导，渠道相对单一。而现在在一些领域里，市场营销所发挥的作用也越来越大，尤其是在增强客户认知，拉近客户与销售之间的距离上，更是有了举足轻重的作用。今天本文作者就为我们展开讨论一下，如何从0到1构建ToB市场运营体系。

声明：本文仅为个人经验思考，应该算是干货吧。如有纰漏，还请各位不吝赐教，希望与各位共同进步。

从0到1的事儿，很复杂，也很简单。复杂在于我们会面临非常多的亟待解决的问题，甚至于可能都是紧急且重要的事儿，让我们手忙脚乱，不知从何下手。

简单在于事情虽然很复杂，但千头万绪总有源头，一旦我们找到破局点就相对容易能够解决某些迫在眉睫的问题了。

当然，在我们能够抓住这个所谓的破局点之前，还是要对整个市场运营体系有一个概念，才能够想清楚到底如何破局。

那么，ToB企业什么时候适合开始启动市场运营体系的建设呢？

答案很简单，一切从头开始，从项目立项最初我们就要开始考虑市场运营体系的建设了，

有人可能会问：连产品都没有，我们建设个啥？

其实不然，我们也许都有一个误解，市场运营的事儿一定需要一个专门的人或者部门来负责，过早的建设或加入这个部门岂不是浪费成本么？

但是我们可能忽略了，在产品立项之初，就已经有人在考虑市场的问题了。

对于ToB产品来说，市场是一群具有相同需求的潜在企业客户，他们愿意付费给我们来换取我们所提供的产品或服务，来满足他们的需求，解决他们的问题。

也就是说，在ToB产品立项之时，就有人在考虑，我们的产品是什么？可以解决企业什么问题？我们面向的客户群体是谁？乃至于产品或者品牌的定位是什么？也许这些事儿在最初并不那么清晰和完善，但这是市场运营体系建设的原点。

举个我常用的例子：钉钉一开始就是做一个企业沟通工具出现在我们的面前，解决的就是企业高效沟通问题，而从发布之初，钉钉就一直在强调是面向中国4300万中小企业的工具，产品定位是“新一代的团队沟通方式”。随后逐渐演变成“一个工作方式”、“企业数字化操作系统”，再到对大型企业推出定制“专属钉钉”，就是随着业务的不断演进而发生的变化了。

所以，从一开始我们就要启动市场运营体系的建设，尽管我们可能还没有市场部门。

那么我们要到底要构建什么呢？

一、基础业务架构建设

这里指的业务架构不是技术上的基础业务架构，而是指市场运营部门在整个业务流程中所处的位置和发挥的作用。

用互联网名词来说，就是界定边界。

我们要想清楚市场运营部门在我们的项目中要做哪些事儿，不同的企业和团队自然会有不同的思考，但是今天我们不妨将市场运营这件事看得更重一些。

我们前文说，ToB市场运营的核心就是“让客户更主动”，那么我们该如何围绕这一核心展开基础业务架构的建设呢？

我把市场运营体系建设分为三层，基础建设，工具建设，底层建设。

这三层除了基础建设可能需要我们优先处理以外，工具建设和底层建设实际上不分先后顺序。具体从哪部分开始、如何开始，还需要我们结合企业业务情况综合评估。

接下来，我们来具体聊一聊。

二、第一层：基础建设

这里的基础建设主要是指销售、业务同学所需要的基础内容资料，包括公司简介、产品简介、官方网站、产品手册、服务手册等等，当然这不是全部，还是那句话要综合企业业务情况综合评估。

有人又要问，你说的这些不是最最基础的东西么，哪个公司没有？

的确，每个正常的公司都有这样那样的公司资料，但是在我过去的从业经历中，经常遇到一种情况。

销售同学有时候需要给客户提供一个产品介绍，或者在撰写产品方案的时候，经常需要一段简洁明了的产品介绍或公司介绍，但是公司提供的版本要么很多，要么不适合当前场景无法彰显公司或产品所具有的优势，这种情况尤其会出现在新业务或新产品推出的时候，因为我们原有的公司或产品介绍没有顾及到这方面的内容，我们该怎么办呢？

当然要重新梳理一份基础内容了，更好的解决方案可能是针对不同客户，不同的业务场景有不同版本的介绍，并且要给销售同学传达清楚，避免使用过时的老旧资料，导致对外的内容不一致，让客户产生疑虑。

至于企业官网的重要性，尤其是在“获客”的重要性上就不用再多说了吧，我们在之前的文章中也有聊过。

详见：一个ToB网站是如何被设计出来的？

除了以上提到的基础资料以外，一些数据、技术类的产品服务商还需要技术文档、帮助与支持内容建设、操作使用手册、模版工具等等，当然这些内容就不完全是市场运营部门可以提供的了，还是需要产品和技术部门发力。

而之后，如何使用和呈现这些内容，就是市场和销售同学的事儿了。

另外我们提到关于品牌的事儿，也在之前的文章讨论过就不赘述了。

详见：ToB公司什么时候开始做品牌，品牌到底要做个啥？

三、第二层：工具建设

之所以称之为工具，是因为内容、活动、广告、渠道本质上都是作为获客和线索培育工具去使用的，具体操作我们在后文详聊。

1. 内容营销体系

1.1 内容规划

这个环节主要梳理我们可以生产什么样的内容，在进行初期规划的时候，我们不用考虑自身的资源和能力，而是要放开惯有的思维逻辑敞开了想，先不考虑实现过程中的困难，思想开阔最重要。

当然，这样的规划也是有逻辑可循的。

举两个例子：

神策数据所生产的内容几乎全部都是围绕着数据分析、数据驱动、增长这些类似的维度展开的，在教你如何做增长的同时巧妙地将自家的产品融入其中。

Teambition协同工具在其官网解决方案中呈现的内容，都是围绕着具体的工作场景展开的，教你如何使用Teambition进行各种工作场景的协同，提高工作效率。

你看，数据服务卖的不仅是产品还有增长方法，协同工具卖的不仅是产品还有工作方法，从介绍我们的产品是什么，到让客户认识到我们是这个领域里的专家、权威，让客户产生信任，而这样做的最终目的自然是为了“让客户更主动。”

如果我们的产品也适合围绕着相关的维度展开，同样也可以使用这种方法，也就是生产与业务相关的干货，用来触达相关业务负责人，增加产品触点、建立基本认知。

但内容肯定不会只有这一种维度，比如客户成功案例、行业观点、活动报道、专家证言等等，都是我们可以切入的维度，当然还是那句话，要基于企业业务本身综合评估。

1.2 内容生产

这部分其实没有太多好讲的，如何选题、如何整理素材、如何进行内容编写……就是另外一个话题了。

但是有一个原则：一定要生产高质量且有价值的内容，否则不仅不能帮助获客，还有可能损坏品牌形象。

1.3 内容分发

最初的内容基本上都是在我们自有平台上的，然后再通过其他各种媒介分享内容、提高内容的复用率，放大内容效果。

如果必要，我们也可以通过付费推广的模式，将核心内容进行推广曝光。

1.4 媒体矩阵—内容渠道

有了好的内容，也要有好的内容渠道，媒体矩阵的建设就要提上日程，在项目前期，我们可以先着重自有媒体的建设，再之后我们就要想办法搭建整个媒体矩阵，包括：付费媒体、合作媒体、企业服务平台等。

过去我们可能专注于图文内容，而现在短视频、直播内容也可能将是ToB企业开始逐渐重视的内容形式了。

简单总结一下：内容建设是一件长期的事儿，我们很难期待通过内容短时间带来大量业绩的增长，但有价值的内容一定是有助于建立品牌形象和长期获客的，积累很重要，持续积累更重要。

而之所以可以称之为体系，是因为我们要在内容营销体系建设之初就要确定一件事儿，就是“获客”，就是让客户主动，所以我们生产的一切内容最后导向的一定是某个可以用来获客的东西，可能是某个产品，可能是某种福利，甚至只是可能客户看完以后可以主动搜索，也就说所有内容的落脚点都在这上面，自然就能形成某种可以称之为体系的东西。

2. 活动营销体系建设

如果说内容营销是为了积累长期价值的，那么活动营销更多是为了获取短期价值。

过去ToB企业的活动场景有线上，但主要在线下，但2020年以后，我们的主流活动场景已经开始更多的转移到线上了。

2.1 活动营销的主要类型

线下活动：

主办类活动：大会、沙龙、课程等；
联合举办活动：主要指与其他品牌联合组织的各类活动；
赞助类活动：主要为赞助行业大会，获取现场展位、行业曝光等各种权益；

线上活动：

内容类活动：大会直播、公开课大咖分享直播、线上产品发布会……
产品类活动：产品体验、福利领取、资料领取……
营销类活动：节日活动、热点活动、促销活动、周年庆……

当然，以上可能并不包含所有的活动，活动类型我们可能仔细梳理也都能列出来，那么我们如何让它成为体系呢？

同内容营销一样，做活动的主要目的也是为了“获客”，而活动营销又更多的是获取短期价值，如何运用活动手段长期获客就成了活动营销体系建设的关键。

2.2 活动营销具体做法

2.2.1 梳理现有资源，筹划活动内容

正所谓“知己知彼，百战不殆”，我们除了要清楚客户群体是谁，也要知道自己有哪些资源，市场情况、擅长的内容、渠道资源、活动预算、人员盘点等，梳理好资源才方便规划做什么活动，能做好什么活动，以及判断活动频率。

2.2.2 建立周期性常规活动

既然活动营销是获取短期价值，那么我们把活动变成周期性的不就成了吗？

Thoughtworks就依托其微信服务号建立了线上直播的周期活动，每个月都会有几场线上直播，想要看直播或者获取资料，自然要留下你的个人信息，也就是我们所说的销售线索了。

当然，如果你是需要打区域市场，也同样可以安排在各个地区的周期性的线下讲座，来吸引当地客户前来参加。

2.2.3 提前规划季度或年度重大时间节点活动

这个也无需赘述，比如：新品发布会，行业大会，周年活动等。

2.2.4 制定线索承接转化方案

每个活动的内容不同，客户感兴趣的点不同，我们在进行线索承接时，所需要的策略也就不同。

举个例子，我们组织了一场关于如何提升企业协作效率的沙龙，获得200条销售线索，然后销售同学去给客户推荐“阿里云”产品，自然很难产生转化。

当然，这只是个有点扯淡的例子，实际情况是我们组织的活动往往都是与我们的产品或服务相关的，那么销售在承接销售线索的时候，虽然都是推荐同一个产品或服务，但是切入点可能各有不同，这个切入点就最好迎合我们的活动内容，活动内容围绕着产品解决某个业务问题展开，销售就要以这个业务问题为切入点与客户沟通，转化率相对会高，毕竟是客户感兴趣的内容。

这样一个最基本的活动营销体系就建设完成，但是还需要我们不断的根据数据反馈，来判断当前策略是否还有优化空间，而随着业务的发展，组织规模的演进，我们能够做的活动、能够展开的方向自然也就越来越多，这个时候如何判断活动的价值，如何进行取舍，就成了我们又一个问题了。