2016年，马云和雷军都提出了“新零售”的概念。

2016年10月杭州云栖大会上，马云说：“我认为电子商务没有冲击传统商业，更没有打击传统商业，真正冲击各行各业，冲击就业，冲击传统行业的是昨天的思想，是对未来的无知，对未来的不拥抱。”

同时，马云还提出了一个新零售概念：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售。”

马云所说的新零售是“线上+线下”这种新型高效的全渠道零售模式。

小米创始人雷军也用一句话表达了他心中的新零售：“通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，改善购物体验，提升流通效率，将质高价优、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级的创新零售模式。”

京东创始人刘强东不甘人后，很快指出：第四次零售革命，其本质是没有边界的零售，即“无界零售”。

不管围绕新零售的争论有多火爆，有一个不争的事实是，眼下新零售已为越来越多的人所接受，成为商界的共识和焦点。

随着新零售的发展，另一个颇具活力的新商业形态也应运而生，这就是新零售与社交商业交融的产物社交新零售。

一、社交新零售的定义和本质

定义是对某个概念的系统阐述，而本质则是透过表象看到事物的核心精髓，便于更好地把握它和实践它。

在理解和实践社交新零售之前，先来理解社交新零售的定义和本质。

1. 社交新零售的定义

现在很多企业、民间组织提出的社交新零售，其实更偏向于社交电商的新零售化。但经过长期思考和研究，我发现社交新零售的出现其实是多方演变、进化的结果，即新零售的社交化、社交电商的新零售化、传统零售的社交新零售化皆有。

新零售的社交化：

阿里巴巴、京东、小米、蒙牛、娃哈哈、星巴克、屈臣氏、瑞幸咖啡、东阿阿胶等新零售企业，在转型新零售的过程中，将社交元素融入到企业的发展和运营中，借助社交网络，裂变自己的消费者及社交渠道（消费商）。

社交电商的新零售化：

云集、贝店、蜜芽、拼多多、每日一淘等社交电商平台，以社交起家，借助分享、分销等模式迅速壮大，用低成本的运营方式发展出庞大的用户群及社交渠道（消费商）。

随着新零售的发展，为了实现更高效率的零售，这些企业结合了新零售的优势，升级为社交新零售品牌。移动互联网时代各种社交工具的发展是该类型社交新零售企业出现的基石，社交是其内核。

传统零售的社交新零售化：

传统零售企业在转型过程中，遇到社交新零售，借助社交新零售模式的优势武装自己，布局全渠道，加强线上板块、线下板块、社交板块，它们在获客拉新、开拓新渠道时会融入更多社交元素，并且充分发挥社交网络的优势提高零售效率，降低运营成本，实现业绩的倍增。

当下很多中小企业、传统电商商家已意识到社交新零售的潜力和重要性，开始直接采用社交新零售玩法实现转型升级。

由此，便诞生了社交电商与新零售融合演变而来的新物种——社交新零售。所谓社交新零售，是一种基于社交网络而迅速发展的新型零售模式，是一种集天网（线上）、地网（线下）、人网（社交网络）三网合一的新型商业模式。

2. 社交新零售的本质

社交新零售围绕消费者、消费商两个维度展开，围绕着“人、货、场”三要素，融入社交元素，实现更低成本的获客，更高效率的零售（消费者维度），更低成本的运营（消费商维度）。

随着社交新零售的不断迭代升级，其最终将实现线上板块、线下板块、社交板块的无缝衔接、无界融合，帮助消费者获得更高的购物效率，更好的体验性、即得性、便捷性，帮助企业用更低的运营成本获得更高的收益。

社交新零售从业者也可以称为消费商、经营者，用公式表示，社交新零售从业者=消费者+分享者+服务者+创业者+线上、线下、社交渠道。

社交新零售将成为主流的商业模式。未来，社交新零售企业发展的核心方向是，用优质的产品和服务，融入更多社交元素，提升消费者的体验性，其购物模式以“线下体验、线上购物”为主。

简言之，新零售的本质是，更高效率的零售。

社交新零售的本质是，更高效率的零售，更低成本的运营。

在介绍完社交新零售的定义和本质后，有几个问题还需要阐述清楚：社交新零售是如何产生的？它与社交商业是什么关系？社交新零售对消费者和企业分别有哪些价值？

要想了解社交新零售是如何产生的，先要弄清楚什么是社交商业和消费商。

二、社交商业与社交新零售的前世今生

这几年火爆异常的区块链、社交电商、社交新零售，其背后都有一个共同的身影，那就是社交网络。随着Facebook（脸书）、Twitter（推特）、LinkedIn（领英）、YouTube、微博、微信等全球社交网络的发展和成熟，社交与商业的融合已经成为必然，无论是社交的商业化，还是商业的社交化，都将对全球商业形态产生巨大影响。

1. 什么是社交商业和消费商

你想在社交电商平台小红书购买一款卡西欧的手表，在买之前，你先看了留言区的评论，发现总体口碑不错，于是将它放到了购物车内。某天你发现某个你很喜欢的女主播在推荐这款手表，于是你第一时间在小红书商城下单购买了这款手表。

夏天到了，你想减肥。在微信朋友圈你看到有微友在卖一款瘦瘦包，她在朋友圈发了这款瘦瘦包的功能介绍、客户见证。你看了很心动，但你听说朋友圈假货很多，便没敢购买。有一天，你发现你的大学同学韩梅梅在朋友圈晒靓照，她已经由一个胖妹子变成了一个“窈窕淑女”。你很好奇，问她是怎么瘦下来的。韩梅梅说她一直在用某款瘦瘦包，然后将卖瘦瘦包的菲菲的微信号推送给了你，你于是从菲菲那边购买了一些瘦瘦包。

上述就是社交商业场景下消费者的社交购物过程。

所谓社交购物，就是你围绕你身边的社交网络进行购物、分享的行为，它充分发挥了人的作用，通过人与人的连接为购物行为增加了信任背书和用户黏性。社交购物围绕的社交网络，里面的人不一定是你认识的人，也可能是你很认可的KOL（意见领袖），他们主要起着信任背书和精神导师的作用。而上述的社交网络可以是你自己组建的社交圈，也可以是你参与的社交网络。

社交购物已经成为全球的趋势，并且影响力与日俱增。

Poshmark是美国的一家电商企业，短短几年内成为了一家火遍美国、市值超过6亿美元的大企业，而在创立之初，它只是一个普通的二手服装交易平台。

Poshmark之所以能迅速崛起，是源于社交购物以及社交商业的巨大商业活力。

了解了社交购物，便很容易理解社交商业了。

所谓社交商业，就是社交网络与传统商业融合的产物。

广义上的社交商业，是指一切基于社交网络的商业形态。这种社交商业包括了线上和线下。前者如社交电商，后者如体验式社交零售，而社交新零售则是线上和线下社交商业的综合体。严格意义上，直销也是社交商业的一种，它借助人与人之间线下社交网络的分享促进销售，甚至可以说直销是社交电商的鼻祖。

而狭义的社交商业，则是指基于线上社交网络来创造商业价值的商业模式（参考埃弗雷姆·特班等学者的著作《社交商务：营销、技术与管理》）。典型的代表便是社交电商。

下表阐述了社交商业与传统商业、电子商务之间的主要区别。

谈完社交商业，再说一个基于社交商业环境下的概念，那就是消费商。

这个概念最早由国外的学者提出，而在中国则是由刘茂才、庞博夫这两名知名经济学家在《创富新思维：消费商时代》一书中提出和完善。所谓消费商，顾名思义，就是消费的商人。

消费商有两种身份，一种是消费者，一种是经营者（商人）。简单而言，就是消费者在消费的过程中，通过社交分享自己消费的产品获益。现在很火的社交电商从业者都属于消费商。他们与企业和平台合作，将自己消费后觉得不错的产品分享给朋友圈的好友，获得一定的回报。

共享经济是社交商业发展的产物，而消费商则是共享经济时代消费者主导生产和商品流通以及消费方式逆向牵引生产方式这一变革的产物。消费商产生的基础是消费者数字化程度增强、购物路径全渠道化、社交网络日益成熟。

在这个大趋势下，阿里研究院发布的《阿里研究院新零售研究报告》甚至指出，未来将是人人零售的时代，即消费者高度参与到零售中，不单纯只是消费，还可以从中获利。严格意义上，消费商是人人零售的一种形态。

在此，我们可以重新定义共享经济时代、社交时代的消费者。

消费者：只消费，不参与商品交易的人。

而消费商则是集消费者和经营者于一身的人。

2. 社交商业高速发展的原因

之所以这几年社交商业、社交购物在中国乃至全球开始兴盛，是因为它具备了以下几大基础条件。

1）存在社交的土壤

人是喜欢群居的社会性动物，一直有社交的需求。

在物质还没有那么发达的年代，串门是社交的一种主要方式。

改革开放后，中国经济高速发展，很多人喜欢一边消费一边社交。但线下社交虽然信任性、体验性不错，但毕竟受距离和时间限制，与商业的融合度有限。此时，社交商业一直在等待合适的机会爆发。

2）社交网络等新技术的发展

随着社交网络、数字化网络等新技术的发展和成熟，科技给社交插上了效率的翅膀，此时，社交突破了时间和空间的限制，变得无比方便和快捷。

对消费者来说，他与企业和商家的连接、互动更为方便。而企业和商家则借助社交网络，找到了一条可以更便捷地为消费者提供商品、服务、体验的路径。自此，社交网络与商业充分融合，让消费者在消费时能够享受更多富有人性化、情感化的服务和体验。

3）新消费观的出现

随着经济的发展、科技的发达、物质的日益丰富，消费者的消费观念发生了巨大的变化，传统的“人找货”商业模式变成了“货找人”模式。

新消费时代，作为消费主力军之一的90后买的不是便宜，买的是“不同”，是共鸣，是背后的社交和走心。汉森供应链董事长黄刚曾说，当下的商业里，如果产品在互联网上缺乏社交属性，被消费者抛弃是必然的，这是时代的趋势使然。

在购物时，消费者更想购买个性化、高品质、高性价比、高体验性的产品和服务，而社交商业借助社交网络这对翅膀，能帮助消费者购买到高性价比、高体验性、高品质的产品，而且消费过程中，消费者能享受到人性化、有互动、有温度的服务，获得不同于传统零售提供的体验，这就进一步促进了社交商业的发展。

同时，一部分消费者愿意将自己消费的好产品分享到自己的社交网络中，让社交圈好友受益的同时自己也能获得收益，这部分消费者成为了消费商（经营者）。

3. 社交新零售是新零售的进化

社交新零售是社交商业的一种，是社交商业高度发达的情况下，新零售与社交商业充分融合的进化产物。

对社交新零售从业者来说，社交对产品的销售和企业的发展起着日渐重要的作用。

一来企业和商家可以借助社交网络低成本获客拉新，通过转化和留存，企业和商家可以积累和裂变私域流量。

二来随着微信、微博、小红书、抖音等社交平台的发力，社交与新零售的融合程度会加大，这就给企业和商家带来了更多的社交商业机会。

三来企业和商家可以借助社交网络拓展自己的社交渠道，发展自己的合作伙伴，甚至可以将消费者直接转化为消费商，在此基础上双方可以加强彼此的社会化协作。这将帮助企业和商家减少人力、广告、渠道等方面的资源投入。在一定程度上这可以大大降低企业和商家的运营成本及营销成本。对企业、商家，对消费者，是一种双赢。

三、社交新零售到底有哪些价值

提到一种新的商业模式，总要研究它对消费者、企业的价值以及影响。社交新零售也不例外。总体而言，社交新零售对消费者和企业具有如下一些价值。

1. 社交新零售对客户的价值

社交新零售对消费者的价值从两个维度来说。

1）消费者维度

方便用户做出购买决策。消费者从朋友或社交网络中的其他消费者的评价中可以了解企业产品和服务的质量，然后再决定是否购买。

比如，你在淘宝购物时，会根据其他用户的评价来判断产品的质量以及是否适合你，然后再做出购买决策。而你在社交电商平台购物，是经朋友推荐的，你和朋友之间已经有了一定的信任，你相信他推荐的产品和平台，因此做出购买决策的速度会大大提升。

提升购买效率。对消费者来说，以往购物时信息不全面，买到假货或不满意产品的概率很高，购买效率低下。而借助社交网络的口碑相传和信息透明化，消费者可以尽快做出购买决策，且购买到满意产品和服务的概率大大提升。

增强与企业的信任度。借助社交网络这个背书，消费者与企业之间建立信任的过程缩短了，建立信任的效率提升了。

增强社会化协作。借助社交网络，用户之间，以及与企业之间的社会化协作增强了，某种程度上，可以发挥众智低成本为社会和企业创造更多价值。

购买到更具性价比的产品。本次的新零售的大背景是新消费时代的到来，其背后是社会已经由生产者为中心转型为以消费者为中心。在此环境下，C2B、C2M这样的消费者逆向牵引生产方式的模式将成为主流。这意味着消费者将用更低的价格购买到更高品质的产品。

获得更好的服务和体验。消费者从社交新零售企业那边可以获得更好的服务，更高的体验性。

2）创业者维度

对消费者来说，他还可以与社交新零售企业合作，成为企业或平台的消费商，实现“人人零售”，不仅可以节省购物的费用，还可以通过社交分享赚钱。而对消费者而言，这样的创业机会门槛低、风险小。

比如，你成为云集的店主（消费商在不同平台上的某种称呼），不仅可以自购省钱，还可以分享赚钱。你能深度参与到整个零售过程中，而不再只是过去那种单纯的消费者。

2. 社交新零售对企业的价值

对零售企业而言，社交新零售除了可以提升企业的零售效率，还可以帮助企业开拓社交渠道，降低企业的成本和风险。

1）提升零售效率，一切为了用户服务

无论是新零售，还是社交新零售，都围绕着“人、货、场”来提升人效、货效、场效，最终提高零售效率，让消费者获益和满意。

比如，小米靠社交起家，线上板块有小米商城、小米有品，线下板块有小米之家，社交板块有社交媒体矩阵、有品有鱼。通过这三大渠道，小米从多维度提升了人效、货效、场效，帮助用户提升了体验性。

而社交电商云集，社交板块是其强项，后期又通过布局智慧仓储、智慧物流等来融入新零售，让新疆等偏远地区的用户也能尽快收到货，大大提升了用户的即得性和体验性。同时云集还在加强供应链和平台建设，提升商品的流通效率。通过上述措施，云集提升了人效、货效、场效，让社交新零售真正落脚到品质、用户体验和满意度上。

2）发挥社会化协作作用

通过社交网络的传播效应，社交新零售企业可以充分发挥社会化协作作用，获得用户的评价、反馈、建议、支持，用低成本获得民众智慧和支持，然后对产品和服务进行优化、迭代，研发出符合市场需求的产品和服务。

小米创办伊始，借助小米论坛来获取用户的反馈和建议，对MIUI等产品进行优化，而且当产品推上市场之后，积累的种子用户第一时间支持了小米，帮助小米完成了原始积累。

借助社交媒体营销，企业还可以树立社交口碑，并通过社交网络进行传播发散，树立企业品牌。比如小米，创立伊始，在传统媒体等方面的广告投入很少，主要借助社交媒体的效能，积累了自己的种子用户，并通过口碑经济的影响，在社交网络中提升了企业的知名度、美誉度、忠诚度。

3）提升服务质量和效果

社交新零售企业通过增强服务和体验方面的建设，可以提升用户的体验性和满意度。同时，企业在服务客户的过程中会融入更多的社交服务，这将让新消费环境下对人性化、个性化服务高要求的消费者获得更好的服务和效果。

4）降低运营成本和风险

开拓社交渠道。

对企业而言，社交新零售还有一个很重要的价值，那就是帮助企业拓宽社交渠道，借助社交渠道，企业可以将消费者转化为自己的合作伙伴，发挥他们的社交网络作用，这样企业便可以用更低的成本获取用户、裂变用户、维护用户。运营成本降低了，运营风险自然也就减小了。

降低库存。对零售企业来说，库存问题始终是个难题。要么货多了难销，要么货不够卖影响了生意。

以消费者为中心的时代，消费者开始逆向牵引生产方式，类似于C2B、C2M这样的模式将成为商业主流，借助大数据赋能、技术赋能、社交赋能，企业进行按需定制。

这带来的一个好处是，企业的无效库存大大减少，与消费者需求匹配的库存将很少出现缺货的情况。这将帮助企业大幅度降低运营成本和风险。

作者：殷中军

来源：殷中军

不知不觉，支付宝已经从单纯的支付工具变成囊括生活方方面面的工具性产品。支付宝在近几年快速发展，其增长经验值得我们研究和借鉴。本文将从增长全景图、增长要素说明、总结分析三个部分进行分享，希望对你有帮助。

随着蚂蚁金服的上市，支付宝再次站在了舞台中央。

作为工具型产品，支付宝从2014年4千万DAU逐步攀升至如今的2.9亿，期间几乎一直成上升态势，其增长经验非常值得我们研究和借鉴。

本文将采用DAU趋势倒推的方式，尝试以外部视角，用较宏观的方式，推演支付宝的增长历程及主要驱动要素。受限于时间与篇幅，很多分析点到为止，如果对某个事件的深入分析感兴趣，欢迎大家私我讨论。

此外，受限于调研时长及自身认知水平，不全面不严谨之处也望大家多包涵。

文章共分为3个部分：第一部分：增长全景图，引出支付宝增长趋势全景图并简述图中各个增长要素；第二部分：增长要素说明，将上述增长要素归类并进行补充说明；第三部分：总结分析，总结从上述增长经验中得到的启示。

一、增长全景图

支付宝是怎样完成持续增长的呢？又有哪些重要的驱动因素呢？我们拉取2014年9月到2020年7月支付宝的DAU趋势，一窥其增长全貌。

增长要素概览全景图

可看出期间支付宝DAU稳步上升，最明显的几处波峰，基本都是除夕红包活动带来的；剩下的部分，作者按照自己的理解进行了事件标注。

下面按分类简单介绍一下标注出的重点事件。

1. 蓝字部分

支付宝/淘系周期性运营活动，包括618（京东首创）、双11、双12，支付宝线上年度账单、春节红包/集五福，支付宝线下双12。

2. 紫字部分

支付宝线下到店消费瓜分红包，主要目的是与微信支付抢占线下市场，从2016年持续至今，最初到店消费即发放随机金额现金红包/立减，后期改为一个月内到店消费满x天，瓜分y亿奖金池，并且有阶梯设计。

3. 橙字部分

短期运营活动，对DAU持续驱动能力较弱，仅以支付宝锦鲤活动为例。

4. 绿字部分

蚂蚁森林，个人认为对支付宝意义较大，至少体现在以下三方面：

1. 作为口碑级、活动产品化的成功案例，用户规模巨大，2019年4月累计用户破5亿；
2. 在一定程度上，承载着挽回支付宝口碑的重任；支付宝2015年7月开始的社交化之路，到2016月8生活圈移至首页，再到2016年底爆发的圈子事件，支付宝口碑一路下行，同年推出的公益性质的蚂蚁森林，是支付宝重塑口碑的一大抓手；
3. 作为一个有温度的情感化设计，本身有较好的用户留存效果。

5. 红字部分

支付宝重要功能上线/重要转型，包括红包功能上线，社交化两次重要改版，对外宣布放弃社交重回金融，下线刷脸支付试点，蜻蜓支付发布，收购饿了么，今年3月宣布的升级为数字生活开放平台，以及今年开始的通过直播、搜索、新产品进行的理财升级。

6. 黑字部分

偶发事件，如2015年5月27日的大规模宕机事件，单日DAU飙升至0.97亿（同年618仅0.67亿），2016年底爆发的圈子事件，及今年的疫情事件。

7. 灰字部分

解释波峰波谷或与支付宝有关的其他事件。

以上就是对趋势图的简单介绍，基于趋势图，可将标注出的重点事件大致归为3类：活动运营类、产品功能类、战略布局类。

下面将按照上述三类进一步进行说明。

二、增长要素说明

1. 活动运营

阿里非常擅长大规模活动运营，值得注意的是，支付宝巧妙地通过周期性运营活动，拉长了活动对增长的效用。

1）周期性运营活动

个人认为周期性运营活动是支付宝增长的核心推动力，通过支付宝&淘系全年各个时间节点的周期性活动，持续稳步拉升DAU。

支付宝周期性活动包含，线上的口碑/品牌温度型活动-支付宝春节集五福、社交货币/传播型活动-支付宝年度账单，线下的占领市场型活动-支付宝x口碑线下双12、线下到店消费瓜分红包活动。上述活动在抢占线上、线下市场的同时持续拉动DAU增长。

背靠阿里的支付宝，同时还享有阿里系流量红利，阿里擅长大规模活动运营，淘系“造节营销”在年初、年中、年末多个节日举办定期线上活动，如双11、双12等，也对支付宝DAU拉升起到了协同作用。

以2018年为例，图中红圈部分即重点周期性运营活动（未标注节假日电商活动，如女神节等）。

周期性运营活动

2）短期运营活动

由于短期活动对长期增长意义有限，这里仅以支付宝锦鲤活动为例做简单说明。

通过橙圈部分可看出，活动期间DAU有一定上涨，但活动后很快回落，说明单点短期活动较难持续驱动DAU增长。

活动期间DAU增长不很明显，并未完全体现活动影响力，主要因为支付宝十一期间DAU一般会呈下降趋势，且本次活动主战场在微博，主要目的为拓展海外到店消费市场。

短期运营活动

3）偶发事件

偶发事件会在短期内大幅影响DAU，如下图红圈部分， 2015年5月支付宝大规模宕机事件， 2016年11月底的圈子事件，单日DAU都获得了显著增长，但很快回落。

偶发事件1

疫情期间，支付宝DAU也有断崖式跌落，在24日除夕红包活动达到顶峰后，很快在27日跌至谷底，个人猜测与疫情专题跟进较晚相关。此前，丁香园、百度APP在1月21日上线疫情专题，微信、今日头条也在1月23日完成了跟进，但支付宝直到28日才上线，好在28日后DAU开始缓缓回升。

偶发事件2

2. 产品功能

在支付宝众多功能迭代中，挑选5个与增长相关度较高的功能进行介绍说明。

1）支付相关：红包功能（2015）

红包功能最初由微信支付团队研发，2014年上线，2015在春晚口播发放5亿红包后指数级增长，开始瓜分2014年前一家独大的支付宝的移动支付市场（见下图）；这一行为引起了支付宝的警觉，于是2015年上线支付宝红包功能与之对抗，并在2016年春晚口播发放8亿红包，后续更是加入集五福玩法，将其固化为周期性活动，延续至今。

支付相关：红包功能

2）口碑功能：蚂蚁森林（2016）

蚂蚁森林自2016上线以来，与母体支付宝一路互相拉动活跃、留存，积极影响DAU持续上涨。

口碑功能：蚂蚁森林

3）线下硬件：蜻蜓支付（2018）

蜻蜓支付是支付宝的线下刷脸支付硬件产品，也是布局未来支付、新零售的重要硬件产品，微信同样跟进推出了青蛙支付。

4）理财升级：直播、搜索升级、金选专区（2020）

2020年随着疫情期间用户理财意识觉醒，支付宝再次发力理财方向，3月接入多家金融机构近百款爆款理财产品，5月打通直播能力开启理财直播，6月搜索升级增加10w+金融query，6月底7月初举办理财直播节，7月上线金选专区（专家团千里挑一的理财产品）。个人认为这是金融工具型产品通过新业务（金选专区）+新媒介（直播）增长的典型案例。

5）三场景用户&应用工具箱

如果上述功能主要是看过去，那么根据支付宝目前的应用分类，我们或许可以看到现在与未来。

2017年支付宝运营团队发现，如果用户在支付宝使用3个以上的功能，留存率将超过95%；支付宝基于此提出「三场景用户」概念，并开始丰富应用工具箱。

从目前的应用分类，可看出支付宝产品功能布局——以支付及金融理财作为核心功能；通过便民生活、购物娱乐提升用户使用频次；通过第三方服务扩大服务范围；通过教育公益加强品牌形象，提升用户使命感。

详情如下：

• 便民生活：日常高频/实用功能；让用户在需要便民服务时就能想起支付宝，稳定提升使用频次；
• 财富管理：金融理财功能；帮助用户理财生财，降低用户流失率；
• 资金往来：支付工具；满足用户金融及其衍生需求，并不断扩充使用场景，提升用户使用率；
• 购物娱乐：海外线下/全球购/本地生活；抢占高频线上/线下支付场景，提升用户使用率；
• 教育公益：口碑功能/活动；强化品牌形象，增强用户使命感，维系用户情感，提升用户留存率；
• 第三方服务：小程序生态布局；成为超级APP，尽可能满足用户交易相关的一切需要，扩大服务范围。

可以看出，通过上述功能布局，支付宝几乎覆盖了各个增长细分领域，包括扩大业务范围、提升用户使用率/使用频次、提升用户留存、降低用户流失等。

三场景用户&应用工具箱

3. 战略布局

在战略转型上，支付宝也有至少3件增长相关，值得注意的事件。

1）放弃社交回归金融

支付宝自15年7月9.0版本开始尝试社交化，在朋友模块对微信进行了几乎像素级抄袭，并为了增强社交属性，取消了手势密码功能，引发安全问题；2016年8月9.9版本更是将生活圈移到了首页，11月底以“校园日记”和“白领日记”为典型的两个圈子充斥许多大尺度照片引发热议，支付宝很快做出回应，快速下线该功能并进行自查和反思。

上述尝试暴露了工具型产品急于转型社交带来的问题：一是因产品定位及功能不同，转型需进行大量高成本的权衡取舍，稍有不慎就会损害原有产品及用户的利益；二是对于非内容型产品，增加内容模块时易忽略对内容运营及审核风险的控制，且把控力较弱。2017年3月，支付宝正式宣布放弃社交回归金融，做自己擅长的事。

2）收购饿了么，发力本地生活

2018年4月3日，支付宝收购饿了么， 同年10月12日宣布，饿了么和口碑两大业务将进行合并，并由此成立一家新公司——阿里本地生活服务公司。

饿了么作为高频的本地生活领域，是支付宝不断向上游场景扩充，抢占流量入口的有效手段。据统计，截止2020年3月，本地生活领域尚有80%未数字化的商家，支付宝发挥空间巨大，可通过线下数字化不断增强B端生态掌控力，并为数据打通、赋能其他业务、整合BC双端信用体系、现金流、供应链等环节，做好基础铺垫。

此外，为了加速口碑饿了么发展，支付宝加强了对饿了么的导流，在首页增加饿了么入口。阿里财报显示，2019年饿了么有48%的新增用户是来自于支付宝。除此之外，阿里生态也在向饿了么导流，如88会员。

3）金融+数字生活平台，搜索+小程序

2020年支付宝在金融方向通过直播理财、金选专区等方式不断向金融方向发力。

数字生活平台至少包含本地生活及小程序两大块，小程序作为载体，本地生活作为方向和手段，共同推进下线商家数据化，具有重要的战略意义。

而在搜索+小程序，典型的入口+生态布局方面，可看出年支付宝也在不断加强和培养用户端内搜索的意识和习惯，6月新增数十万金融query，8月推出搜索品牌直达，不断升级搜索服务。

三、总结分析

最后，从上述各重点事件中，我们可以得到如下启示。

1. 活动方面

• 通过在全年各关键节点设计有参与感的定期活动，让用户在特定场景想到产品，在抢占用户心智的同时，可达到持续拉高全年DAU的作用（见周期性运营活动-造节营销）；
• 通过短期活动营造惊喜感，可加深品牌印象，并起到品宣作用，但对持续拉动DAU收益较小（见短期运营活动-支付宝锦鲤）；
• 面对突发状况一定要及时反应，做出相应动作，否则可能造成难以挽回的损失（见疫情期间DAU断崖式下跌）。

2. 产品方面

• 创新功能可作为增长抓手，但需要结合业务的敏锐判断，和好运气，往往较难复制（见支付宝/微信红包）；
• 游戏化可作为增长抓手，活动/产品设计时可多参照八角模型，激发用户不同情感，加强参与度，达到提升留存率，降低流失率的效果（见蚂蚁森林）；
• 可参考「三场景用户」概念，找到自己产品的“x场景用户”，并在产品内、渠道激活引导等方面推动落地，提升留存（见支付宝应用）；
• 矩阵导流方面，除通过结合场景的资源位导流外，也可尝试效仿阿里，通过联合会员进行导流（见88会员导流饿了么）；
• 在新媒介出现时，应更多思考如何通过新媒介推广现有业务或延伸业务，而非盲目跟风（见理财直播vs直播带货）；
• 提升DAU是达成业务/商业目标的中间手段，并非最终目的，直接促进业务增长会更加长期健康地拉动DAU增长（见线下硬件蜻蜓支付）。

3. 战略方面

• 在新的挑战出现时，仍应专注核心业务，充分发挥自身优势，不被竞对带跑（见支付宝放弃社交，回归金融）；
• 工具类产品，可通过延伸核心业务场景，进一步扩大自身业务范围及优势，提升天花板（见支付宝数字生活平台、便民生活应用等）；
• 可通过整合上下游，延伸产业链，实现全局增长，如支付作为下游环节，不断向上游拓展，通过受众广泛且高频的本地服务，掌握流量入口；同理作为上游环节的搜索、信息分发等业务，也可不断向下游拓展，加强变现能力，构建更完整的生态；搜索+小程序生态是强有力的入口+生态布局，目前各大厂及厂商都在布局，可考虑在发挥自身优势的情况下，尝试向竞对领域不断延伸，如发力搜索，与百度比拼分发效率，向理财、电商延伸，与阿里争夺市场；向内容垂类方向延伸，与字节一较高下；还可考虑在分发上加入社交因素。

以上就是关于支付宝增长的全部分析，目的是以较为宏观的视角，了解支付宝增长的全貌。受时间和篇幅限制，很多分析点到为止，如果对某个事件的深入分析感兴趣，欢迎大家私我讨论。感谢大家的时间。

作者：周张佳雯

来源：周张佳雯

如春雷惊破百虫般，近来有一家蔚蓝色调的新晋咖啡品牌，以闪电突袭的姿态，迅速攻占一二线城市白领的视野。无论是写字楼电梯还是微信朋友圈，你都能看见它的代言人——国民女神汤唯、国民男神张震，笑容可掬地向你传递着这家新零售咖啡的异类属性。

没错，这就是 luckin coffee（瑞幸咖啡）。

作为一家去年 11 月刚刚创立的公司，luckin coffee 目前已在中国 13 个城市快速落地超过 300 家咖啡店。这个开店数字与 2006 年进入中国、仅次于星巴克的国内第二大咖啡连锁店 COSTA 几乎相当。而 5 月份的开店计划更是激进地定为全国 500 家门店。

我曾实地体验过 luckin coffee 在北京一家望京门店的服务过程，深感资本之硬气和店员之「佛系」。他们甚至没有检查我是否兑现了下载 App 注册的承诺，就先行为我免费泡制了浓醇的咖啡递送上来，打破了我对实体咖啡店的刻板印象，也让我对 ROI 及可能衍生的商业模式异常好奇。

我动员身边的新零售从业者和观察者一起来研究 luckin coffee 现象，琢磨这家「神奇」的咖啡店，咖啡壶里到底卖的是什么咖啡豆？

Luckin coffee 铺天盖地的广告宣传阵势 + 无现金 App 点单的做法，背后究竟蕴藏着怎样的数字化基因？它幕后的操盘者是如何思考这一套组合拳的打法，并衡量其效果的？

今天，我们采访到了 luckin coffee 一系列营销活动幕后的总策划—— CMO 杨飞先生。曾在神州专车负责市场营销的杨飞，将自己在这一领域深耕的经验，灌注在 luckin coffee 的原型测试、冷启动、线上线下联动的营销策略上，取得了阶段性成就。

而杨飞先生本身也是《增长黑客》一书的读者，我们对于 Marketing 应当结合技术和数据的观点高度一致。看似豪掷营销成本请代言、拓门店、玩裂变的背后，是基于成熟方法论（他将其总结为「流量池思维」）的推演和迭代。也是基于这一原因，我争取到了提出某些敏感问题并得到耐心解答的机会（部分问题由增长官研究院读者社群提供）。

以下问答实录，或许能够揭示无人不爱的「小蓝杯」幕后营销方法论的深度思考。

范：一上来单刀直入，我比较好奇，你们当初是怎么冷启动的？

杨：我们最初在公司总部大堂（联想桥店，开放给内部员工）和银河 SOHO C 座（位置极其偏）、望京 SOHO（位置好）开启了 3 个店的前期测试，算是 MVT 吧。在这些地方，我们测试 3 种打法：

总部大堂：观察员工的的消费频次、复购率、价格敏感度等。大家主要使用内部购买链接和微信下单，在此基础上不断测试各种价格组合、促销政策的影响。

望京 SOHO：位置好，人流多，不缺新客，所以投放广告不多，主要测试基于 App 的裂变营销，主要看裂变数量、拉新速度，望京 SOHO 3 万人覆盖看需要多久能够达到单店最高产能。

银河 SOHO：位置偏，无人流，主要测试微信 LBS 门店定投广告的效果，以及配合该广告获客后的裂变拉新速度。

最终结论是，通过 LBS 广告迅速告知周边人群，以首单免费获取第一批下载用户，用有趣强力的裂变拉新（拉一赠一）吸引存量找增量获得病毒增长，平均只需两个月左右，就能做到门店单量成为周边生意最好的咖啡店。

范：线上和线下的投放是怎么布局的？（增长官研究院某读者：我司的电梯广告已经出现了 luckin coffee 的广告，然而不在配送区域）

杨：luckin 看起来广告投放很多，覆盖生活圈。但其实投放不盲目，形式也并不多：

1. 线下以分众广告为主。这是做品牌效率最高的传统媒体形式，强迫性好，反复观看。投放上我们选择主要城区写字楼和社区，不考虑配送区域，一是我们开店速度很快，可以提前预热；二是消费者的消费半径比较多样，品牌投放以覆盖人群广泛为优先考虑。
2. 线上广告以微信 LBS 精准定向为主。国内使用 LBS 这么大量做营销的，luckin 算是开了先河。基本上开店即投，反复进行门店周边吸量。这个投放是品效合一，但主要考虑 CPS（成交成本）。
3. 在一个城市开店量基本覆盖主城区，会考虑使用微信朋友圈的品牌合约广告，进行一次形象提升。这个费用较贵，基本偏品牌展示，主要考虑曝光量和互动效果（用户点赞、评论、领券）。

所以线上线下一共也就 3-4 种媒体形式，品牌主走线下，线上以效果为主。

范：在媒介和明星代言上砸了多少钱？明星是怎么选择的？目的是什么？增长效果如何？ROI 如何？

杨：保密，效果非常好。品质明星的选择，非流量明星。主要是符合职场咖啡调性。

范：我比较关心补贴过后的用户回购率和预期盈利时间。

杨：补贴还没有结束，但目前用户复购率在开店 3 个月以上的店，最高已经超过 80%，一是品质不错，二是身边口碑，三是性价比高。咖啡是高频、易重度消费饮品，做好用户画像和 CRM，不担心复购。

范：身边朋友购买 luckin coffee 是因为有优惠力度或者第一次想尝试，但停止补贴后，或者热度过去后，在咖啡行业中，luckin 主要核心优势是什么？

杨：核心优势肯定是产品性价比。这个来源于：

1. 使用新零售理念，全数据化运营和管理，并且通过场景流量超越传统门店的线下空间流量。导致管理成本低、获客成本低、流量裂变快、场景成本基本为零，而传统咖啡仅场租和装修就有 30% 以上成本。
2. 节约的成本，我们返回到咖啡消费本身，完成消费升级。即可以采购更好的咖啡豆（比一般商业咖啡贵 20% 以上），更好的咖啡机（瑞士顶级设备如雪莱等），更好的咖啡师（WBC 世界咖啡师大赛冠军团队），从而提高咖啡品质，让用户喜欢。

总之，核心优势是商业模式根本性不同带来的高性价比壁垒。相比于传统店头咖啡（依赖物理空间，价格高）和商超咖啡（价格低但选择少、品牌和品质差），建立自己的优势。

范：Luckin coffee 的品牌包装策划推广，是谁牵头做的？以往有过什么案例？实在是很漂亮，看了就想扫码。

我牵头。以往有神州专车的操盘案例，我们通过安全出行差异化，作为后入局者也是杀出了出行行业重重包围，获得了优质客户和稳定订单，并第一个全球上市。还有一些营销案例，也获得过一些荣誉，可以搜索。

设计本身是内部团队+外部咨询+广告公司。采用了 UI 设计流行的扁平化（蓝色）风格，无衬线字体。

范：你们的宣传打得非常广，线上线下电梯楼宇到处都是，而且质量都很高。只靠卖咖啡盈利感觉不太现实，未来规划上有什么布局？

杨：开放式地想这个问题。第一，咖啡本身是高毛利产品，商业咖啡基本都是赚钱的，精品咖啡馆不好说；第二，你占有了足够的线上流量（App）和线下终端（几千家店），并且掌握了大量场景需求和用户数据，你可以卖给用户更多需要和有价值的商品。

范：我看你们营销的流量入口始终是强调 App，而不是微信服务号，或者小程序。这背后的取舍，是如何做深层次判断的？

杨：我认为，App 能够提供如下几个优势：

1. 更全面的用户信息收集，为后续精准数据运营做准备；
2. 更有归属感和友好性。咖啡是高频行为，App 是重行为，但用户一旦下载使用后，会比微信等更加个人、干净、友好。
3. 基于自己的 App 内的裂变营销等行为，会不受微信政策影响。
4. 小程序的「用完即走」可能不适合初期创牌，急需要用户留存、裂变拉新的这个阶段，更适合已经完成用户积累的餐饮品牌（如肯德基等）。

范：你认为做 App 的 growth 最重要的是什么？流量？

杨：大部分人会说，是流量。真的是这个答案吗？是，也不是。流量只是结果，移动互联网时代最贵的是用户关系和关系链。

关系链成本是锁定用户行为和忠诚度的一个指标，如果没有社交关系的绑定，很多功能强大的产品就很容易被用户放弃，而注入了社交因素的产品，使用频次会明显增多，口碑推荐会提高用户信任，消费购买完毕朋友间还可以相互比较。

而当用户要放弃产品时，也要慎重考虑脱离圈子的影响。你可以很轻易地离开一个书店或者商场，却很难轻易地离开一个朋友和一个朋友圈。

社交关系链是任何企业、任何产品在移动互联网上最强大的护城河。低成本社交流量的获取关键就在于社交关系链的打通。

今天的企业，一定要善于借助社交平台（微信公众号、微信群、朋友圈）的力量，在内容和福利的驱动下，触发用户身边的连接点，进而将用户的整个关系网络打通。当企业自有用户流量达到一定量级时，裂变的效果也就喷薄而出。

范：在流量红利殆尽的当下，你认为 App 最重要的获客引流方式是什么？

杨：以 luckin coffee 为例，这是一杯典型的网络新零售咖啡（App 下单，可自提可外卖，高品质咖啡），但由于获客第一步是 App 下载，推广难度还是不小的。你想想：谁会为了喝一杯咖啡，愿意下一个 10 多兆的 App？

之前内部讨论时，luckin coffee 的 CEO 就问过我：「你认为最重要的 App 获客方式会是什么？」我毫不犹豫地回答：「裂变拉新。」

相比于传统广告的品牌曝光、饱和式投放、内容营销、公关事件等手段，我心里清楚，咖啡作为一种典型的社交饮品，将大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享好友拉新，将是最核心的获客手段。

事实也证明如此。2018 年 1 月 5 日，我们正式上线拉新赠杯活动，当天新增用户注册量环比翻番，订单环比增长了 40%，而且相比于之前精准的微信 LBS 商圈定投，该形式获客成本大幅度降低。

不夸张地说，今天一个企业如果没有太多预算做广告并投放到媒体，我不会特别在意，但如果它的 App 或者微信中没有裂变营销，那是不可接受的。

范：你如何看待增长黑客这个概念？你觉得首席增长官（CGO）会替代首席营销官（CMO）吗？

杨：2017 年 3 月，可口可乐宣布取消设立24年之久的 CMO 一职，取而代之的是一个新角色——首席增长官（ChiefGrowthOfficer）。可口可乐的整体战略也向「以增长为导向，以消费者为中心」持续转型。

增设首席增长官并非可口可乐一家公司的特例。高露洁、亿滋等快消品巨头都聘请了首席增长官，以实现品牌的快速增长，提升增长在品牌战略中的地位。

这一现象的背后，带来的一个明显趋势是 AdTech 和 MarTech 的对决。

AdTech 从字面上理解就是把广告和品牌内容送达消费者的技术和手段。在 AdTech 中，付费媒介、网页广告、SEM 付费搜索、原生广告、程序化购买、DSP 等都是经常使用的方式。

MarTech 主要是指利用即时服务、优化消费者体验流程、优化顾客转化技术等技术手段，借助大数据标签、客户关系管理、营销自动化等管理系统而实现的技术化营销。

AdTech 比较像营销人员的「外功」，有预算和出街创意就能实现；而 MarTech 更像「内功」，可以为企业数字化转型和商业转型提供整体解决方案。

现实情况是，MarTech 在增长驱动和获客成本上明显要优于 AdTech，也越来越成为企业的核心增长手段。

我曾参加国内的 GrowingIO（一家数据分析公司）增长大会，作为一个营销人，在场下听到一帮程序员在台上的用词，居然也有「创意」「热点」「事件营销」「自媒体」等，确实很有感慨。黑客增长与营销的边界正在模糊，甚至对传统的营销观念正产生巨大的冲击。

但在这样的趋势下，回到我们最开始的问题：增长黑客真的会取代市场总监吗？

我的答案是，不会代替，但会融合。新一代市场总监一定要突破原有的营销知识短板，掌握更多的产品、技术、数据等驱动增长手段，而增长黑客也会成为企业市场核心组织，成为与传统品牌、外部广告等共同存在的「三极」之一。

初创公司没有庞大资金来选择优质的推广渠道以及头部内容合作，在这样的情况下可依靠大数据驱动和增长黑客，使之成为助力增长机制。

成熟品牌虽然有了市场份额和大批忠诚用户，但仍将面对持续增长的难题。用市场团队补充增长黑客团队，通过技术和数据的方式，来指导营销广告、创意、投放，也很有必要。

我们看到，无论是传统市场部门还是增长黑客技术部门，必然的趋势都是：企业要想实现流量获取和变现，就必须从自身流量出发寻找控制变量的方法，以存量找增量，以精细化运营获取更多的增长结果。

范：讲讲你对 Growth Hacking 里最经典的模型——AARRR 的理解？

杨：我认为 AARRR 有三点尤其重要：

第一，获得第一批种子用户。只有有了第一批用户，才可能完成后续其他行为。尤其是裂变营销，其实质是用老用户带新用户，所以第一批用户非常关键，是营销的基础。

第二，提高留存率。想要提高留存率，在网络营销中可以不断试验，这是增长黑客和传统市场营销的本质区别。增长黑客提出的 A/B 测试、MVT（最小化测试）都是为了提高留存转化率。当然，社交关系链也是提高留存率的重要手段之一。

例如，Facebook 早期发现用户流失非常严重，为了避免用户流失进一步扩大，Facebook 在注销流程后面新增了一个页面。当用户要离开的时候，系统会读出好友列表中互动最亲密的5个人，询问：「你真的确定要离开吗？」很多本来要注销的用户担心再也见不到这些朋友，看不到他们的状态，心一软就留下了。这个页面上线后，在没花一分钱的情况下，一年之内为 Facebook 减少了 2% 的损失，留下了 300 万用户。（范冰注：可参见《增长黑客》）

第三，裂变。也就是老用户如何通过技术手段，将应用产品病毒式推荐给新用户。这是本章讲述的重点。

范：你为何如此推崇裂变营销？讲讲你对裂变的理解。

杨：裂变是什么？《道德经》讲「道生一，一生二，二生三，三生万物」，指的是万物生长的裂变过程。而裂变营销，也是这个含义。从运营的角度，裂变营销也符合 AARRR 模型，是其中的最后一环——自传播。

传播个体通过社交分享（奖励、福利、趣味内容等），帮助企业进行拉新运营，以达到一个老用户带来多个新用户的增长目标。

在裂变营销中，最想实现的结果只有一个——最低成本、最大限度的获客增长。虽然传统的市场营销人员也会关注增长，但和我们强调利用增长黑客的技术手段实现的增长有着本质区别，即是否能在「去广告化」的情况下实现获客。

众所周知，在社交媒体发展不完全的时代，企业要想获得市场声量，最主要的手段就是打广告。广告的成本有两部分：第一，创意制作成本；第二，媒体投放成本。

绝大多数情况下，企业在制定创意策略和投放策略时，凭借的仍然是市场营销团队的经验。这种对团队经验的依赖，让创意和投放都可能是一锤子买卖，试错能力差，失败成本高，令企业的获客增长存在着巨大的不确定性。

与之不同的是，我们强调用增长黑客的技术手段实现的裂变营销，会大大降低广告的不确定性。

与传统营销相比，裂变营销的不同之处有两点。

第一，强调分享。即必须通过老用户的分享行为带来新用户。这样成本最低、获客最广。在微信、微博等社交 App 诞生并且成为主流应用后，分享平台和技术手段已经不是障碍，如何让用户分享才是关键，而福利设计和裂变创意是主要解决手段。

第二，后付奖励。将原来事前拉新获客的广告费用，分解成老用户推荐的奖励费用与新用户注册的奖励费用，即：

广告成本 = 老用户拉新奖励 + 新用户注册奖励

而这些奖励基本都采取后付模式，用户只有注册或完成行为之后才能获得奖励，从而降低了企业的广告投放风险。

根据以上两点，增长黑客的主要任务就是以数据驱动营销决策，在维持住企业原有用户使用习惯、活跃度的同时，通过技术手段反复测试以提高分享率，并不断对新生用户产生刺激，将广告费用奖励给用户，贯彻增长目标，为企业带来利润。

这种革命性的营销思维有很多优点：

1. 不断更新，快速试错，找出用户活跃度的关键点，提升分享率。
2. 使用技术手段，减少创意成本，降低广告投放成本。
3. 把广告费奖励给客户，刺激用户更广泛地分享。

总之，通过技术实现的裂变增长，对于很多高频低客单价的行业来说，是一种性价比非常高的拉新推广手段。如果配合精准的裂变渠道，其拉新成本会大大低于传统拉新成本。还要再补充一点的是，这种拉新流量是基于社交信任关系的拉新流量，转化率以及留存率也超出传统拉新渠道很多。

2017 年是肯德基进入中国 30 周年，他们做了一个「经典美味价格回归 1987 年」的活动，即把两款经典产品调整回 30 年前的价格，回馈用户。参与者只需要通过微信或者官方 App 成为肯德基会员，在餐厅内凭券即可购买一份 2.5 元的吮指原味鸡和一份 0.8 元的土豆泥。

这个活动本身并没有多少新意，但创新的是广告推广方式：采用裂变手段，通过品牌自身媒体（微信公众号、官方 App、支付宝平台）发放优惠券，在限定时间内仅供会员使用。由于会员数量巨大，又是通过社交平台分享，活动推出 36 小时后微信指数即突破 1000 万。整个活动期间，社交媒体的总体声量超过 9100 万。

当然，这只是一个初级裂变案例，主动诱发分享的基因还不够强烈。下面我们会用大量详细案例来剖析各类裂变技巧。

范：说说你认为有价值 / 印象深刻的 App 端内裂变的玩法？

杨：App 裂变的玩法主要包括拉新奖励、裂变红包、IP 裂变、储值裂变、个体福利裂变、团购裂变 6 种形式。

方式一：拉新奖励

用老客户带来新客户，是流量裂变的本质。福利刺激、趣味吸引、价值共鸣都是常用的手段，但见效最快的仍然是拉新奖励。

拉新奖励，就是企业确定老用户带来新用户给予双方的奖励政策，这一般是 App 标配的裂变玩法。神州专车的新增用户中，靠这个方式带来的新用户至少占 70%。

神州专车在 App 页面长期设有「邀请有礼」活动。活动机制很简单：邀请一个好友，好友注册并首乘之后，神州就会送给老用户三张 20 元的专车券作为奖励，多邀多得。这样就能激发老用户的参与度，自发为品牌寻找新用户，加速用户数量的整体增长，也能为企业品牌获得在朋友圈中长期露出的宣传。

这种利益的驱动虽然没有什么创意，只是纯粹基于技术裂变的拉新手段，但是这个手段却能为企业带来持久、有效的转化效果。

方式二：裂变红包

裂变红包属于群体性裂变形式，很常见，操作也很简单。用户在结束一次消费行为之后，收到的红包可以分享给好友。这个红包可以被多次分享，也可以自己领取。

不论是从利益的角度还是内容炫耀的层面来看，这种裂变红包都是用户愿意分享的，可以让更多的人在得到优惠的同时为产品和品牌自发宣传。美团、饿了么等很多 App 都会使用这种裂变红包。

裂变红包的裂变规则是裂变系统的关键，也是裂变真正能够发生的关键。要根据用户的兴趣、习惯以及企业投入产出比测算来制定出最合理的规则，才能将裂变玩出彩。其主要的玩法包括：分享可得规则玩法、二级复利规则玩法（下文会讲到）、集卡可得规则玩法（如支付宝春节集五福），以及注册、下载、购买可得福袋规则玩法等。

裂变红包基本也是 App 的标配玩法，但是随着各商家都高度同质化，创意欠缺精美，福利优惠越来越少（比如团购 App 的优惠券从几元降到几分），导致越来越多的用户开始审美疲劳，不太愿意分享裂变红包。

因此，企业需要通过一些方式进行改进，让红包变得既有趣又好玩儿。

神州专车的「花式发券」，就把裂变红包与 BD 部门的 IP 资源结合起来做，将普通裂变红包改进成「裂变+IP」的玩法。

方式三：IP 裂变

IP 裂变是裂变红包的升级玩法。

以神州为例，通过流量合作换取到大量免费影视 IP 资源，比如 IMAX（巨幕电影）全球顶级电影的免费宣传播放资源、爱奇艺的热门影视剧新片资源等。然后用影视海报、明星形象等设计裂变红包的分享页面，让用户把红包分享出去的时候更像是在分享一个近期有趣的影视内容，降低了领补贴的目的性。

神州结合各种热播影视剧的 IP 裂变页面我印象中，在神州专车长期的 IP 裂变中，电影《鬼吹灯之寻龙诀》的裂变效果做得最好，红包使用了舒淇的形象裂变——摸金校尉「舒淇送你专车券」。

仅凭这一次裂变，神州专车就收获了近 40 万新增用户。在整个推广过程中，其实也没有太多复杂的创意。很多人就是因为喜欢看《鬼吹灯之寻龙诀》这部电影，看到「舒淇送你专车券」红包页面，觉得设计得很精美，创意还不错，又能领取补贴，就分享到了朋友圈。在朋友圈里的人，如果看过这部电影或对这部电影感兴趣，就会自发分享领券，然后下载专车 App 使用。

在整个裂变过程中，分享、下载、转化的效果要远远高于纯创意性的内容传播，这就是「技术+创意」的裂变形式。

电视剧《太阳的后裔》热播时，神州还拿到了版权海报授权，迅速上线了宋仲基和宋慧乔的IP裂变，效果也非常好，分享次数比日常增加了 40% 以上。

通过 IP 裂变红包，神州专车在高峰时期每天有超过 7 万次的分享，能带来 2 万 ~ 3 万的新增注册用户。在新用户注册之后，神州会通过触发短信再发放邀请提醒，加速最终的营销转化。

方式四：储值裂变

储值裂变其实是信用卡主副卡概念的一种移动端玩法，目的不仅是老用户拉新，还能提高用户消费频次。

神州专车的亲情账户就是一个很好的例子。

2016 年，神州专车做了多次大力度充返活动，激发了用户在专车账户中的充值行为，但是用户自己的乘坐次数毕竟是有限的，账户储值额很高。为了鼓励用户更多乘坐，提速储值消耗，神州开创了一种新型裂变——亲情账户。

这是类似信用卡主副卡、淘宝亲密付的程序，主用户只要绑定家人、朋友的手机号码，对方就可以使用主用户的账户叫车、支付，同时在个人允许下，主用户可以掌握家人和朋友的行程安全。当然，被绑定手机号码的家人、朋友需要下载专车 App，才能使用亲情账户，这样也能增加 App 下载量。

这款产品一上线，就收到了爆炸式的效果。

神州只选用了微信公众号和 App 内部告知两种传播渠道，就在 10 天内收获了 118 万新增用户。如果按照一个订单成本的价格是 80 元计算，这次营销至少为企业节省了千万元的传播成本。除了带动新用户增长外，产品上线后首月累计安全行程达到了 1120 万公里，整体账户消耗超 2000 万元，远远超出了之前的规划目标。

更有趣的是，由于家人、朋友的行程信息可以发给主账户，所以这款产品使用户全家人都对神州的安全定位比较认同。比如，某用户曾在新浪微博上晒出截图，说自己的父亲不断催促自己给神州充值，因为亲情账户余额不够让他父亲的出行感觉「很不爽」。

方式五：个体福利裂变

除了一对多的裂变红包，个体福利裂变也会被用到，适合于单次体验成本较高的产品，尤其是虚拟产品（比如线上课程、教育产品、游戏等）。

在「喜马拉雅 FM」中有很多付费课程，为了让更多的用户使用，很多付费课程都设有「分享免费听」，就是原本付费才能听的节目，只要分享到朋友圈就可以免费收听，并且长期有效。

这个功能的设置，一方面给直接用户带去了真实的福利，另一方面通过裂变分享触达了更多潜在用户。

以上都属于内容上的裂变。企业不用花太多的钱，通过给用户一些小福利、小优惠，提供给用户一次试用的机会，就能带来拉新效果。

方式六：团购裂变

拼多多 App 的团购裂变也创造了流量和销售额奇迹，值得研究。

拼多多是一家成立于 2015 年、专注于 C2B（消费者个人到商家的交易方式）拼团的第三方社交电商平台。用户通过发起拼团，借助社交网络平台可以和自己身边的人以更低的价格购买到优质商品。

虽然拼团模式在电商中并不是新鲜的玩法，但是拼多多却在「社交+电商」模式下深挖，将两者有机融为一体，取得上线未满一年单日成交额突破 1000 万元、付费用户突破 2000 万的优异成绩。让用户「通过分享获得让利」是拼多多运营的基本原理。

其优点在于，每一个用户都是流量中心（需要用户自发带着亲友参团），而对于平台和入驻商家而言，每一次的流量分发也能带来更为精准的目标群体（参团的用户都是有自助购买意向、强烈购买需求的用户）。这样能刺激用户的活跃度，提高黏性，也能引出更高的复购率、转化率和留存率。

可以看到：主动用户在看到平台的低价、福利刺激后，付款开团并分享至社交平台（微信为首要平台）；被动用户在看到分享链接后，被「便宜」和「有用」两大诉求刺激进而完成购买及再次分享。由此，在二级用户基础上不断裂变直至拼团成功。

相比于传统发起团购的互不相识，基于移动端的熟人社交成为拼多多的模式核心。用户在拼单的过程中，为了自身利益（只有达到拼单人数才能成功开团）会自觉地去帮助推广，借助微信完成病毒式传播。这种「客大欺店」的效果，让买家和卖家双双获利，是裂变营销的又一种创新。

从宏观来看，新零售发展的背景就是线上流量红利的见底。

京东的新获客成本在 2014 年是 82 块钱，到 2016 年是 148 块钱，两年时间将近翻倍。但与此同时，线下的边际获客成本近几年还是维持一个比较持平的状态（不考虑房租），而且用户的忠诚度会更高。所以线下零售渠道的价值在得到一个重估。

中观层面

说完宏观，从中观层面我有三条主线，一个是纵向看，来说一说巨头在新零售的布局情况；二是横向看，两大巨头在多领域是如何全线竞争的，最后再提炼一下它们思路上的差异。

（阿里腾讯新零售总体布局图）

这张图是阿里腾讯在新零售上的总体布局图，新零售战略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明显加速；腾讯也成立了专门的智慧零售部门，并且把京东、永辉作为了两大抓手。

从横向来看，现有的格局阿里和腾讯都是在多领域全线展开的。

第一块就是创新型的生鲜超市。其实生鲜这个领域受电商的冲击还是比较小的，因为它的成本结构里物流成本占比高，所以在客单比较低的情况下，很难支撑这么高的成本，这就给线下的实体零售做生鲜的企业提供了一个生存契机。

永辉在这方面做得非常好，但同时又有一些新的业态出来。像盒马鲜生、超级物种、步步高的鲜食演义、大润发优鲜等等。

总结下来这些业态可能是有几个共同点：

• 一个就是更注重线上；
• 二是生鲜的比例非常高，而且是比较自由化的一个布局。

第二块就是社区型的生鲜超市，代表业态包括永辉生活和京东今年入股的钱大妈。还有最近受一级市场资本关注比较多的生鲜传奇，也是典型的社区型生鲜超市。

第三块是杂货店 B2B 领域，这也是一个万亿级的市场，像京东、阿里都提了“百万小店”计划。它的本质是利用 SaaS 系统和数据来给小店赋能，但也存在很多难点。比如：小店店主的文化水平低，接受程度也低。

第四块是体验式的专业连锁，这一块苏宁、京东、小米都已经入局了，还是以家电类企业为主，它们不以售卖商品为主要目的，而是通过增强用户体验，提升品牌认同感，引流至线上渠道。

第五块就是炙手可热的无人零售业态，像自助售货机里的天使之橙，但无人值守便利店可能在技术上面或者政策上面还有一些尚未解决的问题。至于无人值守货架，本质是一个流量生意。

这块目前竞争也是相当的激烈，尤其是每日优鲜也入局了，基本上这些玩家都是有强大资本支撑的，但因为盈利模式还没有打通，所以还是处在一个比较烧钱的阶段。

最后再说说阿里和腾讯在新零售上的布局思路。

阿里更多还是打核心，而且布局也更为深入，一方面进行零售资源的积累；另一方面在各种模式、各个业态都以自营形式进行尝试，通过不断试错迭代来跑通方法论。采取“自营”的方式是因为阿里喜欢自己去掌控，它本身的零售资源、供应链资源也很丰富。

（阿里新零售布局思路图）

这是阿里的新零售布局思路图。我建立了两个坐标，一个是增量或存量，一个是自营或平台。比如：盒马是属于一个自营的、增量的创新；而阿里零售+就是自营的、平台式的打造；那银泰就是自营的、存量的改造。

银泰被阿里收购后，这个改造其实是比较难的，尤其是百货领域有联营的因素存在，所以进展也相对慢一点。那在平台存量的改造方面，就是阿里的零售通，为小店赋能这样的一个态势。

而腾讯则是通过零售商强大的触角，为自己的流量进行一个变现跟质量的提升。如果说，阿里是自己作为改造的主导，是一个中心化体系，适合自主意识弱的零售商。那腾讯就是零售商作为改造主导，是一个去中心化体系，更适合自主意识强的零售商。

微观层面

那中观层面讲完，在微观层面，我们做了两个比较深入的案例研究：一个是盒马，一个是超级物种，最后也会谈谈阿里的一些其他探索项目。

1. 先看盒马

在门店布局的方面，盒马鲜生的生鲜面积占比是非常大的，而且是以中高端的品类为主，同时增加餐饮区域，支持现购现做。

那从整个场地的布局线路来看，它是自由动线的。这是什么意思呢？

来看两张我现场调研完的手绘图：

图一是盒马鲜生上海徐汇店的动线图，图二是盒马徐汇店旁边家乐福的动线图。可以明显地看到盒马在整个场的布局方面更加地自由，出入口其实都是一些高频消费的商品，顾客选择也会更加开放自由。但家乐福不是，如果你要买瓶水，尤其是急需的情况下，会非常的麻烦。

在货的层面呢，我们也调研了商品结构。从调研的结果来看：盒马的主打产品，比如：龙虾和帝王蟹，价格优势是非常明显的，但其他商品较传统超市则有溢价，平均要贵 9.5%。当然这是一种设计，这样的商品结构可以天然地筛选价格敏感度低、购买力强的客户。

在客群定位这块，我们当时在门店做了抽样调研。盒马的客单价能达到 160 块钱左右，那其他的这种生鲜超市，客单价平均是 60 块钱。在客群方面，18 到 35 岁的顾客能占到一半。

关于盒马配送，门店作为前置仓可以使得配送时效强于生鲜电商。而且盒马自有配送团队，配送员每单配送费用大概是 7.5 块钱。线上客单价平均是 70 多块，是能覆盖配送成本的。

（盒马鲜生商业逻辑图）

上图是盒马的商业逻辑图，可能稍微有点复杂，我做一些说明。

其实我们提炼了几个关键词：客群，用户体验，餐饮业务，生鲜占比，物流配送，还有它的定位。而所有的这些关键词其实是互相有逻辑的，能整体形成一个商业的闭环。

比如说：在零售端加入餐饮业务，作为比生鲜还高频的一个消费，可以更多地把客户吸引到线下。而且盒马最早其实是没有用阿里的流量的，所以它必须通过线下的自由流量导给线上引流。

再比如说：它把门店作为前置仓，可以方便物流配送还能节省成本。据了解盒马的成熟门店已经可以盈亏平衡，这个是非常重要的，因为打造这么强的用户体验成本必然是高昂的，所以必然找到一个比较合理的成本跟收益结构。

那从商业效果来看，盒马通过线下强体验、门店背书、支付引导等将线下流量引流到了线上，这就突破了传统的坪效限制。

我们了解到其实河马的平效是在 3 万元/平米，这是显著高于传统企业的。从上市公司年报各种途径来看，传统企业大概是在 1 万元/平米左右。同时从租金来看，因为超市的租金是比较低的，所以把这么核心地段的门店作为前置仓，也能在保证时效的同时明显压缩成本。

（盒马鲜生的利润公式图）

从利润公式来看，净利润就是营业收入乘以毛利减去营业费用。那盒马有个特别之处——就是线上这块的占比比较高，能到 50%，而且线下的这一块流量也是相当不错。总体来看，盒马虽然现在还不盈利，但如果扣除掉系统研发成本，我认为这个模式目前来看还是可以走得通的。

那对于盒马未来的发展路径，我们可以看到其实他们一直在逐步迭代，也一直在全国范围内进行扩张。我们看到在上海已经有了盒马 F2 这样类似便利店的形态，那继续探索便利店，甚至无人店等新业态也是盒马的必然路径。

再来比较下盒马和超级物种的一个差异。

（盒马鲜生和超级物种在上海的门店分布图）

我们从盒马鲜生和超级物种的门店分布图可以看出：盒马覆盖社区人群的餐桌经济，它将整个生鲜、美食、餐桌经济的概念打通了，还实现从食材源头到餐桌的一站式交付。而超级物种，主要分布在城市的外围，是围绕着流动人群的商圈经济。

2. 超级物种

超级物种在定位上跟盒马还是比较像的，也是针对年轻人，客单价在一百元以上，但它是以自主孵化的八大工坊为基础，针对特定商圈的人群会有不同的“物种”组合。当然它的店面面积会比较小，一般不超过一千平米，而盒马的门店面积从几千平到一万平都有。

我们之前说了河马是线下往线上去导流，是一个非常好的 O2O 案例。那超级物种是给线下服务建立了多个入口，比如：通过永辉生活、微信小程序、饿了么等外卖平台都可以进入购买入口，但它的线上订单的比例比盒马要低。

在业态迭代这一块，我们说了盒马的业态迭代非常快，除了便利店、无人店，还在与星力、三江集团进行联营尝试。而超级物种在业态迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化，它延续了永辉超市的管理模式，六个人，每个人都是合伙人，然后选一个组长，进行超额利润的分享。

这其实就相当于一个内部的创业平台，每个人相对来讲也都是创业者的身份，我们看到永辉过去几年业绩高速增长，这跟它的合伙制度有很大的关系。

如果在战略上对盒马鲜生和超级物种做一个猜想的话，我觉得盒马有三条主线：

• 一是联营改造，输出盒马模式：用盒马的方法论探索改造三江购物、新华都、高鑫零售等。
• 二是共享战略资源：用战略入股的方式和三江、大润发合作，共享供应链和会员资源。
• 三是坚持迭代：用阿里的雄厚资本来试错背书，尝试新零售模式下的新业态。

那超级物种战略上还是会聚焦于自身的一个发展。超级物种是永辉体系下孵化的创新项目，最终应该是希望它能给上市公司贡献业绩。在场景这块，因为超级物种定位比永辉的大店更高端一些，肯定希望以此为抓手来链接全球的供应链。最后超级物种可能会是腾讯“智慧零售”落地的一个比较典型的案例，来承担腾讯“智慧零售”对接和尝试的任务。

3. 阿里的其他探索项目

最后我还想说一说除了盒马鲜生，阿里在新零售上的其他探索项目。因为盒马是以自有力量进行增量创新，难度是最低的，也因此最快跑通。但其他项目就有难度了。

比如：阿里已经成为控股股东的银泰项目，我们知道线下百货其实是比较难数字化的，而且都是联营的，跟自营比起来，革新的难度是相当大的。

现在银泰联营的比例在 80% 多，从趋势上来讲，银泰过去几年做了线上的数据化，也降低了联营的比例。在新业态的落地及探索方面，也实现了 ONMINE 零食馆、智慧家居店，无人服务店等的落地孵化，也做了宁波银泰这样整体性的改造升级。

未来可能也会跟其他零售企业进行一些技术管理的输出，后面大家可以看得到。但整体上，银泰还走在“从 -1 到 0”旧城改造的路上。

那阿里零售通这块也是一个非常大的市场，便利店目前来讲有将近十万家，年销售额是一千多亿，那夫妻杂货店有 660 万家，年销售额达到万亿，而且主要分布在四五线城市和乡村。

但变革现有经销商体系，任重道远。

• 一方面是表现在现有的经销商体系沉淀多年，已经形成牢固的网络。
• 另一方面，夫妻杂货店文化程度相对低，很难接受新事物。

这个领域未来竞争会非常激烈，但阿里有一个巨大的优势，就是它在地推方面是非常强的。

短期来看，互联网巨头仍是新零售的主角。长期来讲，新零售可能会在未来的十年，对我们的生活造成一个比较大的改变，而且新零售战争会持续很长一段时间。

给大家看一个财务数据：在上一财年，阿里、腾讯的经营性净现金流比 A 股主要零售企业之和（剔除负值）的两倍，还要多。

互联网巨头和 A 股收入前十零售企业经营性净现金流（亿元，去年年报）

所以，不管从财务压力、公司效率，还是从流量优势来看，巨头仍会是新零售的主角，这是板上钉钉的。

从目前的战线来看，新零售在超市领域的革新已经基本完成了，因为超市消费频次高，所以优先布局，但百货还在改造过程中。

那未来新零售的核心我觉得是数据化革新这一块，因为传统零售其实在数据化这块做得是比较差的，像永辉一天能有 200 万人次过来买东西，但是真正能够做到数据留存的量是比较小的，而且用户离店后，超市或者企业很难再跟用户产生连接。但将来阿里跟腾讯都会提供一些工具给到线下企业，方便它们进行营销。

那怎么看新零售的十年之局呢。我觉得可以类比下阿里云的十年之局。

阿里云其实是从 2008 年开始做的，到现在正好做了十年。所以反观现在，新零售可能是阿里刚刚开始布局的一个领域，就跟十年前的阿里云一样。

未来阿里和腾讯的竞争会越来越白热化，因为这块市场空间实在是太大了，线下还是有占比百分之七八十的交易量，这比云的空间还大得多。

所以，未来新零售的竞争博弈，在阿里跟腾讯之间的战争，可能才刚刚开始，未来会有越来越多的新业态的涌现，越来越多的资本进来。

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