1995年8月初，清华学生ace用台湾大学椰林风情站的系统，在实验室的一台386/Linux上架设了BBS。8月8日，中国教育网第一个BBS“水木清华”正式开放，IP：166.111.1.11。

在这里，一个北京的小程序员，通过IP字段发现了同样在方正工作的暗恋对象。生活中羞涩的他在网络里却是如鱼得水，和女神天南海北聊得异常投缘，最终抱得美人归。

这就是周鸿祎和爱人胡欢在BBS上发生的故事。这篇中国社交二十年，便打算从这里说起。

BBS，社交媒体的蛮荒时代

1994年，中国大陆第一个互联网BBS——曙光站上线；1995年，马化腾在家搭建了慧多网深圳站点，起名Pony-soft；1996年，求伯君在珠海架设了“西线”BBS站，雷军在北京架设了“西点”。同年，丁磊加入广州飞捷，架设了基于公网的BBS，并在上面认识了周卓林；汪延和李嵩波加入四通利方，利方在线成立，并先后开辟了“谈天说地”和“体育沙龙”版块。

彼时的BBS尚未普及，Telnet协议下的界面简陋、操作繁琐，但敏锐的嗅觉和对网络的渴望，让那些后来在互联网时代声名在外的大佬们纷纷聚集在这里，开拓了中国网络社交的蛮荒时代。

1997年，国足第六次冲击世界杯失败，最有希望的一届国家队折戟在通往法兰西的路上，无数球迷失望收场。几天后，痴迷足球的福州男人老榕，在四通利方的体育沙龙上义愤填膺地写下了那篇让所有球迷落泪的文章：《大连金州不相信眼泪》。

这篇帖子随后传遍全网，引起足球界和媒体界的广泛关注，并被《南方周末》于1997年11月14日整版转载，四通利方连同论坛版主的名字“Gooooooal”第一次登上报纸，他就是后来新浪网的第一位编辑，陈彤。

这篇文章让人们第一次感受到互联网空前的传播效应，十强赛、老榕、四通利方，这几个毫无关联的词语，却在1997年成为了中国网络论坛兴起的标志。

这一年，丁磊了创办网易。同年10月26日，一位刚刚过完生日的长沙青年在网易上挂了个论坛，功能很简单：一个TV Game资料的信息库，和一个TV Game同好灌水撒野的聊天室。

这位长沙青年本名田哲，沉默寡言不善交际，除了上网和电视游戏外别无爱好。他给自己取了个网名，叫Mop，意为“拖把”。这个网名直接催生了“猫扑”这一后来在网络世界影响深远的词汇。

1998年春天，毕业于南京动力交通学校计算机系的宅男刘琥，利用业余时间在家搭建了西祠胡同的原型，并于4月14日正式发布，华语地区第一个大型综合社区上线。

刘琥选择“响马”作为自己的网名，意为“拦路抢劫的强盗”，但在现实里，身为大学老师的响马为了维护西祠的服务器却不得不过着吃泡面的穷苦生活。他绝不会想到日后西祠会跨越地域，成为中文网络的一杆旗帜。

同年12月1日，四通利方与美国华渊合并，取名新浪。

而在海口，中山大学中文系毕业的邢明已经是股神级的人物，他有个很特别的网名“968”。这一年，968决定把自己在股市中挣到的钱，投入到网络论坛这个未知的行业中。1999年3月1日，天涯上线。

也许是创始人骨子里的文人气息，天涯吸引了大批网络写手，流传出《武林外传》、《明朝那些事》等畅销作品。那时候的天涯文化，几乎就等同于网络文化。天涯也迅速站上了网络社区的鄙视链顶端。

从此，“网民”成为了一个新兴群体、网络用语开始流传在大街小巷。今天我们耳熟能详的灌水、潜水、隔壁、菜鸟，以及早被扫进故纸堆的GG、PLMM、恐龙，都是那个时代的产物。

那时候，大家都一门心思扑在眼花缭乱的论坛内容和网恋上。968有一句名言：没网恋过的人没有网感。

IM，腾讯QQ的封神之路

花开两朵，各表一枝。

随着互联网的崛起，以猫扑、天涯为代表的BBS逐渐开花结果，进而发展出了新浪、搜狐、网易三大门户网站。而另一边，远在深圳的Pony站长，即将带着他初生的QQ，走上中国社交的封神之路。

不知现在还有多少人记得QQ的原名：OICQ，即Open ICQ。

1996年，三个刚刚服完兵役的以色列青年发布了一款支持网络聊天的软件，起名ICQ，意为I SEEK YOU。不到一年时间，ICQ就成为世界上用户量最大的即时通信软件，并于1998年底被美国在线以4.07亿美元收购。此时，ICQ的用户数已经超过1000万。

目光回到中国，润迅的一名员工很早就注意到了ICQ这款软件，他就是慧多网深圳站的马站长。

当时马化腾已经萌生了创业的想法，曾经的慧多网网友、如今的网易创始人丁磊，通过开发邮箱系统成了小有名气的百万富翁，这给了他最直接的刺激。不过他并没有想做类似ICQ的软件，因为彼时已有PICQ和网际精灵等效仿者。

创业的冲动不断地催促着年轻气盛的Pony马，终于，按捺不住的他找到老同学张志东，说想要做一款“网络寻呼机”。虽然从现在看，那绝对是个糟糕的产品，但为了这个创意，马化腾和张志东又先后找来了许晨晔、陈一丹和曾李青。

自此，腾讯五虎集结完毕。现在，神话的诞生只差一个契机了。

很快，一次偶然的机会到来。广州电信公开向全社会招标类似ICQ的中文即时通信工具，马化腾五人决定试试看。由于时间紧迫，只来得及出了一个技术方案，它就是OICQ。

可惜，那次的中标者早已内定了飞华公司旗下的PCICQ。尽管如此，执着的马化腾依然决定把OICQ做出来，这大概就是冥冥之中自有天意吧。

1998年11月11日，腾讯公司注册成立，马化腾的“腾”，即时通讯的“讯”。1999年2月10日，OICQ正式发布，版本号99beta build 0210。

说起来好笑，当时腾讯的目标是：第一年发展1000个用户，第二年争取3000~4000个，第三年达到1万个。然而，出乎所有人的预料，仅仅9个月后OICQ的注册用户便突破了100万。

可惜现实是残酷的，腾讯的收入根本养不起这个“滴滴”叫的小精灵。由此引出的团队到处接活挣钱补贴家用、全体员工工资减半、开价300万出售腾讯、生死线上拿到IDG投资，又是另一个紧张的故事，在这里就不详细展开了。

时间来到2000年，OICQ席卷中国的同时，一纸诉状发到了刚刚成立3年的腾讯公司：ICQ的母公司美国在线起诉腾讯侵权，并要求收回OICQ.com和OICQ.net两个域名。

历史性的转折到来了，OICQ必须改名。但是，起个什么名字好呢？这一度让腾讯苦恼异常。

在当时，由于网络聊天软件以ICQ和OICQ最为著名，因此这类软件在业内被亲切地称为“QQ”。马化腾急中生智，决定将这个词据为己有。

2000年11月，QQ迭代历史上的经典版本QQ2000正式上线。

后来的事情大家都知道了，QQ的用户量很快突破1亿，在即时通讯这个领域一骑绝尘，后来微软的MSN大举来犯，也没能阻挡这只外表人畜无害的企鹅走上社交神坛。

至此，腾讯奠定了社交帝国的统治基础，在今后的日子里挟用户以战天下，可谓是神挡杀神，无坚不摧。

Blog，自媒体的破晓黎明

跨入新世纪，席卷全球的互联网泡沫和资本寒冬，让许多后来知名的网络公司命悬一线。

但是，正如尼采说的：“杀不死我的，只会让我更强大。”互联网这个新物种，注定要在新的千年画下浓墨重彩的一笔。幸运的腾讯拿到投资后改名换姓重获新生，接下来，中国的互联网也进入了野火烧不尽、春风吹又生的季节。

• 一方面，戴志康和他的Discuz给论坛的发展带来了革命性转折，各种地方论坛、软件论坛、小说论坛如雨后春笋般出现。
• 另一方面，Blog漂洋过海来到中国，自媒体的雏形即将诞生。

2002年7月6日，已经小有名气的专栏作家方兴东发布了两篇文章：《向微软投降》和《微软为什么》。

这两篇文章如往常一样被刊登在了各大网站的推荐栏目上，但令他惊讶的是，短短两个小时，所有文章遭到微软的强势封杀。方兴东进入IT业以来，第一次在网络上失去话语权，这让他觉得可笑又可悲。

那一年，互联网开始回暖，搜狐率先宣布盈利。也是在那一年，方兴东知道了Blog，机会叩开了这位博客教父的大门，他意识到，博客对于中国的互联网来说将是一次巨大的改变。

于是方兴东和王俊秀一起发表了《中国博客宣言》，第一次将Blog翻译成博客，并将其称之为信息时代的麦哲伦。在宣言的最后，方兴东写道：

“博客文化能引领中国向知识社会转型，博客关怀能开启一个负责的时代。”

2002年8月，博客中国成立。

同年，中科大大二学生郭晓雷用200多元单枪匹马架起了Blogbus；在杭州读大三的季华开发了Blogcn，随后胡之光加入，“中国博客网”诞生。可惜的是，博客教父预言的新时代没能到来，开放性差，使得博客始终没有进入大众的视野。接下来，戏剧性的一个人登场了，她就是木子美。

2003年6月19日，一个名叫木子美的网络作家在博客中国创建了个人主页，8月某日，她在著名的《遗情书》中实名叙述了与广州著名摇滚乐手的“一夜情”故事。该篇被网友转载到西祠胡同，引起轩然大波。

11月11日，三大门户网站分别在头版头条推荐了关于木子美的文章，博客中国访问人数瞬间突破十万。方兴东自嘲说：“精英们知道博客是因为我，而大众们知道博客却是因为木子美。”

2003年底，天涯博客试行版推出，成为国内第一个将公共社区与个人博客相结合的网站。随后天涯陆续出现竹影青瞳、流氓燕等新的“木子美们”，博客就这样被印上了色情的胎记，以一种尴尬的方式流行起来。

两年后，新浪高调出手，于2005年9月8日推出Blog2.0公测版，借助名人效应在博客领域进行“圈地运动”，短短两个月用户数量突破百万。紧接着腾讯、搜狐、网易等门户网站相继开火，门户博客全面爆发。

有了博客这支生力军的加入，论坛、社区和各类门户网站进一步发展，更多的新锐写手不断涌现，木子美逐渐被人遗忘，取而代之的是网络文学、新闻评论、知识分享，是更接近方兴东心目中的理想国。自媒体的种子也在这段时间生根发芽。

而随着宽带入户，互联网也逐渐走进了平常百姓的生活。2003年12月3日，贴吧正式上线，成为了百度在社交领域的拳头产品；2005年3月6日，阿北创立豆瓣，全网文青们找到了自己的精神角落。

中国互联网全面进入Web2.0时代。

SNS，熟人社交全面爆发

web2.0时代以来，人们很快遇到了一个尴尬的局面：

• 一方面，互联网的内容生产几乎没有门槛，但缺乏内容的梳理和传播机制，大量信息被淹没；
• 另一方面，互联网连接的人越来越多，但主流网站都以内容为中心，熟人关系在网络中的渗透遇到了阻碍。

此时的大洋彼岸，以六度空间理论为基础的社会化网络SNS，正在Friendster和Myspace的带领下发展的如日中天，哈佛校园也即将迎来Facebook的诞生。

在这样的背景下，另一个对创业充满强烈好奇的大男孩登场了，他就是王兴。

2003年冬天，在美国读博的王兴决定回国创业。他找来了两个人，清华保送中科院的本科室友王慧文，和计算机专业出身的中学同学赖斌强。三人一直都有朦胧的创业想法，王兴的回国成为了一个契机。

三个人就在清华附近的海丰园租了一套房子，开始第一个产品——社交网站“多多友”的开发。

也许是应了那句话，天将降大任于斯人也，必先苦其心志劳其筋骨。多多友上线后并没有收到好的反响，接下来的一年里，他们又陆续尝试了好几款产品，全部以失败告终。值得庆幸的是，2004年在中国起步的SNS都发展得不太理想，意味着王兴还有机会。

2005年，一股反思SNS的思潮在网上弥漫开来：中国人保守，不愿意把照片和真实姓名等信息发布在网上，SNS可能不适合中国。但王兴他们并不怀疑，因为1999年陈一舟的ChinaRen就是基于真实信息的社区网站，可惜ChinaRen在资本寒冬下卖给了搜狐，否则中国的Facebook也许早有定论了。

后来，在翻看多多友的数据时，王兴他们发现很多人会每周登陆一次，和朋友互相留个言、发个私信。他们隐约觉得，问题不在于用户愿不愿意留下真实姓名，而在于网站有没有东西让用户觉得留下真实姓名是有价值的。

那个东西就是熟人关系，2005年12月8日，模仿Facebook的校内网正式上线。

校内网没有QQ那么幸运，早期的用户都是团队通过各种各样的方式拉来的，门票抽奖、大巴车接送火车站、赞助学生拍摄DV。但和QQ一样的是，产品做对了。校内网的用户慢慢达到了1千、1万，竞争对手也蜂拥而来。

北大的底片网、复旦的饱蠹、人大eDorm、北航的looface、中山大学的亿友，李肇星的儿子哈佛归来做了dorm99、耶鲁MBA的张帆夫妇做了占座网、陈一舟做了5Q网。SNS一入校园，立刻像四溅的水花，爆发出和当年BBS一样的生命力。

和竞争者相比，校内网最大的特点就是使用了Facebook成熟的UI和交互。虽然一度背上抄袭的骂名，但省时省力，而且比起其他网站的盲目创新来说，对用户也更加友好。有趣的是，也正是因为抄袭Facebook，校内网才进入了红杉资本的视线。

可惜，彼时的王兴还是个稚嫩的大男孩，商业模式的缺失和一时的心高气傲，使得校内网最终与红衫失之交臂。最后，校内网弹尽粮绝，面对激烈的市场竞争，不得已卖身给了陈一舟的千橡集团。

2006年，校内网与5Q网强强联合，最终成功占领了校园市场。通过熟人关系的突破，SNS终究还是在中国找到了出路。

但是俗话说，条条大路通罗马。另一边，开心网异军突起，通过白领圈走出了一条与众不同的道路。

2008年3月，定位在白领圈的开心网成立，并在随后的两个月内上线了朋友买卖和争车位应用，类似朋友圈小游戏的社交裂变模式第一次出现在SNS网站上。短短一年时间，开心网的注册用户量就突破了1500万，直追校内网。

随着开心网平地而起，SNS开始走出校园，新浪朋友、搜狐白社会、淘宝淘江湖、阿里人脉通，一时间各路资源争先恐后地杀入这个赛道。2009年8月4日，近7000万注册用户的校内网，正式更名为大家所熟知的人人网，标志着中国的SNS网络进入鼎盛时期。

用关系链作为过滤机制，用feed流进行内容分发，人们的上网体验终于自博客时代以来又上了一个台阶。加上API接入的社交游戏等第三方应用，属于Facebook的胜利似乎已经近在眼前了。然而，人人网们想要成为Facebook，还有最后一战要打，横亘在他们面前的是一条巨大的天堑，对面站着的是那只带着红围巾的憨厚企鹅，和它身后的腾讯帝国。

早在2005年4月，腾讯就推出了另一款社交产品，QQ空间。彼时的QQ空间还是一个blog气息浓厚的QQ附属品，但严格说来，这个企鹅家族的新成员身上，已然带着前所未有的SNS基因。它静静地蛰伏着，等待着一鸣惊人的出场。

2009年1月，QQ校友上线，腾讯以防御人人网的姿态向SNS迈出了试探性的一步；同年11月，腾讯买下qzone.com域名，QQ空间正式开启由个人主页向SNS网络的转型。

只是原以为会惊心动魄的战役，却打得毫无悬念。短短几个月内，QQ农场等空间应用迅速杀死开心网，QQ校友也在用户体量上压制人人网，SNS之战以令人咋舌的速度收官。而这一切都要归功于QQ庞大的关系网络，在这只企鹅面前，人人网只能俯首称臣。

2010年四季度，QQ空间用户超过4.8亿，2013年末，QQ空间被列为世界第三，中国第一的社交网站。

中国为什么出不了Facebook？

因为有QQ，这几乎成为了后来互联网人的共识。

SNS大战看似草率的收尾，让腾讯再一次稳固了自己社交帝国的统治地位。但是，战争还远未结束，屹立不倒的腾讯帝国将继续迎接挑战，这一次，胜利却属于别人。

微博，网络传播的社会化时代

我们先把时间倒回2007年春天，在这篇社交二十年里，那个叫王兴的大男孩还有属于他的第二次出场。

校内网加入千橡集团后，王兴等人并不是那么如意，王慧文、赖斌强等人纷纷出走，王兴也在度过锁定期后离开了千橡。这一次，王兴找来在百度工作的学弟穆荣均，说他打算重新做一件事，绝不是为了某一天再把它卖掉。

王兴和穆荣均就这样开始了第二阶段的创业，他们将目光瞄向了Twitter。

上线半年多的Twitter是一种微博客，用户可以通过电脑、手机在上面发送限制在140个字符以内的消息。2007年3月，Twitter在美国得克萨斯州举办的“西南偏南”活动上一炮而红，每天发送的消息量达到了六万条。

在王兴眼里，Twitter这种轻便的模式，可能会重新定义互联网传播信息的方式。

2007年5月，饭否网上线。经过这些年的创业，王兴在业内已经有了一定的影响力，也认识了很多朋友，这些人都成了饭否的首批用户。同时，秉着自由、开放的精神，饭否网也赢得了一些博主和互联网深度用户的青睐。

不过早期大家都不知道140字写点啥好，虽然SNS已经步入正轨，但用户的分享习惯还没有完全培养起来。就互联网的大环境和手机的功能来说，2007年的饭否网在国内算是比较超前的，以至于后来王兴他们转而做了一款面向白领的SNS网站“海内网”。

当然，由于种种原因，海内网并没有像开心网那样进入SNS的第一梯队，而在忙碌海内网的一年里，饭否却悄然生长起来。

2008年，Twitter的热潮传到了中国，这种微博客的形态满足了用户随时随地进行记录和分享的需求，也比传统门户网站有着更直接的新闻获取和传播能力。饭否继承了这种发璞归真的简单交互，在接下来的一年里，爆发出了旺盛的生命力。

2009年，饭否网用户突破100万，越来越多的新闻从饭否上传播开来，例如湖北巴东邓玉娇事件、石首事件等，饭否开始有了社会舆论平台的雏形。这也给饭否带来巨大的压力，按照法律监管的要求，王兴他们不得不删掉很多敏感词。

令人惋惜的是，不懂政治的王兴依然小觑了舆论的威力。下半年，乌鲁木齐事件爆发，饭否则迎来了长达505天的关停。

王兴在社交领域的出演就此告一段落，接下来美团网的征程，又是另一个波澜壮阔的篇章。值得庆幸的是，在饭否停滞的一年多里，只有两个员工离开团队，其中一人便是张一鸣，而未来被新浪微博视为眼中钉肉中刺的今日头条，也都是后话了。

饭否虽然被和谐了，但微博这种短平快的模式却已经深入人心，2009年9月，新浪微博悄然上线，成为第一家开放微博服务的门户网站，并且再一次复制博客时代的名人策略，以令人吃惊的速度吸引了全网的注意力。

随后，各类门户网站微博、电子商务微博、SNS微博纷纷成立，连电视台、电信运营商也开始涉足微博业务，中国真正进入微博时代。

与此同时，远在硅谷的乔布斯一年之内发布了iPad和iPhone 4两款产品，21世纪刚过10年，移动互联网突然到来了。

随着智能手机的普及，具有天然移动属性的微博进入空前鼎盛的时期，其中新浪微博一马当先，在经历了大浪淘沙之后，迅速成为了国民性的现象级产品。李开复以自己的开博经历出版了一本书，书名为《微博，改变一切》，并认为：“因为有微博，网络传播的社会化时代已经到来！”

可惜这一次，腾讯似乎慢了一拍。

腾讯微博上线于2010年5月，比新浪微博整整晚了8个月。社交网络天生具有赢家通吃的特点，8个月的时间，已经足够曹国伟和陈彤确立新浪微博的统治地位了。

接下来的一年，也许是马化腾最痛苦的一年。腾讯微博焦头烂额地追赶新浪，不料一篇《狗日的腾讯》让腾讯陷入内忧外患、腹背受敌的境地，著名的3Q大战也就此拉开序幕。

2010年底，在和360大战打得头破血流之际，新浪微博宣布用户量达到1亿，并推出了具备通讯与媒体传播双重功能的新浪微群，直接向QQ群发起挑战。正如打败QQ的，绝不会是另一个QQ，打败微博的，也绝不会是另一个微博。几乎所有人都意识到，腾讯对新浪的胜率十分渺茫。

社交帝国的未来一时间显得黯淡无光。

然而，谁也不会想到3Q大战竟是PC时代的血色绝响，在辽阔的互联网世界里，一个新的时代即将到来，微博战场的失利，也没能影响腾讯的再次涅槃。

微信，移动互联网的到来

2010年10月，一款名为“kik”的应用登陆App Store和Android Market，短短15天内就有超过100万人注册下载。这款通讯工具的登场，像极了当年的ICQ。

在这个领域，反应最快的是曾经的“西点站”站长，雷军。在经过金山的洗礼后，雷军已经是中国互联网界的传奇人物之一。他认为，摆在眼前的很可能是占领移动互联网领域的极佳切入点。

短短37天后，小米发布了中国第一款模仿kik的产品——米聊。

“如果腾讯介入这个领域，那米聊成功的可能性就会大大降低，据内部消息，腾讯给了我们3个月的时间。”

在米聊发布后的一次聚餐中，雷军如是说。

彼时的腾讯深陷3Q大战的泥潭不能自拔，“一直在模仿，从来不创新”的指责直接挑战了腾讯的产品信仰，对“弱连接社交”这样战略性平台的误判更是导致微博战场的全面溃败。而米聊的出现，则很可能是腾讯离死亡最近的一次。

现在，轮到那个被称为神的男人出场了。

1996年，网易开发的WebMail，让丁磊成为互联网产业里第一个赚到真金白银的创业者，同时直接刺激了马化腾的创业梦想。而几乎同一时间，一位毕业不到两年的研究生，独立编写了知名的邮件客户端Foxmail，他就是张小龙。

当时中国的联网速度慢，客户端反而比较快，Foxmail上线一年，中文版的使用人数就超过了400万，英文版的用户更是遍布20多个国家。张小龙因此成为华南地区的传奇，被视为继求伯君之后的第二代软件工程师的代表。

那时马化腾还在经营深圳站点，他曾给张小龙写过一封邮件，指出了Foxmail的一个设计错误，这便是pony站长与微信之父的第一次交流。

但与丁磊和马化腾不同的是，生性内向的他对商业并不感冒，因此一直没有成立自己的公司。1998年，Foxmail作价1200万卖身博大，张小龙辗转做了企业邮箱服务器；2005年，Foxmail在QQ防御MSN的战役中被腾讯收购，张小龙因此进入了QQ邮箱。但由于邮箱的盈利模式模糊不清，他的职业生涯依然不温不火。

2010年11月，在广州离群索居的张小龙注意到了kik，并在一个深夜发邮件给马化腾，建议由他的团队做一个类似的产品。这对他和腾讯而言，无疑是值得庆幸的。因为如果没有这个决定，少年成名的张小龙，或许便从此泯然众人，而腾讯也将彻底与移动时代失之交臂。

于是，2010年11月20日，在工信部官方调停3Q大战的当天，“微信”项目正式启动，次年1月21日，微信上线。从时间上来看，腾讯最终只给雷军留了40天。

接下来，便是米聊与微信的生死时速。

一开始，米聊和微信都表现平平。因为在国内，中国的电信运营商提供了丰富的短信套餐，和kik一样以省短信费为卖点，并没能成功突围。同时，微信在1.2版本中提供了图片分享功能，然而反响也不热烈。

不过总体来说，米聊团队表现出了极强的战斗力，稳稳保持着先发优势。此时，香港的一款同类产品Talkbox，以语音对讲机为卖点，已经获得了三四百万用户。2011年4月，米聊借鉴Talkbox，率先推出对讲机功能，5月，微信迅速跟进。终于，用户量迎来了井喷。

经过了短时间的落后，张小龙和他的微信开始狂奔，“摇一摇”和“漂流瓶”相继上线，虽然争议不断，却推动了用户的增长。而没有打过大型社交战役的米聊团队，基础性能的薄弱开始暴露出来，用户量的激增导致米聊服务器频频宕机，甚至会有某个地区的米聊用户集体掉线的事情发生。胜利的天平开始倒向微信。

7月，张小龙团队打出决定性的一击，“附近的人”功能正式上线，微信的日新增用户在没有QQ资源的前提下达到了惊人的10万，从此战局彻底扭转。11月，马化腾干脆停止了将在北京、上海投放的微信户外广告。微信在与米聊的战争中宣告胜利。

很快，雷军退出了与微信的竞争，全身心投入硬件的开发，此后来自丁磊的易信、中国移动的飞聊、马云的来往，都只对微信造成了极其微弱的抵抗。

2012年3月29日凌晨4点，微信用户突破1亿，历时433天。这几乎是互联网历史上的一个奇迹，QQ在线用户数突破1亿用了将近10年，Facebook用了5年半，Twitter用了4年。这场战役，以微信的胜利告终，同时，微博的战争也已经没有继续的必要了。

2012年4月19日，朋友圈上线，微信完成了通信工具向社交平台的升级，基于手机的熟人社交圈正式出现，微博、人人遭到沉重打击；8月23日，公众平台上线，一个全新的舆论生态在微信上出现，此后纸媒开始雪崩式倒塌；2014年春节，微信红包上线，微信支付用户数量直逼支付宝，腾讯通往电商的最后一块壁垒被击碎。

短短三年，张小龙几乎再造了一个腾讯。

微信的成功，不仅延续了社交帝国的繁荣，更激起了腾讯一个极大的野心：微信有可能成为移动时代新的桌面系统，完成一个闭环的社交和商业生态链。而小程序的诞生，便很可能是这个生态链的最后一块拼图。

马化腾曾说，微信是腾讯拿到的移动互联网“站台票”，现在看来，微信早已成为移动互联网的收费站。

重新起航，百花齐放的新篇章

微信从QQ手中接过帝国的荣耀，但社交创业的浪潮却远还没有结束，移动社交从此进入寡头统治的战国时代。

一方面，在移动大战中失语的手机QQ率先变革，深耕娱乐化、场景化社交，受到年轻人的追捧；同样主打“附近的人”，陌陌从微信手里接过“XX神器”的标签，做成了又一个上市公司；阿里的来往团队苦心修炼，开发了办公领域的钉钉；还有语音的YY、职场的脉脉、直播的映客……

另一方面，陌生人社交领域催生出更多细分市场：有主打颜值的探探、主打心灵匹配的soul、主打同志交友的blued、主打情侣互动的恋爱记，以及最近被称为“社交新贵”的子弹短信、爱情银行和数不清的00后社交产品们，这篇作为历史回顾的篇章就不再一一细数了。

最后，未来的社交产品会是什么样子，未来的微信是否会被颠覆，我们不知道，但我们永远心怀期待。

衣二三是为女性提供的一个租衣平台，是女性的共享衣橱。文章从产品运营的角度来对衣二三进行分析，一起来看看~

一、产品背景

1. 产品介绍

在人们热议拼多多消费降级，社交电商的未来，其实有一家公司正打着消费升级的名义做着消费降低的事。这家公司就是衣二三，利用共享衣橱让女性用低成本获得高品质穿衣体验。

衣二三订阅会员制的方式为都市白领女性提供品牌时装的日常租赁，会员只需要支付月费，即可以在衣二三平台上不限次数的换穿数万款时装，简称就是共享衣服。

2. 产品的定位

为女性提供，租衣的平台。

场景1：

• 用户：都市白领
• 需求：想要穿好点的衣服去参加朋友聚会
• 痛点：礼服太贵，穿一次太浪费了

场景2：

• 用户：职场商务小白
• 需求：需要经常面对客户，想穿的正式点
• 痛点：没有很多的职业装去见客户

场景3：

• 用户：职场中层
• 需求：想要每天穿得不一样，且穿出职业的感觉
• 痛点：没有那么多钱去购买太多衣服，其次是衣柜不可能那么大

3. 产品的业务逻辑

核心业务逻辑

首先用户有两种路径：

• 一种是租衣服，租完可以还；
• 另外一种是租完后买下，可以是还之前买，也可以还回去之后，觉得好看买，会快递过来。这充分保证了用户体验和服务品质。

4. 产品架构

产品功能架构

从产品架构可以看出：衣二三还是围绕着，衣服展示、用户关注、选衣、下单、收到、晒图分享，归还这个核心用户主流程去做一个功能的架构。

5. 产品大事件

• 2015年1月，北京尚世骁众科技有限公司成立；
• 2015年4月，久物网站上线；
• 2015年12月，久物品牌升级为衣二三；
• 2016年4月，衣二三获得A+轮千万级美金融资；
• 2017年3月，衣二三获得B轮2000万美金融资；
• 2017年9月，衣二三获得5000万美金c轮融资，本轮融资由阿里巴巴、软银中国、红杉中国联合领投，金沙江创投、IDG资本、磐霖资本、天使投资人王刚、志拙资本、真格基金、UVM等老股东跟投。接受阿里投资后的衣二三获得了蚂蚁信用的合作。

四、阶段分析

根据衣二三的大事件，可以看到目前衣二三还是处于增长期，所以把衣二三分成两个阶段，重点在第二个阶段。

• 第一阶段探索期：2015.1-2016.12
• 第二阶段增长期：2017.1-2018.8

第一阶段：探索期

产品：

1. 在产品的切入点上，一开始的衣而上并没有开始做按月的衣服租赁。到后面做了按月的会员服务，提高了衣服的租赁频次和衣服的流通性。
2. 商业模式的转变，从短租礼服变成了按月订阅常服。中国女性对于特殊场合服装的需求较少，礼服租赁属于高端低频需求，而女性每一天都要穿不同的衣服，常服才是更高频的需求。
3. 产品的服务打磨，保证衣服的干净，首先洗衣厂，保证洗出来的水都能喝的程度。
4. 另一方面自建一套ERP系统管理商品货位情况，同时通过用户下单、归还数据的分析，提前推测、规划商品出入库时间。

运营：

在这个阶段，衣二三主要是在供应链和品牌的建设。

1. 保证衣服的供应，着力打造供应链，通过买手搜集全球的品牌衣服。
2. 以内容营销带动商品的出租率。
3. 尽可能把衣服用数据化的方式，甚至是智能呈现的方式，更多的推送到用户面前，向千人千面的方向努力和优化，让衣服尽可能和用户精准匹配，让用户在很短的时间内选到衣服。

阶段总结：

在这个阶段：

1. 以二三首先是确定了以更高频次的按月，让用户痛苦花钱一次，而后面不断的有惊喜收益，抓住消费者心理。
2. 是从礼服向常服转移，提高用户使用频次。
3. 衣二三一方面设立“单次只能选3件”的数量门槛，给予用户一定限制，保证自己的商品的流转。

第二阶段：增长期

产品：

1. 在产品上，开通了蚂蚁信用650分以上免押金的业务，新用户增长138%。
2. 开发支付宝小程序。衣二三选择支付宝平台也获得了包括流量在内的各种资源的支持。
3. 在这个阶段衣二三的产品已经度过P/MF阶段，接着做了一系列的内容营销促进用户的增长。

运营：

在这个阶段，衣二三主要是在营销和增长上发力。

1. 故事营销：用夸张的表现手法讲述了一个办公室的女孩 Vivian在关键时刻（面试，和同僚竞争，和老板去见客户，最后公司酒会和高层相遇，遇见高富帅）由于穿衣非常得体，脱颖而出，一路晋升走上人生巅峰的故事。
2. 衣二三还制作了一款名为“时尚奇葩说”的互动H5，利用辩论的形式把争议放大。引起了奇葩说辩手，中国有嘻哈歌手，创业届投资人，情感博主，超模纷纷站队参战，粉丝不但可以听名人快嘴的犀利观点，点赞或者diss 还可以自行录音上传到H5进行互动，和他们一决高下。
3. 在活动运营上也是配合此次品牌发声发起了“购卡赢Prada，衣二三送你职场秘密武器”的活动。
4. 增长机制：用户细分成核心用户（注册且持续付费使用）、注册未付费、流失用户三种，进行分层运营。对于核心用户，我们着力让他们老带新，譬如邀请双方都能获得 50 元代金券、赠送 7 天体验卡。而对于流失用户，就找出他们流失的原因，有针对性地加强引导，对于新注册用户给与200元红包。

阶段总结：

在内容层面，衣二三通过讲故事的方式实现了用户兴趣的调动，用幽默的讲述方法减少了理念革新带来的冲突感。在传播层面，抓住了新中产感兴趣的议题，并通过设置议题的方式实现了视频在传播性上的扩大。

在产品的场景化的定位中产的都市职场女性，牢牢抓住了职场女性的话题，在职场女性中树立了品牌。在这个阶段，衣二三在市场上疯狂的增长，搭建了中自己一套增长引擎，把用户分析，分层的运营。

在增长方面远远超过对手，但是也是因为增长的太快，出现了网上很多用户投诉衣服的问题，这个在市场稳定下来后，衣二三需要做的事情，进行精细化运营，保证服务质量等 。

五、分析及总结

对于衣二三来说 ，如何判断这个商业逻辑的成立，首先衣二三CEO说自己的平台以及实现盈利，其中有30%来自卖衣服。那么基于这个商业逻辑的成立，我们来看看衣二三未来的商业增长能力。

（1）租赁的会员增长

首先在一二线城市的白领阶层是数量有限的，其次白领人群的转化率也是有限的，那么如果要持续增长，有两种做法：一是扩大人群，二是扩大品类。

那么首先看扩大人群，扩大人群的可能有两种：

• 一是扩大相同人群的不同场景不同身份，比如职场白领可能在家周末就是妈妈；
• 二是扩大不同人群的通一场景，这种情况下，可以往3，4线城市下沉，但是这个机会是不是符合衣二三的定位，以及3、4线城市人群是否会接受租衣服的观念，不得而知。

总之第一种可能性更高。

（2）卖衣服的增长，从体验式电商出发

这种商业逻辑涉及两个问题：一是衣服价格，二是人的购买意愿。

从第一点开始分析，中产阶级是否能够接受，二手衣服一手价格，这点是肯定否定的，那么二手衣服二手价格，衣二三能够接受的亏损前提是，他这件衣服，之前租出去额收入 +卖出的价格>衣服的购买价格 。

第二种是直接做品牌的中间商，做B2C电商，这样的话无疑和电商平台的模式相同，这点的话就要和投资人阿里为敌，其次是用户的流量获取变得很重要，这点肯定是很难做的。

（3）通过数据挣钱

由于衣二三大部分人群都是搞高价值的白领人群，通过分析这批白领的消费习惯，可以做出更多的广告服务，给更多的品牌广告合作。这也是一个很好盈利方式。而且有可能挖出其他的服务出来，按年龄往下可以挖掘校园市场，往上可以挖掘母婴市场。

小结

当线上红利的消失，所有的企业都在找新的流量。衣二三可以从存量中挖掘出深层的用户价值，通过数据中产生价值，从而找出更多的盈利点。

其次是高筑墙，衣一二本来以一款颠覆式产品切入市场，带来了订单和用户，订单规模大了，需要更多提高产品的后端供应能力，把自己前端用户服务做好的前提，后端的服务质量跟得上，要建构自己的上游供应链，当供应链能够发生变化的时候，会反过来赋能前端产品。

来源：冯义运

早安艾瑞巴蒂，一起来看今天的早报…

一、头条：EmTech全球新兴科技峰会召开

1、EmTech全球新兴科技峰会：AI风暴探讨

1月28日，EmTech全球新兴科技峰会于北京召开，18位世界级科学家、21位科技公司领袖、35位青年科技领袖与会并进行科技领域年度巅峰碰撞。以下是几位大佬有关AI风暴的一些观点：

阿里巴巴王坚：机器智能时代到来 市长不是人干的

现在机器已经学会处理人所不能处理的事情。

城市大脑是人类所发明的最大的智能硬件，它可以推动今天所能想象的各种技术发展，把许多过去不能做的事情做好。“做完城市大脑，我发现市长不是人干的”，王坚笑言。

腾讯AI Lab实验室主任张潼：AI Lab要让人工智能无处不在

AI可以帮助优化游戏体验。此外还有一些前沿的研究，我们的目标是在复杂游戏中超过人类玩家。希望能有更先进的技术，make AI everywhere。

科大讯飞胡国平：人类智能对人工智能打击无处不在

在任何方面，人类智能既是人工智能的师傅，也是其竞争对手。人工智能应用落地面临挑战，其中人类智能对人工智能的打击无处不在。可以优先对准现实中大量重复性脑力劳动，设置合理的“技术进步台阶”，并优先考虑人机结合的落地方式。

商汤科技汤晓鸥：听从你心 现在不一定要学AI

人工智能正逢产业热潮，同时也成为就业择业的热门方向。但未来从事人工智能相关工作未必需要人工智能的专业背景或是学位，现在投身到相关专业学习中，五年后可能不会有很强竞争力。运用自己的优势，做些喜欢的事情就好了。

@胜天半子交易王：上帝想毁灭谁，就先让谁膨胀

@欣迪：坚持原创，中国科技企业才会有真正的出路。

@南风uncle：阿里：除了马云都可以离职了，Ai全部代替

@天爱合一：让人工智能无处不在，那要人干什么呢？

@帅金毛的Mrs_Z：谷歌的人工智能是从原创开始的，从现在很多公司在用谷歌的技术，平台，就能看得出。商汤也是做原创的，有原创奠基的公司才能够走得更远

@名字有七个字哦：中国的原创基因是深入骨髓的，古代的四大发明，现在的新四大发明。AI是又一个新的领域，很看好像商汤这样做原创的企业，中国力量！

@青春安圣基：现在很多公司都是拿来主义，但有句话说的好，万丈高楼平地起，基础没打好，大厦倾倒是必然的。原创的AI技术和平台就是一个公司的寄出，谷歌，微软的成功都证明了这一点。

二、国内新闻

2、微博公布对“存在刷榜行为的热门话题及主持人”处罚措施

1月27日，新浪微博因未对用户发布的违法违规信息尽到审查义务被北京网信办约谈。1月28日，微博发布相关处罚措施，表示将加大对热搜榜热门话题榜刷榜行为的处理力度，并对直接受益者进行处罚：对于存在刷榜行为的热门话题及主持人，对于流量异常搜索词及指向对象进行连带处置。

@轻鹘：我以为热搜可以直接跟新浪买，原来居然还要找水军刷啊

@这才是鹰：想黑谁就帮他刷刷

@平板锅朵朵：为这种强硬态度点赞

3、雷军周鸿祎等企业家荣膺2017十大经济年度人物

由新浪财经、人民日报（客户端）、吴晓波频道联合出品的“2017十大经济年度人物”颁奖盛典昨晚在京举行。360集团创始人兼CEO周鸿祎，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军，三胞集团创始人、董事长袁亚非，科大讯飞董事长刘庆峰，中国路桥工程有限责任公司董事长、党委书记卢山，爱奇艺创始人、CEO龚宇，泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升，广药集团党委书记、董事长李楚源，蔚来创始人、董事长李斌，海信集团董事长周厚健等10位企业家当选“2017十大经济年度人物”。

4、暂停新增投放后 北京共享单车总量减15万

近日，市交通委主任周正宇在首都之窗“市民对话一把手”节目表示，北京还在严格管理共享单车带来的各类社会问题。自去年9月，北京下发共享单车新增禁令以来，共享单车总数减少15万辆。

5、钱宝科技违规被罚 高管失联业务受重创

据了解，近日，南京“钱宝”余波未平，另一家名为“钱宝”的第三方支付机构近期被央行开出190万元罚单。事实上，早在2017年下半年，曾经风光一时的钱宝科技就已陷入高管失联、跨境业务停摆等舆论漩涡。

6、成都无人超市开业四个月停业 部分员工工资拖欠数月

近日，4个月前刚刚上线的西南首家无人超市“GOGO”和同属一家公司的无人货架项目“GOGO小超”宣告停业。同时，该公司曝出拖欠员工工资的消息。对此，公司负责人表示，只是暂停，升级人脸识别后会再开业。拖欠工资一事属实，但只拖欠了“GOGO小超”项目员工工资，与“GOGO无人超市”无关，公司正在加快清算，争取尽快补发。

7、网宿科技：未与腾讯就股权合作事项进行过洽谈 明日复牌

1月28日消息，网宿科技公告称，腾讯为公司重要的客户及合作伙伴。截至目前，公司未与腾讯就A股股权合作事项进行过洽谈，未收到腾讯的入股意向，腾讯亦没有持有任何网宿科技的股份，不存在“腾讯近期以10%的股份入股网宿科技”的事项。公司股票将于1月29日复牌。

8、用友发布“鲲鹏计划”，与华为和百度展开合作

1月28日上午消息，用友首次面向全产业生态伙伴召开大会，发布了用友云“鲲鹏计划”。同时，用友云与华为云联合发布四项企业服务，并与百度云签订了战略合作协议。

9、完美世界以16.65亿出售院线业务 称为提高资金使用率、

1月28日，完美世界发布公告，宣布以约16.65亿元的价格，将院线业务相关资产转让给完美世界控股集团有限公司。分析称，影院业务经营业绩不及预期中理想，同时完美世界希望集中资源发展核心业务，或是导致此次转让行为的主要原因。

10、春节档电影“票补”将受限 单张票价不得低于19.9元

最近不少影迷购买春节预售电影票时，都发现往年此时常见的8.8元、9.9元低价电影票不见了踪影，最低票价也要19.9元。调查发现，原来各大片方联合提出，今年春节档期间将限制“票补”的力度，全国影院票价不得低于19.9元。

@hlhhlh128：你贵，你牛。看电影不过是打发时间，2018为票房表示担忧。

@大番鸡：本来就很烂了，你还不让我9块9看。。那我不如在家看电视购物

@得道成仙就好：得得得，我不去看就是

11、北京严查房产中介机构违规经营 累计注销关停超千家

新华社1月28日消息，从北京市住建委获悉，北京于2017年开启“3·17”房地产市场调控以来，对中介机构的违规经营一直保持高压执法态势，累计注销备案、关停中介总数超过1000家。2018年，将保持对中介执法的高压态势，建立和完善信用管理体系，加强经纪行业的法规制度建设，完善管理政策。

12、多地掀起新能源汽车抢购潮

近日，一波抢购热潮席卷了多地的新能源汽车4S店，有网约车运营商一次性购买了650台车。上海市经信委的数据，新能源汽车在近几个月的销量一路走高。去年11月是8000辆，12月突破一万辆。中国汽车工业协会表示，新能源车市出现集中抢购的主要原因与补贴逐步退坡有关。

13、北京人大代表建议：银行正规军应进军校园贷

在北京市第十五届人民代表大会第一次会议上，如何整治“校园贷”乱象的话题引发广泛热议。与会代表们认为，唯有在源头进行合理借贷“疏导”,过程中对制度的漏洞和投机行为进行“围堵”，加大财商教育，银行系“正规军”进入校园市场，满足大学生群体日益旺盛的金融需求，方可防范不良校园贷风险。

14、无人机管理暂行条例对外征求意见：无人机该怎么飞？

日前，为实现对无人驾驶航空器的依法管理，国务院、中央军委空中交通管制委员会办公室组织起草了《无人驾驶航空器飞行管理暂行条例（征求意见稿）》，在工信部官网上对外征求意见。这是我国首次从国家战略层面对无人机管理与发展做出部署。

三、国际新闻

15、宜家家居创始人坎普拉德去世 终年91岁

1月28日，宜家在推特发声明公布瑞典宜家家居创始人英格瓦•坎普拉德去世的消息，称：“坎普拉德在他位于瑞典南部的寓所安详离世，坎普拉德的家人和全球宜家员工都会非常思念和怀念他。”声明表示，坎普拉德先生是20世纪最伟大的企业家之一。据悉，坎普拉德曾在2005年身价超越比尔盖茨、荣登全球首富。

16、日本房地产开始接受比特币：547个比特币能买一栋楼

CCN网站报道，一家位于日本东京的房地产公司Yitanzi将在未来的几周内以547个比特币的售价出售一幢商业楼，据悉这是全日本首个使用比特币出售的建筑。如果换算成美元，那么这幢大楼的售价则为600万美元。

17、马斯克无聊公司喷火器曝光

据了解，马斯克无聊公司的喷火器即将上线。去年12月份，马斯克称：“在我们卖完5万顶帽子之后，我们将开始销售无聊公司喷火器。”马斯克已经成功卖出了5万顶帽子，现在喷火器真要来了。

@王小蔫儿HE：好像没什么推进力的样子

@Master_Edward：退鸡皮退猪皮好家具

@陪伴C_Forever：菜场烧肉的喷火枪都比这个好玩,还便宜

18、猎鹰重型火箭下月初首次试飞 要把特斯拉跑车送上天

美国太空探索技术公司27日表示，世界现役最强大重型运载火箭“猎鹰重型”计划下月初首次试飞。此前，马斯克曾透露，“猎鹰重型”的首次飞行将搭载他的一辆红色特斯拉Roadster跑车，目的地是火星轨道，如果发射途中不爆炸，将在深空待上10亿年之久。

19、拜腾汽车进行新一轮融资 金额在4亿美元左右

有消息称，拜腾汽车正在进行新一轮融资。目前为止，拜腾汽车的Pre-A轮和A轮融资总计约为3亿美元。B轮融资完成后，拜腾汽车的估值将进一步提高。对于具体的融资金额，戴雷仅透露：“比上一轮大一点。”此前，拜腾汽车首款车型BYTON Concept在CES高调首秀，吸引了投资方的注意。

20、《旅行青蛙》日本团队：让青蛙去做我们做不到的事

近日，新京报对《旅行青蛙》日本团队进行了专访。设计游戏的上村真裕子说，希望玩家不要竞争、抢夺，按照个人步调悠闲地享受游戏。这才是开发旅行青蛙的本意。游戏就是将现实中的不可能变为可能，所以就让青蛙代替我们去做我们做不到的事吧。

@冰绿小茶-：青蛙当然能做我们做不到的事

@老大哥：所以才出现了一片“有娃要生”的呼声

@今生今世IE开始：进步还是需要争取的，而不是等待。

本文作者@静静 i黑马  由(青瓜传媒)整理发布，转载请注明作者信息及出处！

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早安艾瑞巴蒂，一起来看今天的早报…

一、头条：王者荣耀的“去”与“留”

1、马云支招乡村教师：王者荣耀要节制

环球网科技1月22日上午报道，马云和100位乡村教师一起“重回课堂”。在最后的班会环节，有老师提出有学生爱玩王者荣耀，担忧孩子沉迷手机游戏的问题，马云认为，游戏不是坏事，但对游戏失去控制将是严重的问题，需要采取一些措施，对游戏来进行管理。马云表示，老师要担起责任，不是不让孩子玩游戏，但要有节制、有控制，这个世界上哪有几个国家是靠游戏成功的。

2、马化腾跃升中国首富 《王者荣耀》贡献了一份力量

1月19日消息，据福布斯实时数据，马化腾身家达到509亿美元（约3261亿元人民币），约为马云和刘强东之和。这是中国富豪身家首次超过500亿美元。

腾讯第三季度营收652.1亿元。其中，网络游戏收入增长48%至人民币268.44亿元。该项增长主要来自智能手机游戏（包括《王者荣耀》等现有游戏以及《魂斗罗：归来》与《经典版天龙手游》等新游戏）的贡献。

@花伦的小丸子呀：我觉得这个问题去问开发游戏的人特别逗，你的学生如果吸毒。你是不是问贩毒的人怎么办？王者荣耀已经有健康管理系统了，未成年人只能玩1-2小时，如何沉迷？如果孩子每天玩游戏的时间超过了2小时，是谁造成的？还有手机是谁买的？

@不是宏推大宏推：画外：“sorry马化腾今天没来”

@吾剑所指即是目标：应该问马化腾

@RedDevils_E：帮广大男性同胞问下，女朋友沉迷于淘宝，请问马爸爸怎么办？

@葉尣：所以马化腾第一了

@卖橘子的陈毒秀：马化腾：都姓马，你能不能不要坏我生意。。。

@Sky壁花小姐：《王者荣耀》：这锅我不背！

二、国内资讯

3、马云吐苦水：你们觉得我容易吗？我真的不容易 

1月22日，在马云乡村教师奖《重回课堂》上，马云讲到世界上没有一个人是容易的，有时候就是命，就看你怎么看待它。“你们觉得我容易吗？不容易！我真的不容易，今晚还要飞去欧洲，去年飞了八百多小时，都不知道怎么扛过来的。”

4、李稻葵：按专业标准来看 马云远远不是柳传志的对手

央视网1月22日消息，著名经济学家清华大学教授李稻葵做客《中国经济大讲堂》。节目现场，李稻葵认为，柳传志是西安电子科技大学雷达系统专业毕业生，还是高材生，80年代出来创业了，有深厚的专业学养、专业知识。而马云则是杭州师范学院英语专业毕业，甚至没听说过傅里叶变换，所以按专业的标准来看，马云远远不是柳传志先生的对手。

5、万达酒店急发澄清公告：“重大收购”应为“重大出售”

创业家传媒1月22日消息，万达酒店发展午间发布澄清公告，公司此前停牌公告的中文译本存在错误，其中“非常重大收购”的提述，应为“非常重大出售”。该公告的英文版方为正确，并维持不变。据悉，1月19日，万达酒店发展在港交所公告停牌，称以待公司刊发有关可能非常重大收购事项之公告。

@科学泼墨导：凉凉

@办保心荷：这还真的是买卖不分啊，希望能够卖个好价钱

@Along233_：从买变卖 这么重要的字眼都能错？

6、王健林已接洽投行将万达体育IPO，拟融资10亿美元

澎湃社讯，1月22日，据英国路透社援引四名知情人士的话称，大连万达集团已经与瑞银、花旗银行和里昂三家金融机构进行接洽，讨论让万达体育集团首次上市（IPO）一事。路透在报道中援引两位消息人士称，万达还没有决定万达体育在哪个交易所上市，正在同时考虑香港和纽约。其中一位消息人士称，万达希望通过此次上市融资10亿美元。同时，在万达体育IPO之前，万达将进行一系列资产出售，以按期偿还债务。

7、甘薇微博再发声：到今天，我们也不会停歇，竭尽全力

1月22日午间消息，贾跃亭妻子甘薇在微博再次发声，“这大半年我们一直在努力解决问题，做出解决方案从未停歇……，到今天，我们也不会停歇，竭尽全力……”。同日，乐视控股债务处理小组在微信公众号“乐视生态”发布声明，称乐视网上市公司19日披露的关于贾跃亭控制的关联公司对上市公司的关联欠款余额共计75.31亿元等事项的阐述不够完整。同时，文章再次出现贾跃亭承诺将尽责到底的声明。文章称，公告中的75亿债务与乐视控股及债务小组掌握的数据尚存一定差异，经初步核算，需要乐视控股等关联方承担还款的金额预计在60亿左右。

@猫猫sophia泽巩早：也是不容易啊，这样的情况下还能偿还60亿的债务呢

@i天然呆也：现在变成了连续剧了

@乌云堆叠：我没欠人十块钱，我只欠人九块九，其中九毛钱已经有还款计划了。

8、乐视网关联欠款余额达75亿 已与贾跃亭债务组达成解决额9290万 

乐视网(300104)22日晚公告，目前，贾跃亭债务小组与公司已实质达成的债务解决金额为9290万元，暨公司控股子公司新乐视智家拟以9290万元受让乐视电子商务经营的网站（乐视商城）等资产。此次乐视投资股权的转让价款尚未确定。截至去年11月底，公司与贾跃亭控制的关联方形成大量应收账款。公司关联欠款余额达75.31亿元，涉及关联方50余家，主要包括乐视智能终端25.83亿元、乐视移动9.93亿元等。

9、滴滴回应定位导航错乱：已修复

1月22日，有网友发微博称，滴滴出行APP今日下午疑似出现大规模故障，用户叫车后，APP中的导航和定位出现错乱。从用户截图反馈来看，滴滴打车定位的司机在367公里以外，需要839分钟才能到达，导航线路密密麻麻交错纵横。滴滴方面表示，此次因系统升级造成服务异常，目前已经修复。用户也反馈称，目前滴滴App服务和价格已经恢复正常。

@StarvingP：打到车的这个司机，春节之前能来接我吗？

@耳朵没有耳：这是滴滴火箭吧，开到北京也要不了这么多钱啊！

@小男孩是个小人物：还好我打不起

10、马化腾谈区块链：消耗大量能源计算算背书吗

新浪科技讯，1月22日，马化腾在朋友圈转发一篇张首晟的文章，并发表对虚拟货币的言论，“目前众多公共区块链消耗大量能源计算力生产虚拟数字货币到底算有等价物背书吗？如按生命理论，应该很多生命系统会不断演化淘汰。”马化腾的此番言论是评论张首晟教授在区块链峰会上的主题演讲，除此之外，他还表示：“张教授从物理学角度分析及用生命对比（比特币）很有意思！”

11、腾讯：已完成发行50亿美元票据计划

新浪科技1月22日早间消息，腾讯控股（00700-HK）董事会今日发布公告称，于纽约时间2018年1月19日已完成根据计划发行票据。公告中称，该等票据计划包括10亿美元将于2023年1月19日到期的2.985%优先票据、5亿美元将于2023年1月19日到期的三个月美元伦敦银行同业拆借利率+0.605%浮动利率票据、25亿美元将于2028年1月19日到期的3.595%优先票据、10亿美元将于2038年1月19日到期的3.925%优先票据。该等票据的上市将于2018年1月22日开始生效。

12、传锤子科技更名野望科技 官方称尚未接到通知

创业家讯，1月22日消息，据手机圈从业人士爆料，锤子科技将更名为野望科技。通过天眼查获知，锤子科技半年前注册了一家名为野望数码科技的公司。其中，锤子科技持股比例为100%，罗永浩为法定代表人。不过，锤子科技公关表示，目前暂时还没接到相关此事的通知。

13、外卖网价格远高于店内价 店员：原价卖亏死

央广网北京1月21日消息，对于外卖网上价格更高的问题，某饭馆店员解释到：“商家都这样，你不能按原价卖，按原价卖赚不到钱，美团要拿回扣，按原价卖我亏死了。”此前，几大外卖平台不断推出“红包返现”和“满减”等优惠活动吸引人们消费。不过，记者调查发现同样的食品，店里的价格要比网上低很多。

@上官阿蒙：美团抽成20-30%，餐馆不涨价铁定亏死

@锶卉：早就知道了价格比店里贵，那又怎样呢，就是不想出门买啊

@占卜师南希：直接到店里 没有中间商赚差价

14、罗敏发文谈16年裁撤线下团队：陆军不识水性反成负重

新浪科技讯 1月22日下午消息，趣店CEO罗敏今日在其个人微信公众号中发文，谈及2016年停掉所有校园市场业务，裁撤所有线下团队的人员时的心境。罗敏称，2016年夏天，由于业务发生完全改变，我没办法带领庞大队伍继续向前”。由于“陆军”不识水性反成“负重”。为了安全到岸，因此需裁掉所有线下团队人员。

15、顺丰控股明日3.74亿股解禁，改善股本结构

据证券时报报道，1月21日晚间，顺丰控股（002352）发布了部分限售股解禁公告和股东减持计划。公告显示，1月23日，顺丰控股将有约3.74亿股限售股解禁，约占到公司总股本的8.5%。参与重大资产重组的6家限售股股东中4家暂无计划通过二级市场竞价方式减持，而有减持计划的两家机构限售股股东合计共减持不超过1.6亿股，占公司总股本不超过3.6%，并采取了设定减持底价的方式，减持价格不低于45元，缓解了减持对市场的冲击。

16、北京文化执法总队：“儿童邪典视频”相关内容一律下线 

新京报1月22日讯，“儿童邪典视频”通过互联网传播引起广泛关注，此类视频以卡通片、儿童剧、木偶剧为包装，通过对少年儿童喜爱的爱莎公主、米奇老鼠、蜘蛛侠、小猪佩奇等卡通形象的二次加工，故意充斥大量含有血腥暴力、恐怖、虐待、色情等内容。对此，北京文化执法总队今天(1月22日)下发紧急通知，查禁“儿童邪典视频”，相关内容一律下线。

三、国外资讯

17、iPhone X再曝问题：铃声一响就黑屏、没法接电话 

据《每日邮报》1月22日讯，苹果iPhone X用户称，手机又出问题了，无法接听电话。有用户在苹果网络论坛上留言称，当有来电铃声时，屏幕上啥也不显示，使得他们无法接听电话。一名失望的用户写道，“苹果请解决这一问题。即使是恢复工厂设置，它也只能正常使用2天，然后就又会出现同样的问题。”

18、苹果电池限速事件发酵 韩国政府展开调查

新浪科技1月22日上午消息，有相关人士猜测，iPhone安装的可能是老电池，刻意降低手机性能，此事在全球引起广泛争议。许多政府部门对苹果的行为展开调查，韩国首尔中央地方检察厅也随之加入。根据Apple Insider的报告，首尔消费者主权公民联合会起诉苹果，认为苹果之所以故意压低iPhone性能，其实是想引诱用户早早升级设备，其实根本没有必要。

19、韩国将向加密货币交易所征税 税收高达24.2％

据韩联社报道称，韩国政府本周一表示，将向韩国虚拟货币交易所征收24.2%的企业和地方所得税，今年开始推行。根据韩国现行法律法规的要求，企业如果收入超过200亿韩元（1870万美元），需要交纳22%的企业所得税和2.2%的地方所得税。

@腐儒妄言：相较来说，不算高。关键是特透明，好征税，跑不掉。

@皮特凯恩的海风：这条信息最关键的内容不是税收多少，而是韩国政府变相承认比特币在韩国合法了，对比特币长期是利好。

@VVV：收税就代表认可了呗

20、Twitter首席运营官正考虑离职担任SoFi首席执行官

华尔街日报援引消息人士透露，Twitter首席运营官Anthony Noto目前正考虑从公司离职，担任SoFi首席执行官。对Twitter来说，Anthony Noto是最重要的高管之一。目前Twitter和SoFi拒绝对此消息进行回应，但均未表示否认。据悉，Anthony Noto在2014年加入Twitter，并且在2016年开始担任首席运营官，而SoFi首席执行官Mike Cagney在去年秋天因面临性骚扰指控而离开公司。

21、斯坦福研发全因死亡模型：预测死亡准确率达90%

据外媒eurasia review报道称，斯坦福大学的研究人员已将人工智能用于预测病人何时死亡，测试中准确率达90%，但这项预测还是限制在一个时间范围内。目前，这一技术还没有应用到医院中，研发人员希望在推广到医院之前，能作出更多的改进，他们希望该系统能够为终末期疾病的住院病人提供更好的临终关怀。

@一个有信仰的GTK：为啥我感觉到一股可怕的味道

@杨伟聪_V：研究人员会不会为了准确率做些可怕的事情……..

@这是不能如此便宜的：你准能活到死

我今天的主题是“引爆用户增长”，我会详细给大家讲一下我从业八年以来，在几家一线互联网公司做用户增长的一些心得。不是说直接讲我们如何获取流量如何做用户，而是讲我们如何做产品，站在公司内部和外部的环境来看，是什么驱动了用户的增长。

互联网产品和传统的产品一样，产品足够好才是用户增长的核心。

我在这里提炼出几个要素：品牌、流量、产品、活动、用户、数据和供给，我会详细地把每一个要素拆开来，给大家做一个分享。

一、供给与用户驱动

现在我们去看O2O，几乎一个不剩，为什么？

O2O在发展的时候，都是通过烧钱在获取用户，产品并没有真正解决用户的核心需求；但是最后来看都是伪需求，所以只能通过补贴获取用户。

我在糯米负责运营的时候，我们做了很多用户增长。我们将总部的资源和本地的一起结合，以一个城市为载体，思考如何提升城市的交易额，如何做城市的用户增长。

一个城市流水的增长来源于用户和商家数量的增长，就像两个轮子：供给（商家）和消费（用户）。当用户的留存和复购占到一定的比例之后，这个城市的流水都很健康。如果靠补贴把用户量做起来，一旦补贴停止，流水就掉下去了。

这里面有个问题：这个城市覆盖的商家数量都不够好，用户进来后发现没什么可买就流失了。

所以你不光是要看用户增长，还要看用户留存，是不是持续在这个地方成长。

用户增长，只是开始而不是结束。很多人认为讲用户增长就是结束了，但在我们团队里，用户增长才刚刚开始。

如果一个公司的用户像是一个水池，那么只有当的进水口大于出水口，你才能保持持续的增长——这个观点很多人肯定早就已经耳熟能详。

但是这里面有个很核心的关键点，我来解读一下：

用户流失不是说真的流失，而是说用户成长到一定阶段，从一个老用户变成一个流失用户——这是我们以前讲的用户流失。但是真正的用户流失，不是说用户流失之后还会有的用户召回，而是在新用户阶段就处理好。

用户流失、召回的反面就是用户的成长，因为没有成长，所以才会流失掉了——这时候的召回只是一个补救措施。

为什么说用户增长“以终为始”？大量的用户在刚进来之后就结束了（对应图中的小水滴），并没有成长起来；但是只有用户成长起来后，才会给公司贡献价值。

我们来看两根线：

第一条线是用户生命周期的曲线，引导用户不断成长。

第二条线是用户变现曲线，用户成长之后如何更好做用户变现，让用户的价值最大化。跨品类的倒流、提升客单价等等，都是用户运营团队需要做的事。

在做金融的时候我们通过数据分析发现：当一个用户在跟平台发生5次交易后，用户会变成平台的忠诚用户——这是我自己的经验，生活中也有很多这样的魔力数字的存在：比如说信用卡刷卡5次免年费，餐厅里面充值多少免单等等。

5这个数字虽然很小，但是表达的思想是：他们在做你的用户成长，在研究用户生命周期的拐点。

接下来，是用户的传播——只有当用户变成忠诚用户的时候，他才会邀请来更多的用户。

我们做理财，有钱人邀请进来的还是有钱人，但是不代表钱都会放在你这里。只有当用户成长起来之后，对你的平台有足够信任足够忠诚的时候，他才能在你的平台贡献非常多的价值，同时你的边际成本又在降低；这时候，他的推荐价值是极大的——所以为什么我们要去做用户留存？当你的产品足够好，你的推荐机制足够好，一个用户就可以变成5个用户，这才是互联网应该具备的指数级的增长，才是和传统行业最大的区别。

这个图是从财务的角度去分析的：

用户增长有三条线：运营（生命周期曲线）、价值（用户价值曲线）和财务（用户成本曲线）的线。从财务和运营的角度来看，这两个曲线并不完全匹配，但是我们要从财务和运营的角度找到里面的最佳节点——杠杆空间。

举个例子：

邀请一个好友送10块钱，后来是30块，然后调到100块；并不是说我们在砸钱，你花30块与花50块，20块钱对用户的刺激有点小，但是如果你调到100块，可能给你带来指数级的增长——这时候，你单个用户的获取成本实际上是下降的，因为同样的流量，成本涨了三倍，但是效果涨了十倍，获取用户的效率得到了极大的提升。

二、活动驱动增长

接下来讲讲活动驱动增长：

在万圣节的时候，团购网站或者本地生活服务类的网站，什么类目卖的最好？

本地生活服务，是典型的节日经济——只有在结算日的时候，大家的需求才是爆发的。用户增长一定要建立在有势能的基础上，这时候你去做，效率和转化才是最高的，这就是你找到了一个势能。

但是去做理财的时候，我发现行不通了。为什么？

消费和投资本身就是两个相反的事物：消费是节假日经济，但是投资是平日经济，事情是相反的，但是思路是一致的。

2012年双十一，我们没有做活动——一个搞本地服务的，去过什么电商的节日。但是后来我们发现，所有网站的流量上涨了50%以上。我们开始意识到：双十一不仅是电商的节日，而是一个全行业的节日，用户会以为这一天哪里都在打折。

我们在进行用户增长复盘的时候，发现那条曲线和糯米的增长曲线惊人地一致：通过你的互动，持续做用户增长，你在做活动的时候，各项数据也在持续的增长。

三、数据驱动增长

我们最开始做用户流失召回的时候，自己做数据分析。发现用户注册到投资是20多天，我们所有的流失用户召回都集中在20天左右。

后来发现：这个数据不应该这么看，你去计算它的平均值是不对的，而应该是看集中分布，就是看80%的用户都是在什么时间点转化的。后来发现，大部分用户都是在注册前七天久转化了，没有转化久流失掉——我们的策略全部调整到前七天。

我们再一步分析，发现65%的用户再当天就投资转化了，于是我们又调整策略。后来发现：不是当天，而是再使用产品的几分钟之内，如果用户还没有转化，那就会流失掉。

根据这样的分析，我们把所有的策略前移，整个的转化率又提升了很多倍。这就是通过数据发现问题，然后制定策略，实现用户增长。

我当时回去做金融，第一个月我什么也没做，把我们所有的数据指标梳理清楚了：晨会要过的指标、公司要看的指标全部梳理了一遍。然后又花了三个月的时间，和研发一起把所有的数据指标和数据报表全部定义清楚。

我们现在每天早上到公司，第一件事情就是看数据，我每天有一半的时间都是再看数据，三张表：用户表，资金报表和成本报表，这是我每天必须看的。

如何制定数据指标呢？

首先，我们要确定顶层业务流程。

我一直说用户增长有三本书，第一本书是《精益数据分析》，第二本是引爆用户增长，第三本书就是《社交红利》。

你的顶层业务流程是什么？首先你是做什么的——这个很重要。你要看的是你产品的用户增长指标：P2P的看有多少借款人多少投资人，中介平台看转化率，电商看多少SKU等等；否则指标太多，很容易让人迷失掉。

然后，从顶层业务流程开始向下拆解，拆解二级业务流程。

比如说我是卖菜的，我们有多少道菜，开在什么地方，有多少人来吃——这些都是最基本的业务。在这个基础上再拆解：涉及哪些部门，每个部门一共看什么指标等等。

看数据不是说我们以上来就要看营销看漏斗，首先你要确定你的业务流程是什么，你才会知道哪些环节可能会有问题。比如访客转化率可能和平台有关，和渠道没关系；但是如果是转化率、投资的话，可能就和渠道有关系——你需要能通过指标逆推道什么环节可能是用户增长的瓶颈，从而指导你去有效地解决问题，实现用户增长。

有一段时间我们在某个渠道的数据在下跌（数据的下跌其实很正常，周期性的波动、市场的原因等等，但是如果出现连续且区域性的下跌，那就有问题了），我就去找原因；研发说我们新发了一个版本，好像是注册环节的某个模块搞掉了，于是我们赶紧回复，数据恢复正常。

另一个例子：当时同事在一个很小的渠道多加了一个流程，我觉得没必要，但是说了很久也不愿去掉。后来我们找了一个不起眼的渠道去掉，结果这个页面流程去掉之后用户的增长一下子涨了三倍，后来我们酒吧所有的流程都去掉了。

在公司内部有很多沟通的问题，运营和产品沟通，产品和技术沟通，但是都没有一个共同的语言去解决这些问题。我之前在一个公司，大家沟通的母语是数据，用数据来沟通。这样可以保证大家在同一个维度去看事情，而抛弃你的岗位，抛弃你的身份，都是用客观的数据说明问题。

四、产品驱动增长

产品的创新一定要降低用户的门槛，不仅是使用和体验门槛，甚至是名字。

2010年左右，团购最开始是以套餐的形式存在的，最开始的利益点就是便宜。如果一开始就不便宜，基础用户就覆盖不了。后来有了代金券，又把一般用户覆盖住了。再然后移动支付解决了便利性的问题，又扩大了用户群体。

余额宝刚出来的时候就有4000多亿，现在管理着万亿级的基金，也是全球最大的货币管理基金。

为什么会爆发？除了在便利性、流动性和安全性上做了很多创新之外，名字也很重要。

社保的本质是什么？货币基金。但是为什么余额宝没有叫货币基金？而是叫活期理财？活期理财大家都知道怎么回事，但是如果叫货币基金——请问第一层漏斗会有多少人？不会超过一亿人。而叫活期理财，嫁接在支付宝数亿的用户基础，再配以比银行活期高几倍的收益，它一下就爆发了。

很多产品你听完不知道这个产品干什么的，用户就流失掉了——哪怕是一个名字，都会对用户造成一种认知障碍，用户就可能流失掉了。

五、流量驱动增长

PC时代转移到互联网，整个设备的变化，消费人群的变化而产生的流量迁移，就是流量红利。我们再做用户增长的时候，一定要伴随着行业的发展、互联网的发展去寻找流量洼地，一定要注意渠道的变化。

我们一定要去探索更新的渠道，探索更新的东西。

为什么互联网总是最新潮的东西？因为新潮的东西一定又流量红利。这里面涉及一个很核心的关键词：增量市场和存量市场。打车、团购本质上在做存量市场，就是这个生意原本线下就有，我们只是把业务搬到了线上而已。

共享单车在出来之前，很多地方已经有政府的单车，但是为什么是共享单车爆发而不是振幅的单车呢？有两个非常核心的前提：

1. 移动支付将支付变得更便利更方便。
2. 共享单车以前是单车租赁，有固定的区域，有低于的限制。但是共享单车把门槛变得很低：骑车就走，随停随取。

ofo最开始是做校园市场，中国在校大学生差不多是2600万，也就是即使能做到100%全覆盖，用户规模也才2000万而已。后来OfO走出校园，因为校园市场相对比较封闭，范围也比较小，没有GPS也可以。当时我写了一篇文章叫《ofo走出校园，市场定位导致产品错位》。

摩拜单车刚推出的时候，我写了篇文章《摩拜最大的敌人不是OfO，而是人性》。摩拜面对的是一个开放市场，一辆车下去就像投入汪洋大海，所以这时候它要解决互联网链接的问题。

当这个产品这个需求存在，但是使用门槛太高而导致市场无法爆发；当你有很好的解决方案后，产品就会爆发。

再给大家讲一下：为什么渠道下沉这么厉害？

我们之前做过很多城市，发现一个事实：如果你第一个进入这个城市，进去之后百分之八九十的市场份额都是你的。别人要来打这个城市，所需要的成本是你当时进入这个城市的成本的三倍五倍甚至不一定搞定。而且只要你在市场站稳，份额越来越大，你就会有很强的毛利，就能掌握定价权。

为什么说互联网最后都是垄断行业？因为垄断可以掌握定价权，掌握定价权之后就会有很多毛利，就能有很多指标；然后通过大量的渠道下沉形成利润，再反向来攻打。

其实用户增长不仅是说单纯去获取，而是再整个市场，再公司内外部的环节下抓住了趋势，抓住了用户和市场环节，做了正确的事情，就能实现用户增长。

本文作者@静静  由(青瓜传媒)整理发布，转载请注明作者信息及出处！

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最近一个月以来，共享单车行业热点不断，从“打脸者”朱啸虎鼓吹合并，“黄金单车”酷骑退不了押金以及CEO下台，摩拜设立专门的网约车部门，硬件材料和技术不断升级，两巨头各种出海进入新的国家，简直令我等旁观者眼花缭乱。

一、颜色才是最够用的，但这个战场已经对新玩家关上了大门

一年之前，差不多是共享单车类项目普遍开始火起来的时候，资本和创业者疯狂涌入，其架势让人觉得“百车大战”又要一触即发了，而车身的颜色很可能会不够用。

直到最近曾推出过黄金单车的酷骑传来濒临倒闭的消息，公关小能手朱啸虎宣称ofo摩拜已经占据市场95%的份额时，大家才发现，这场大战可能还没怎么打起来，就已经消停了。

大部分的单车品牌，根本来不及布局全国市场，可能就已经因为资金链、供应链和丢失率的问题，停止了投放，甚至关闭了公司。

悟空单车，酷骑单车，町町单车等，还有众多说不上名字的单车品牌，可能你都从未真正见到过它们的产品。

部分单车在布局了一个二线城市几百辆车的时候，宣传稿件就已经满天飞了。核心的原因还是因为，尽管共享单车在很多的案例解读中（主要是朱啸虎的那段收益成本测算）被认为是一个能够自己赚钱的不错生意，盈利体量甚至够上A股创业板，但当对手是在烧钱铺量而你只是第三名进入这个城市靠后的玩家，用户甚至都不会用你，那你来不来又有什么太大意义？

一旦涉及到快速铺量，那共享单车的模式就重了去了，需要自造车辆，并配备很重的人工地面运维团队，没有融资根本无力支撑高速铺遍中国的大部分城市。

当上过央视对话节目的酷骑都无法融到钱的时候，这场战争已经对新玩家关上了大门。而车辆的颜色嘛，依然是很够用的，只是这早已不是单车大战的重点了。

二、ofo和摩拜趋同化发展，但远未到合并的时候

从很多的方面来看，ofo和摩拜两家公司整体上是在不断趋同发展的。比如摩拜的重量和成本在不断走低，ofo升级了让人诟病良久的智能锁，都背靠支付巨头，同网约车平台合作，发展电动自行车，大规模国际化布局等。

本质上来说，两家除了名字和颜色，什么都可以一样。

但这样就意味着合并迫在眉睫么？我认为不是的。直接参照过去几大互联网行业老大和老二最终合并的例子，得出两家最终一定会合并的结论，其实并没有太多意义。

合并，其实需要无数的前提，然而当下的ofo和摩拜都还远未具备。

比如，一个用滴滴的司机，可以同时用快的拉客，当年双向补贴的时候很多司机都这么干过；一家用美团接外卖单子的餐馆，也可以同时用饿了么和百度外卖；一家街边维修小店，很可能同时在58和赶集上都进行着推广。

本质上，这些最终合并公司的产品，在很多层面上已经完全同质化了，个人用户也是哪家红包多就用哪家的服务。所以，不管是对于b端还是c端来说，合并后都没有什么太多的转换成本。

然而ofo和摩拜在全国投放出去的千万辆自行车，以及背后的供应链和自有工厂，不可能说合到一起就合到一起了。

最关键的是，尽管都是单车，两者的产品和服务仍有很大的不同。

从校园起家的ofo原本想做的是大学里的自行车租赁共享平台，从城市起家的摩拜原本想做的一辆高品质的科技单车，两家对于共享单车（实为分时租赁单车）这件事的理解，还有诸多不同的地方，而这些不同也正是导致那场著名的朱啸虎PK马化腾事件的导火线。

据报道，朱啸虎在今年6月就是否有可能合并的回应是：“ofo投资人和摩拜的投资人在认知上还存在较大差距，从目前来看两家共享单车企业不太可能会走向合并。”

再比如，如果大战继续打下去，只有当这个市场本身已经没有任何增量了，就看谁家的补贴多用户就用谁的时候，此时投资人的钱相当于是直接毫无保留的送给了用户.

换句话说，也就是投资以后两家的估值没有增长空间了，从资本层面的利益角度来说，才有极大推动两家合并的动力。

典型的比如滴滴和优步中国当时的局面，从VC那里融来的钱都用来补贴司机和用户了，滴滴一年烧了40亿，优步中国是20亿，还都是美金。

但ofo和摩拜除了在更多城市投放更多的车辆，还忙着升级自己的产品，布局智能硬件和大数据系统，远未到这样的地步。

再再比如，双方对合并后，谁主谁次，比例如何分配，达成共识了的时候，可能合并才走到了最后一步。

典型的比如当年58和赶集经历了艰难的谈判，杨浩涌觉得自己还能打，拖着继续干；滴滴和优步中国因为合并后股份比例谈不拢，又硬生生打了半年，才有最后的收购和相互入股。

合并后最重要的事是，就算双方品牌可以同时保留，居于次席的那一方的团队基本宣告出局了。比如携程和去哪儿，美团和大众点评，58和赶集，几乎没有例外。

在这些case里，基本上在合并前，不管是在投资人眼里还是在普通用户眼里，其实谁是老大谁是老二已经很明显了，合并的结果才有可能发生。

而ofo和摩拜，打到现在其实一共也就两年不到，摩拜是2016年4月正式开始在上海铺量，从北大起家的ofo进入北京市区甚至比摩拜还晚。

期间两家互有胜负，但格局远未敲定，你说戴威和胡玮炜，现在谁甘心接受自己和自己团队出局的命运呢？

三、ofo的高效拉新和破窗效应

下面分两块说说ofo和摩拜的运营策略，总体来说在最开始的时候，它们还是泾渭分明的两种单车产品。

ofo单车用料普通，只配了机械密码锁，起家于素质高但范围窄的校园市场，一开始做的还真是基于c2c的单车共享平台，当时你甚至可以把自己的单车交给ofo共享而换取免费骑其它ofo单车的机会，而不是后来的自造单车，所以ofo很长一段时间内都对很多单车黑科技材料并无什么实际需求。

进入城市后其依然通过低成本快速铺量，我在线下的车多，用户就更有可能因为看到我的车而用我。单车行业如此令资本着迷的其中一个因素就是，流量基本来自线下而非昂贵而又垄断的线上。

差不多在今年上半年的时候，摩拜在城市市场的市占率和日活等数据，是领先小黄车不少的，但到了今年年中，从QuestMobile和Cheeath Lab等几家的数据来看，ofo已经在用户量层面全面赶上了摩拜。

而按照两家各自的公关数据，ofo到年底计划进入20个国家的200个城市，达到2000万辆投放规模。而摩拜的计划是开通180个城市，达到700万辆的投放规模。

我认为从两家的不同发展模式来看，小黄车在城市里的“奋起直追”是可以理解的。极低的造车成本，坏了以后也并不做太多拖回维修，就是不停铺新车，配合着极低的价格，低于业界平均水平的押金，小黄车很快在城市单车战场撕开了一条口子。

但随着ofo的坏车越来越多，运维又没跟上，没有GPS定位根本找不到车，“破窗效应”也开始显现。

早期投放的僵尸车和坏车在用户体验上造成了很坏的影响，如果一位新用户使用的时候连续2-3次碰到坏车，即使满大街充斥着ofo，又有多大意义呢？

所谓破窗效应，以一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。这个现象，就是犯罪心理学中的破窗效应。

如果按照这样的局面一直打下去，那摩拜只要撑住这段ofo投放攻势最凶猛的时期，其精细化运维方面的优势就能慢慢体现出来。

当在一个城市里新车铺无可铺已然饱和的时候，如何运营好现有车辆才是最致命的问题，而这无疑是摩拜的优势。（下面会具体说到）

尽管随着北上广深都出台了停止共享单车投放的政策，强行停止了两大单车公司之间无休无止的投放大战，而且看上去对以量取胜的ofo尤其不利。

但我认为，起码在一线城市，靠数量决胜的时期本来就早已过去，未来必然是属于精细化运营和出行场景叠加的。

ofo完全可以趁此机会召回自己的旧车，将最新配备智能锁的车投放市场（或者也可以直接在旧车上换新锁？），以备即将开始的存量大战。

转型尽管会有阵痛，但现在的它可以说在今年上半年的城市单车大战中已经获得了局部优势（不要忘了本来它在城市里根本就没车），再加上资本的支持足够他们去做这个转型，从单车的量和质都追上摩拜我认为机会还是很大的。

那么在海外市场，ofo的铺量策略还能奏效么？从现有数据来看，尽管前景令人向往，但其中不论ofo、摩拜还是小蓝单车，在海外所有国家加起来的投放量还不足3万，不如北京一个区的投放量。

ofo最早进入的英国剑桥，试水的成分更多，至今也就投了不到500辆车子。

共享单车的盛行其实基于中国和部分亚洲国家的现实状况，比如人口密集，高楼紧凑，单车使用场景非常普及；而欧美国家公路发达，大部分人居住在城郊，上班去市区，这个距离对于骑行来说太远了点，如果是购物那更不方便了。

现阶段海外市场唯一可供规模化的场景，就是国外的旅游景点里让中国游客去骑，所以我对共享单车的国际化非常不看好，起码国内的打法一出国完全都懵逼了。

四、摩拜的智能锁和精细化运营

摩拜单车因为很早就有GPS智能锁，所以在运维效率上比ofo高了一倍不止。因为就算ofo单车可以不断迭代和升级，但其实也不像app的升级，你更新了用户就用上了，单车的产品升级后，已经投放出去的那么多车其实还算是老版本。

由于摩拜一开始的推广方向就是城市，所以天然考虑了丢车和大范围找车的问题，城市的环境和使用人群也更复杂，使其在材料的选择上要求也更高。尤其在早期，摩拜的车尽管重（第一代25公斤），但确实更好，虽然同时也增加了它的成本。

哪怕摩拜在推出成本减半的摩拜Lite后，摩拜的铺车速度也不及ofo，但是车越多，摩拜的运维成本优势越明显。

原本，这是一个时间是摩拜的朋友的故事。但是因为其中有资本的催化效应，导致摩拜的运维优势还没能完全体现出来，ofo的智能锁单车已经慢慢跟上来了。

为什么智能锁如此关键？因为它内置了GPS+SIM卡的定位，如此一来就有了一个虚拟聚合的威力。虽然一个城市很大，方圆几十甚至几百公里，但是它其实可以把它虚拟在一个超级电子围栏里。虽然地理位置分开了，但是在后台，它其实还是在一个聚合点里面，这就为后期的精细化运营提供了方便。

胡阿姨曾经多次表示过对特斯拉创始人Elon Musk的崇拜，从一开始她的意向来看，很可能真是如其所说，想做一辆更好骑更高端的公共租赁单车。只是面对ofo的车海战术，摩拜不得不在某些方面做出取舍，才能在数量竞争中保持一定的战斗力。

毕竟，身边立即有车，比骑行体验更重要，因为大部分的单车出行是短途骑行，体验对部分人来说是第二位的，不要太糟糕就行。

摩拜的智能锁确实在很长一段时间内保持领先，但我认为这个领先优势有限，且容易被追平。同时，光凭酷炫的智能锁，很明显不能结束这场战斗，ofo和其背后的资本方不可能就此放弃。

半年后再看，我们应该就会在各种骑行场景中比较大概率地面对两个在自行车结构、性能和质量等各方面都不相伯仲的ofo和摩拜了。到时候要挑，可能真的要凭那天的心情波动和品牌喜好了。

摩拜的精细化运营里，最令人拍手叫绝的莫过于红包车了，用户骑行指定的附近红包车10分钟以上，就可以抽取1-100元的红包金额。其充分利用了GPS定位装置的优势，通过红包的激励去驱动用户帮助其做零散位置的车辆归位，起码能做到让用户把很多冷僻位置的车给骑出来。

而因为红包里的钱有提现额度要求，用户会更倾向于下一次继续使用红包内的钱去骑摩拜，这也一定程度上增加了二次使用率。

相比打车软件补贴大战时期的给钱直接用，在我看来，摩拜红包车是一个一举三得的形式。从运维角度来说，靠用户虽然不可能搞定所有的工作，但由此一定程度的减少人工成本却是可以做到的。对摩拜单车来说，这种趣味活动的形式不但增加了用户对品牌的亲切感，任务型红包在资金使用的效率上也更胜一筹；同时对用户来说，有免费而且质量不错的单车带你去目的地何乐而不为，并且获得的红包还方便下次继续用。

五、出行场景的叠加是一种必然：重点是“人均单次出行距离”的不断提高

在城市出行的交通方案中，共享单车作为一种公共交通的替代方案，在某些场景下是有着极强刚需的。

针对公司或者住处在地铁站周边1-3公里范围内的人群，共享单车提供了一种性价比极高的方案，因为这个距离不近也不远，打车不划算公交又太慢，花个一两元钱骑车过去是最合适的。

从上图中可以看到，在地铁站附近的共享单车的密度越大，地铁站的服务半径也越大，而且地铁站附近的房租随着距离下降的程度也越缓慢。

在1-3公里的范围之内，共享单车会给附近的房租递减带来缓释效果。不过在密度大到一定程度的时候，这种效果也会消失。

但是，如果单车用户想要去更远的地方，比如5-10公里的距离，并且并非放假休闲而是有时间限制的情况下，一路骑过去就有点累了。这个时候如果给他们提供共享电单车的服务，绝对是一种更好的解决方案。

据The Information报道，摩拜和ofo已经同时在进行共享电单车业务的相关准备。市面上，已经不乏共享电单车的创业企业，如7号单车和享骑，在今年年初的时候，ofo也曾和云马电单车（不是马云做的）合作推出过小黄车定制版。

相较于这些小玩家，ofo和摩拜的直接入局显然更具竞争力。从现有共享电单车的运营情况来看，遇到最大的问题莫过于成本。

一方面，生产带有电瓶的单车会两倍甚至三倍的提高成本，这样一来对资金量的需求量也就会成倍提高。

据第一财经报道，日本的三大运营商之一的NTT DOCOMO就推出了自己的共享电单车Docomo Bikeshare，每辆成本为10万日元，也就是6000人民币左右，在日本已经投放了5000辆车。

哪怕中国的人力和材料成本都更低，共享电单车的成本估计还是在第一代摩拜单车的制作成本（2500元）的2倍左右。

由于要推动这样的业务，它的模式和共享单车其实是类似的，如果整体投放的车辆不达到一定的阈值，单区域的收入支出很难达到平衡，整个业务的规模也就很难做起来。

而眼下共享电单车作为新生事物，其相对高额的押金和费用，造成很多人并不会将其作为车型首选，因此每辆车每天的使用频次远不如共享单车。

另一方面，每天对于车辆电池的运营维护要求非常高，如果某辆车当天使用后，或者一天使用多次后无法完成充电动作，它放在那儿就会成为废车，完全无法形成线下吸引客流的目的了，就和ofo的坏车僵尸车一样。

而要保证随处可停的电动车还随时保持充电状态，太难了。共享电单车的活动范围远超共享单车，在极端的case下，用户甚至有可能骑着车直接出城去郊外然后不带回来，而要对这样一辆车进行维护，显然不管是成本还是复杂度都呈几何级数提高。

现有大部分共享电单车企业采取的办法是，指定归还区域，一旦偏离甚至会有人工客服直接打电话过来提醒你，这样方便下一次的租赁和集中充电。但由此可以想见，这种模式并不利于共享电单车的大规模推广和使用。

不过理论上来说，当共享电单车的投放达到一定的体量，制造成本和维护成本都可以再降下来，而电动车的骑行比自行车确实要省力得多，特别是在上坡上桥等路面状况下，同时用户也能骑更远的距离。

如此一来，共享电单车业务的推出，势必会让用户更高频次的使用现在ofo和摩拜的业务，进一步取代很多打车和坐公交地铁的出行场景。我认为对于已经达到如今这个体量的ofo和摩拜来说，电单车是必须做的场景叠加业务。

如果双方背后的资本决定继续打这场仗，动用的资金规模会迅速比肩当时滴滴和优步中国决战时候的双方融资规模，也就是连续的融资好几轮10-30亿美金的资金，并且会很快花完。

虽然我觉得这样的烧钱体量还是远远不够，但市场里现在在资金端的供给依然足够支撑这样的战局。财经杂志曾经报道：“在网约车之后，共享单车之前的当口，中国市场的资本一度坐拥大量现金，像上方盘旋的秃鹰一样渴望参与战争。”

在我看来，对于单人出行的场景来说，单车公司肯定不会将自己的定位局限于是一家自行车制造公司，否则估值的进一步提高靠什么支撑？真的靠海外布局，我认为暂时来看是不现实的。

ofo和摩拜应该不断围绕用户的需求和场景，持续通过材料和设备的提升（最近两家都在把原有车型做减重的同时加入内变速），去提高“人均单次出行距离”这个指标。

我认为长期来看，现在两家巨头都有动力去做好共享电动车，唯一要担心的可能依然是政府监管对于电动车的限制，比如北京已经发文禁止某个速度以上的电动车上路了。

（美国一家名为Jump的共享电单车，外型十分酷炫）

六、单车的突飞猛进和位置尴尬的滴滴

1）打车业务的频次不如共享单车，滴滴的未来很尴尬

但是，当共享单车本身的服务不断普及，包括共享电动车在内的能够提供更长距离的出行服务也变得足够好的时候，滴滴的位置就会很尴尬。据36氪报道，由于共享单车的大规模盛行，滴滴快车业务的起步价订单已经受到很大影响。

有上海快车司机表示共享单车推免费骑行的时候：“自己的单量少了20%”。也有南京快车司机表示：“从去年年底共享单车大量进入之后，他发现快车的起步价单减少了三成以上。”

从用户场景来说，不得不承认，共享单车已经对滴滴的快车订单构成了某种程度上的替代。

而仅仅从绝对订单量上来看，根据最新三方各自宣称的数据（都未经第三方机构独立核查），滴滴的日订单量在2000万，而摩拜的日订单在3000万，ofo的日订单在2500万。

从这个角度来看，其实滴滴经过5年的烧钱大战，打车这个市场的业务量已经基本饱和了，而ofo和摩拜的单量应当还有不小的上升空间。

很明显，单车出行是一件比打车出行频次起码要高一倍以上的c端业务。

尽管滴滴已经投资了ofo并成为最大机构股东，但在出行场景里，面对相同的用户，高频打低频一直是颠扑不破的真理。滴滴拿下顺风车、大巴和代驾的时候就是如此，现在同样的情况反过来作用在了滴滴的身上。

基本上，一旦ofo和摩拜都推出共享电动车产品，不说订单量超过原有的单车业务，这两家势必能获取更广泛的用户，同时滴滴的快车订单将进一步受到影响。

滴滴的营收因此减少只是一方面，如果快车司机接不到足够单子，每个月赚不到满意的钱，转而不干快车业务而去干别的工作，那么司机端数量的下滑，势必将导致滴滴用户打车体验的进一步下降。

在司机新政正式执行后，网上就出现了大量用户对于在滴滴上打不到车的抱怨。

我认为，ofo和摩拜从共享单车公司转型为同城出行方案服务提供商，只是时间问题。滴滴更多是平台模式，撮合乘客（租赁公司）和司机；而ofo和摩拜则是b2c自营模式服务乘客，这就像极了淘宝和京东之间的竞争。

长远来看，双方都可以进入对方的领域：淘宝可以有高端的天猫甚至是自营的服务，京东也可以做交易开放平台。

2）颠覆式创新和不断增长

尽管滴滴依然有自己的护城河，比如高品质的专车服务。但是从破坏性创新理论（Disruptive Innovation）的启示中我们可以知道，低端产品如果切开始走高端产品的用户，那么这个过程会不断持续，直到高端产品的生存空间完全被挤压殆尽。

哈佛商学院教授克里斯坦森在《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）一书里，详细阐释了破坏性创新到底在什么时候才有用武之地。当之前的“延续性创新”（下图中左边的斜线）在不断的更新迭代中，已经超过了“刚好满足客户需求的性能”的那条线，后面才有成本结构更低或者以全新的方式提供服务的“破坏性创新”登场的机会（下图中靠右的斜线）。

而用户则会渐渐离开“好的过头”的延续性创新，转而选择更具性价比，或者便利性更好，或者更具个性化的破坏性创新的产品。

我们经常会看到的例子是，用户不再关心产品的“质量”，而是更加关注产品的“外观”，或者产品的“便利性”。

在滴滴不断向更好的出行服务提高的时候，其实也在不断超出大部分人在大部分时候的出行需求。

从长远的合理推测来说，打车出行服务会不断向多人的、长距离的品质出行场景迁移，比如差旅打车，接送客户和出远门购物等。如果没有恶劣天气的影响，单人出行的中短距离出行完全可以由单车结合公共交通满足。

而更要命的是，低端产品在占领根据地后，会不断自我成长和迭代，以服务更多用户和获取更多利润。

除了前面讨论的电动车，摩拜已经全面接入了首汽约车，并专门成立网约车事业部，同时尝试连接类似曹操专车和嘀嗒拼车等中型打车平台。摩拜的app里已经增加了专车的入口，可能未来也会接入拼车的入口。

从用户场景来说，当每一个用户打开摩拜app后，如果觉得附近没有合适的单车，或者觉得天气不太好身体有点累，都可以很方便地选择打车出行。

打车其实是摩拜为原本就有着出行需求的单车用户提供的“更好”的服务，并“顺便”抢走了那些低频产品的用户。

3）远远观望的AT，左右逢源的美团和身处困局的滴滴

现在的局面，表面看上去是滴滴+ofo正面PK摩拜+首汽，而在ofo和摩拜数据相差无几的同时，滴滴在打车出行领域对于首汽的领先优势依然非常大。

但是我们不要忘了，摩拜的背后还有美团的支持，而美团同样也在涉足打车业务。尽管还只有南京一个城市，但美团已经和摩拜展开了合作。

由于王兴个人对摩拜有过投资，美团app也已经接入了摩拜的服务，如果美团的打车业务选择和摩拜协同发展，打车市场未来的格局会更加扑朔迷离。

我们知道美团的创始人王兴非常喜欢聊跨界，这总给人带来一种威胁的可能性。虽然他自己在接受专访时提到：“太多人关注边界，而不关注核心”的言论，但我们知道美团总能在进入一个新领域时造成原有格局的激烈动荡，尤其是那些原本就属于生活服务的领域。

虽然这些任何的“跨界”看上去都可以统一在诸如什么“吃得更好，活得更好”的口号下（话说我真觉得这样一句话作为企业slogan，逼格真的没有了，和马爸爸的“让天下没有难做的生意”差了18个史玉柱。），但是美团这样一个搅局者的入场，确实足以滴滴担心不已了，因为不同于共享单车的业务，这两家公司争夺的是同一批司机和乘客。

尽管打车业务只做了南京一个城市，但美团在最新的融资后已经给出是否会进入一个新领域的衡量标准：“倘若新的行业在未来会发生很大变化，且行业里的商家和消费者满意度并没有很高，那么也是值得美团点评去尝试的。”

那么由此来看，打车市场确实满足了美团这个新进入某个领域的条件。

美团过去做的，是连接商户和用户，商户包括餐厅、影院和酒店等。而在打车出行市场的核心，是连接司机和用户，而司机基本是由租赁公司去招募管理的，这里的租赁公司就像极了“商户”的概念。

而我们都知道美团有一支极强的地推铁军，比如，南京的美团打车业务就由当地的到店团队负责，拓展能力强且对本地市场十分熟悉。

但是，美团直接用滴滴的模式打滴滴，我并不看好，因为这是在滴滴原有的能力圈内和滴滴直接竞争，尽管也能抢下一些业务量，但最终无非就是继续烧钱争抢司机和用户，这是滴滴擅长的事情。

比如美团在南京的打车业务推出后，滴滴迅速推出了一款介于专车和快车之间的服务：优享，并在几个月内交出了日单量100万的答卷。

这样一来，美团打车业务的规模起量就受到了一定的遏制，原本专车和快车之间确实有一批用户处于被服务的空白地带，现在也慢慢被滴滴填上了。

但是另一方面，美团自己做打车的一个优势是，美团能通过打车业务盘活自己其他业务的服务场景。

比如美团打车可以和美团的电影和酒店业务产生联动，我邪恶一点想，年轻情侣在猫眼订票看完电影出来，自动帮你叫好车（因为知道你在哪个影院几点种看完），然后帮你推荐附近的美团酒店，这画面，想想就啧啧了，或者用点评帮你推荐附近的美食餐厅也行啊。

当然因为滴滴这种级别的巨头存在，不管美团怎么做，这势必会是一场极其残酷的补贴大战。如果能通过摩拜去撬动这个市场，可能是对于现在多点开花的美团（外卖和酒店领域还有不少硬仗要打），更理想的一种选择。

那么，站在ofo背后的阿里，和摩拜背后腾讯，又能发挥什么作用呢？除了流量和免佣之类的合作外，我认为尽管AT也很重视共享单车领域的争夺，但毕竟人家4000多亿美金的市值放在那里，怎么打都不会对人家的主营业务有什么影响，所以他两不会像滴滴和美团那么上心。

暂时看，ofo和摩拜给AT提供的更多是支付入口、数据价值和物联网探索方面的试验，这两家单车巨头的未来还是得靠他们自己。

综上所述可以看出，为什么我一直在说滴滴的位置如此尴尬。

一方面，你得提防频次更高的单车产品开始抢你的用户；另一方面，还得提防像美团这样地面实力强大的对手跨界而来。

这就是怎么打都是在自家的后院打，怎么打怎么不舒服。而看上去，滴滴不太可能自造单车去抢ofo摩拜的市场，对美团的影响也仅限于放出投资饿了么钳制美团外卖的烟雾弹。（而实际上滴滴早就投资过饿了么，两者之间至今并没有产生什么业务协同效应。）

那如果滴滴去做团购、外卖和电影呢？哦，确实可以这么想想。

滴滴在部分主营业务受到不小影响的情况下，看上去只能选择“被动防守并不断推出更好的打车服务”这一条路了。

可能，对于滴滴最好的归宿，就是全资收购ofo。

由此，它可以将自己打造成高一家集共享单车+打车服务为一体的公司，整个同城出行领域超级巨无霸的故事就说圆了。

这也难怪就算在自己和ofo的共同投资人朱啸虎的态度都明显转为“ofo摩拜两家应该合并”的时候，滴滴的态度依然如此强硬：“除非滴滴能对ofo保证足够的控制权，否则不考虑合并”。

6月9日，ofo又发布了一款全新车型“公主车”，该款车型围绕女性，对造型进行了精心的改良与设计，除了在各方面满足审美体验之外，还加入了独有的车篮设计，贴合女性用户需求。

另一方面，除了ofo，最近在杭州又出现了“土豪金”共享单车，除了颜色为钛合金之外，还为用户提供了手机充电功能，而另外此前小蓝单车也宣布要在此后量产的bluegogo pro2上加入电子导航屏幕，为用户提供导航服务等等。

共享单车领域，从ofo到各路对手，都在不断满足用户各种需求，在各个层面上提升用户出行体验，早期只要能骑的概念也越来越无法满足用户需求，共享单车也正在进入品质战场。

为何共享单车正在进入品质战场

最早进入城市的摩拜共享单车，并没有充分到考虑用户的需求，认为只需要骑行就可以，将重点放在了自己的单车投放时间上，因此造出了一批重量非常沉重，但是用户体验非常糟糕的一代产品。

而ofo进入城市市场，则采取了投放轻单车的策略，让用户能够更为舒适的享受到单车骑行体验，而如此一来，大受用户欢迎，也让ofo在最短的时间内实现了对摩拜单车的追赶，而同时摩拜单车在此后也不得不推出二代以及lite轻版单车，来跟上用户体验。

不过，面对整个共享单车市场的激烈竞争，后来者们也同样在模仿ofo满足用户体验的策略，只不过重点不是放在“轻”上，而是围绕在其他各种需求上，诸如设计、充电、导航等等各个方面来提升品质出行体验。

因此不可避免的，所有共享单车都已经进入品质战争阶段。

品质战场比拼这三点

既然都已经进入品质比拼的阶段，那么品质比拼的重点到底在哪些方面？

1、产能

品质升级固然后，但产能依然是重点，是重中之重，小蓝单车的bluegogo pro2其实早在今年3月22日就于798尤伦斯举行发布会，而如今距离其发布会已经将近3个月时间，至今还是没有落地，遥遥无期。

相反ofo与凤凰的战略合作于今年5月6日达成，却在短短一个月后就实现了第一批“公主车”的1万辆投放，这种合作速度之快也依托于产能实现能力。

在这点上仍然是ofo与摩拜的优势，TrustData发布的《2017年Q1中国共享单车行业用户监测报告》显示，目前ofo的单车投放量达到了250万量，用户渗透率达到63.2%，而摩拜单车投放量为100万量，渗透率为57.6%，ofo更占优势。

2、品类

提升品质并不是单一维度，因为用户需求其实各有差异，有些用户骑单车从地铁回家，对路线非常熟，所以不需要导航功能，导航功能毫无用处。而很多用户也不是随时手机没电，并且需要骑共享单车来充电。

因此，所有一切都并非刚需，但同时在一定的场景下，却都能够满足用户的一定需求，就目前来看，外观、骑行舒适体验的改进，仍然是主流。

我们依然主要来看ofo与摩拜，摩拜单车属于自建工场模式，主要推出了一代单车、二代单车、lite轻版单车，品类不多。而ofo则除了自身的一代、二代、三代之外，还有与700bike合作的Cruve单车，与骑呗联合推出的ofo L1，而此次又联合了凤凰推出的“公主车”，可以说一直都在推进品类的扩张。

相比于品类较少的摩拜，ofo显然能够满足更多用户的需求，更有优势，原因在于ofo采取的是轻模式，能够与700bike、飞鸽、凤凰这样的顶级车厂合作，并结合对方的产能，以及设计优势，联手为用户推出各种品类的单车，让用户感受到ofo并非只是某款单车，而是无数品类单车的合集。

3、软实力

即能否让用户更快的骑车走人，而不需要交押金，在这点上，摩拜接入了微信，ofo接入了支付宝，这两个高频应用都让用户开车更方便，但是ofo更深一筹在于其免押金优势，这对于很多不愿意尝试共享单车的用户来说简直是刚需，而在其习惯使用ofo后则会养成固定习惯。

此外，ofo还是国内第一家上线开放平台的公司，第三方产品可以任意接入ofo，为用户提供单车骑行服务，目前已经有支付宝与滴滴这两家巨头首批接入。

全球化的战场同样是品质战场

共享单车的生意并非国内看好，在美国福特汽车公司联合Motivate合作，推出了Gobike共享单车并在硅谷投放，汽车分时租赁平台Zipcar推出Zipbike，专注美国校园市场，而欧洲的nextbike更是共享单车的老玩家。

而国内的共享单车如果要取得更大的收益，则必须走出国门，尤其是需要在发达国家立足，站稳脚跟，则更能够取得投资人的信任。

但另一点是，对于发达国家的用户而言，其有着更高的消费能力，因此相对来说对于价格不敏感，反而对于品质的敏感性要更高，因此国外共享单车市场则更有可能实现大规模的盈利。

但想要切入国外共享单车，那么则必须提高自身的品质，才能与国外对手一较高下，国内战场目前所进入的品质比拼，则可以为国内单车企业进入国外市场做出更多的前车之鉴，并避免更多教训，同时成熟的运作模式，也可以实现一步到位的迁徙，实现最高效率的扩张。

因此，共享单车正在进入品质战场，是大势所趋。

移动应用产品推广服务：APP推广服务  青瓜传媒广告投放

本文作者@承哲  由(青瓜传媒)整理发布，转载请注明作者信息及出处！网站地图

随着移动互联网的兴起，校园市场滋生了诸如社交、电商、金融、教育、旅游、娱乐等几乎涵盖各领域的新型企业；大到BAT小到一些初创型企业不断地对校园市场进行圈地收割。

2015年是移动互联网发展最野蛮的一年，因此也让地推火了很长一段时间。一款金融产品可以付出高达50元的成本赤裸裸地购买一个用户，在望京SOHO旁的“扫码一条街”按照引导完成任务更是半个月的生活用品就不用再购买。

在这样的背景下，对于人群密集、封闭的校园无疑是获取用户的天然场地，各类大大小小的企业只要业务与校园市场有交集开始不惜重金铺设自己的校园渠道。

当发现野蛮推广换来的是一堆垃圾数据时，各路资本开始回归理性，原本重金投入的校园渠道也开始悄然褪色。

利益驱动是一件非常疯狂的事情，当你以利驱之时他们会为你疯狂的办事儿，但当没有利益输出时他们的忠诚度和战斗力荡然无存！

校园渠道也是这样，你用什么吸引就会聚集什么样的人。

校园渠道像一个产品也像一个企业，如何高效、低成本的建设校园渠道，我们可以用产品思维从底层到顶层去思考。

从我个人的工作感悟来总结校园渠道从0到1搭建起来可以拆分为这5个层次：认知层、战略层、范围层、系统层、业务层；

1. 认知层

对于互联网企业中的校园渠道，可能只是一个部门或者一个部门中的一项业务，管理层人员不会亲自做这块工作，因此也是通过招聘人才来做完成校园渠道的建设。

很多人搭建校园渠道都会陷入一个误区（包括我之前也是这样）：思维直接跳到业务层，通过对产品的用户群体分析，思考线上线下的推广方式，或者该做什么样的活动等等。

其实搭建校园渠道正确的第一步是了解公司的业务、资源、产品等；因为这些是最原始的基因，偏离公司基因去建设校园渠道最终不是畸形就是夭折。

1.1. 了解公司业务

我们可以不必清楚公司每项业务的具体运作方式，但是必须了解公司有哪些大大小小的业务；熟悉这些业务可能对你现在没有任何作用或启发，但是在今后你策划活动或校园渠道运营时可以联想到它，很可能这项业务就能运用到当时的活动或运营之中。

一个公司的业务也是这个公司基因的一部分，今后在你开展的业务层，所有工作都是在公司的大业务下进行的或与之关联，因此对于公司的业务我们一定要心中有数。

1.2. 了解公司资源

不同的公司可能有不同数量的产品，不同的产品又有不同的形态；比如web、app、微信公众号、小程序等。我们不仅要了解不同产品的用户群体，还要了解这些产品主要解决用户的哪些问题；这些准备工作将有利于你今后的资源整合。

比如你想做一场活动推广一个产品，但是单一的推广这个产品效果并不好，如果将这个产品与公司另外一款产品组合起来推广，效果可能更明显。

1.3. 了解公司产品

对于一个互联网公司，核心就是产品，无论是以促使品牌传播、用户转化还是订单转化的校园渠道均与产品有关，所以每一个板块的功能和内容我们必须要清楚了解。

每个人看问题的角度不一样，作为校园渠道，你对用户的增长或订单的转化可能更加敏锐，了解各版块的功能和内容便于你更好的利用它；比如你可以直接推广一个功能促使用户的增长，也可以对某一个功能或页面提出改进或优化的建议来促使用户增长。

2. 战略层

战略层包含团队目标和公司目标，后者大家都很清楚而前者却常常被忽略；这也是一些公司建设校园渠道上非常吃力的原因，因为团队目标在前公司目标在后，做不好前者就不能更好的完成后者。

2.1. 团队目标

制定校园团队目标绝不是一件容易的事情，不仅需要对公司的业务、资源、特色有充分的了解和领悟，还要有慈悲助人的情怀去解决团队人员普遍的问题；结合这两个方面会产生一些团队目标，但是需要找到最能与团队人员达成共识的目标作为最终的团队目标。

从目前来看，真正有团队目标的校园渠道并不多。有些校园渠道即使制定了团队目标，也只是在招募团队人员时当做一个噱头，并没有真正落实，这也导致他们建设校园渠道上非常吃力。即使不断地投入资源、资金效果也不会太明显。

为了更直观的认识团队目标，我举几个栗子：

• 实习僧的校园团队目标是：让大学生更具备求职竞争力。
• 百度百科的校园团队目标是：提高大学生的综合项目管理能力。
• 小米的校园团队目标是：提高大学生的组织管理能力、沟通能力，让青春多一种玩法。

团队目标之所以重要，是因为有了它就可以进一步确定团队的价值观。这里还以实习僧为例：

团队的目标：“让大学生更具备求职竞争力”，在此基础上延伸出来团队价值观：“成就他人完善自己”。

在实习僧的校园团队人员是没有物质性回报的，能够凝聚这么多小伙伴源于他们对团队价值观的认同，同时团队价值观也指导着我们用人的原则：

• 我们不会任用特别优秀的同学，因为他们有能力去更高、更大的地方实现自己的价值；
• 我们也不会任用缺乏竞争力但依然自我膨胀的同学；
• 我们需要的是有成就他人来完善自己意识的同学

这部分价值观一致的同学，需要的不是物质、不是金钱，而是解决一个求职者的问题、成就一个团队进步和成长时获得的成就感和社会经历。他们只是一小部分，但正是这一小部分价值观高度一致的群体感染、影响进而带动着另一部分价值观相对模糊的成员。

2.2. 公司目标

一个公司在建设校园渠道时都会有明确的目标，大致包含四个方面：要品牌、要用户、要盈利、要支持；不同公司的侧重点不一样，同一个公司不同发展阶段的侧重点也不一样。所以公司的目标也是一个动态变化的过程，那么校园渠道业务的开展也要围绕公司目标的变化而做相应的调整。

对于公司，除了确定目标外，还要考虑对校园渠道的重视、投入以及当前的公司的实际状态，你把它放在什么样的高度它便会产生什么样的价值。

除此外还需要明确：建设校园渠道是一个长期持续的过程，不要认为短期内就一定能达到立竿见影的效果；很多公司在做校园渠道时开始很有信心，但是做了一段时间看不到效果就慢慢冷淡了，导致前期的投入也前功尽弃。所以，在确定建设校园渠道前，不仅要有清晰的目标，还有更长远的战略思维：

• 公司目前发展的状态是什么样的？
• 建设校园渠道是否真的有那么重要？
• 校园渠道建设是否有助于更长远的战略目标？
• 以当前公司的现状，是否适合现在建设校园渠道？

我相信，只有想清楚了这些问题，并作出肯定的公司，对校园渠道的建设才更有决心、更有把握、也更有可能建设好一个出色的校园渠道。

3. 范围层

清楚了战略层后，不是立马撸起袖子开始大刀阔斧地招募人员；而是进一步设计团队的组织构架，确定团队人员的工作职责、明确团队人员的权限、制定团队人员的奖罚规范。做好了这些准备工作，哪怕只有你一人，在你脑海里也会形成一个有血、有肉、有骨的团队；反之没做好这些基础的准备工作，即使给你一个千人团队也不过风吹即散的沙子。

3.1. 定构架

公司的组织构架会随着公司的发展而调整，校园渠道的组织构架也是一样，需要随着团队的发展节奏而进行调整。因此不要追求一次性设计完美的组织构架，不同的阶段是不一样的（其实也没有最完美的组织构架，只有最合适的组织构架）。

在最初设计团队构架时，切忌模仿其他成熟的校园团队，而是依据公司的阶段、现状、水平，以及校园渠道战略来设计。

如果是BAT某重量级产品的推广，那么你完全可以设计成更“饱满”的团队构架，如下图。这样设计的好处是能够提高团队内部的运转效率。

但如果是初创型公司，即使支配的是核心产品的推广或重要业务的开展，团队组织构架设计也应该更“扁平化”一些。这样设计一方面是受限于公司的资源、能力，另一方面也是便于管理者能够更直接接触一线人员了解大家的想法、问题等。

随着团队的发展状态来调整构架，这样稳中求进还能能够更好地降低试错成本。

3.2. 定工作

“定工作”并不是一个孤立的部分，在设计构架时就应该考虑到每个角色的主要做什么？同时在确定人员角色时也应该兼顾思考团队的组织构架是什么样的？

定工作目的是为了完成校园渠道战略层面的目标，围绕这个战略目标，通过穷举大概可以明确各角色工作的几个方向，但现在并不一定要具体细化做哪些执行层面的事情，因为在业务层才是具体的考虑这些问题的时候。

在定工作时很容易忽略的一件事情是“团队目标”。前面已经说过，团队目标是战略层的重要组成部分，而且在校园渠道建设初期这部分工作更是要加强的地方。但是在定工作时真正用心考虑这块的校园渠道不多，如果细心可以从各个校园渠道团队人员招募中文案中看出来。

3.3. 定权限

给管理者一些权限有利于提高他们的优越感和积极性。但是设定权限要有度，过渡放权容易出现管理混乱、放权过小不利于团队人员能力的发挥。

有些工作就自带权限比如“校园主管负责校园团队的组建和运营”那么校园主管就有本校团队人员的任免权；而有些权限是需要被赋予的。总之：权限的制定不是一蹴而就的事情，它是动态变化的；尤其是在后期的业务层面，会有各种新工作需要完成，随之而来的就是新权限的赋予。

在制定权限过程中，规则制定者除了要思考如何平衡放权的度以外，还应该考虑怎样拿捏“黑脸”与“白脸”关系：你所赋予的权限，如非必要应尽可能减少让管理者去唱黑脸次数。每个人都希望做一些让自己开心让别人快乐的事情，我们在制定规则时就应该掌握这种心理，在条件允许的情况下给予团队人员更多唱白脸的机会；

3.4. 定奖罚

站在企业的立场，希望投入更少的资源获得更大的收益；站在校园渠道人员的立场，希望自己的付出能够获得更大价值的回报。而奖励就是价值驱动的一部分。

在设置奖励时还要回到“认知层”：因为你已经对公司的资源、业务等有了了解，这时候可以轻松地罗列出公司可以提供哪些东西作为奖励。比如实习僧可以把“实习机会”“内推名额”“求职课程”当做奖励的一部分；这也是平衡公司诉求和团队人员诉求的一种方式。

不要以为这是一个很简单的问题，其实有很多校园渠道没有考虑怎样去利用公司资源，越是一些大的公司这种现象越明显。有些东西我们因唾手可得而无感，但对他人或许是很有价值的资源。

利用公司资源作为奖励的另外一个好处是：能够很好地在抢夺人力资源上做差异化竞争。校园渠道是由人组成的，怎样吸引更多的优质人员加入团队是我们必须要面临和解决的问题。比如你可以提供各种证书证明、活动经费等，但这些其他公司也能提供，而且他们的知名度比你还高，这时在团队组建上你就已经输掉了。

战略不一样的校园渠道在投入上也有天壤之别，比如有些公司想在短期内获取更多的用户让产品的数据更好看，所以不惜重金在校园渠道上猛砸；而有些公司押的是长线通过校园渠道来做持续性的品牌建设，所以在校园渠道的投入上更多的人力经营。这种投入的大小没有对错之分，只要站是在公司角度、站在渠道战略角度来制定的激励方案都是正确的。

由此可知：制定什么样的奖励策略来驱动校园团队，也和渠道的战略也是密不可分的。

4. 系统层

“系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体”

比如：人体中感受器、传入神经、神经中枢、传出神经、效应器构成了最基本的神经系统；计算机中运算器、控制器、存储器、输入/输出设备组成了计算机的硬件系统；同样一个强大的团队或组织能够正常、稳定运营必然有其特定的系统。就好比计算机中的操作系统，团队或组织一切业务的开展就像操作系统下的一个个应用软件，要想完成一切任务或目标均需要在系统环境下的特定框架和规则内进行。

4.1. 人员流动体系

建设校园渠道人员流动是难点之一。不同性质的校园渠道对团队人员的约束力是不一样的，但远不及对实习生或正式员工的约束；大多情况下更像是合作关系而非雇佣关系，再加上人员的学生属性随时可能面临考试、比赛、感情等突发情况。

由于这些综合因素的影响，使得校园渠道人员表现出较大的流动性。面临人员数量大、高流动性的团队必须制定一套标准化行之有效的人员流动管理体系才能使团队高效、有序的运行。

4.1.1. 人员入职

在此我们要考虑的不是怎样招募人员，而是从新人报名那一刻开始，到成为正式的团队人员，中间的机制是什么样的？

一个科学的新人入职流程我认为应该包含：报名环节、考核环节、对接环节、培训环节。

报名环节：此环节需要明确竞选人员填写哪些维度信息，比如学校、姓名、电话、QQ、学生证等；不过在这里社交账号是一个容易被忽略的地方，但在今后工作中你会发现：如果能快速查找到团队人员的社交账号，将大大提高你的工作效率。所以此处一定要让竞选人员留下至少一种常见的社交账号，如微信或QQ。

考核环节：考核环节一般包含面试、执行任务；

对于公司直接管辖的人员，面试把关环节是必不可少的；其他人员可由直属上级面试。

人员面试该如何把关，这又是一个非常大的话题。以我个人经验来看：首先需要我们确定考察的维度，然后分主次的进行提问挖掘。

比如我在面试区域主管时，按照重要等级分为了三个维度并依次进行考察。分别包括：价值观、个人素质（责任心、个人性格）、能力（沟通能力、执行力、学习能力）。之所以把价值观放在第一位，是因为对一个跨区域线上协作的的团队，教育一个价值观不在一个频道上的人是非常难的；而价值观一致的人在思想上已经保持统一，这样才能更好地在一起共事。

关于任务考核并不是一定要有，可根据情况设计。如能科学的嵌入到新人入职流程中将会放大招募的价值。比如UC校园大使招募中就需要完成一个线下活动，执行优秀的同学将获得校园大使的资格。这样不仅有利于完成校园渠道战略层面的一些目标，而且切实对筛选人员很有帮助。

对接环节：对接是指一个新人入职后需要做的一些基础性的工作，比如需要知道自己的上、下级是谁并建立联系；比如需要加一些工作之类的群等。这个环节不容易被大家重视但也比较重要，如果不能科学化、流程变化设计不仅会让工作人员的效率大大降低，同时也会让新人对后续该做什么没有摸不着头脑。

对接过程包含主动对接和被动对接。主动对接是由工作人员引导完成一些新人入职后需要做的基础性工作；而被动对接是在考核环节通过后就对竞选人员推送入职对接内容，由竞选人员自行完成对接工作。

在设计对接环节时，具体要用到哪种对接方式可以根据团队的规模和公司当前的实际情况来确定。

培训环节：培训的目的在于向对方输出有价值的信息，让对方更清楚我们是谁？团队是什么样的？要做什么工作？可以获得什么价值？怎样获得这些价值？以及什么样的情况下会受到什么样的惩罚等。

对于新人的培训是一个大而全的内容，所以也需要不断的更新迭代。一方面是因为做什么工作直接与业务层关联，业务层调整或变动那么培训内容也需要跟着更新；另一方面是对于一个尚不成熟的团队奖罚制度还不够完善，培训内容需要随着涉及到的各种制度的迭代而迭代。

新人的入职流程并不是固定不变的，对于线性招募完全可以采用以上的流程。但是对于非线性招募可能以上的流程就需要稍做变化。

线性招募是在产品的某个地方留下报名入口，接受目标人员随时报名的一种招募方式。因为线性招募是持续性的，所以需要的信息处理能够更自动化，尽可能的降低人工参与成本。流程设计可如下图：

非线性招募是：集中精力通过主动的推广而达到爆发性效果的一种招募方式。这种招募有点像做活动，所以前期的准备工作会比较多，人工参与度要大于机械参与度。

值得注意的是：由于短时间达到的流量较大，为避免某个环节奔溃，可以在一般的入职流程中加入“缓冲环节”。比如在报名之后就可以用QQ群或微信群将这些人员圈起来，之后的环节按照规则有序进行，同时也能更直接的接触这些人员，解决大家竞选过程中的疑惑。

4.1.2. 人员离职

校园渠道人员流动性大，主要原因之一就是随时都有离开的人。

按照正常的流程离职人员应该完成申请环节、交接环节；但在渠道运营的过程当中你会发现：一部分人即使离职也未做任何说明，而团队中绝对不希望这种“僵尸”存在太多，这就增加了管理的难度。针对这些人员我们应该尽早发现，尽早的处理，对于不做事不上心的人员可以通过量化的方式进行筛选和排除的，这部分将在下面的人员清退部分介绍。

申请环节：在申请环节需要确定申请的内容（格式）、向谁申请、让哪些人知道、有谁审批。人员离职时除了要走一些流程外，我们还希望对方能够反馈点什么。所以在申请内容当中就可以鼓励大家反馈一些相关的建议，这时候的建议一般都是比较真实的，有利于运用到今后的运营之中。如果是对于主管级别的人员离职，还应该推荐一名靠谱的属下来担任新主管（这部分内容将在人员晋级中说明）。

为了让申请环节更流程化，规模较大的校园渠道可以用软件系统来处理，对于团队规模一般的校园渠道，用邮件申请的方式也能够很好的处理。

交接环节：因为公司与校园渠道人员并没有太强的雇佣关系，所以在交接环节不像针对公司员工那样复杂，主要是清算在职期间获得的奖励。如果有新人上任需要做好对新人的引导培训工作即可。

4.1.3. 人员降级

有时候一些管理人员工作不够上心，导致一个团队甚至一个区域的发展都会滞后。因为碍于情面我们不好直接对其做降级的处理，这时就需要对人员降级做一个规范化的管理，只要触及红线，所有人员一律按照规则办事。但是采用降级管理时上级和下级一定要有等级感，也就是上级能够获得的回报要与下级有区别且有吸引力，否则降级管理就没有太大的意义。

评估环节：定期针对部分工作不够好的人员，按照事先规定好的硬性指标和非硬性指标进行对比考量，对未达到要求的人员做降级处理，对不够理想的人员做进一步的教育和引导。

交接环节：既然有人降级那么就会有新人上任，在交接环节需要做好新旧人员的职位变更，让你团队人员知道新的团队负责人是谁；最后的流程可以按照“新人入职”中的“对接环节”“培训环节”来进行。

4.1.4. 人员晋级

就如同一个企业，一个优秀的校园渠道一定要有晋级机制，这样才能激发团队人员的积极性，给优秀的人员更大的空间；淘汰不够上进的人员，使团保持正向发展的动力。

申请环节：首先需要确定晋级的渠道和晋级的条件，比如实习僧校园团队中有两种渠道一种是竞争，一种是提拔；入职满1个月且积分高于校园主管10分，那么校园大使就可以邮件申请PK原来校园主管。同时如果原有校园主管离职，在离职申请时推荐一名靠谱的下属来接任自己的职位。

考核环节：无论是采用什么样的环节，进行申请晋级都是需要进行考核的。考核的方式可以是做测试题或者面试。设置考核环节的好处一方面是过滤真正靠谱的人员，另一方面是能够让晋级人员提前知道有这个门槛，便于大家提前做好准备熟悉竞选职位所具备的综合知识，这样有利于降低后面的对接、培训成本。

对接环节：晋级的人员对接不向新人入职时那么复杂，有些工作已经完成；但是作为一个新角色，依然可以参考新人入职对接环节进行处理。

培训环节：可以参考新人入职的培训环节，对于公司团队的介绍完全不必，此时的培训主要是具体工作方面及业务流程方面的培训。

4.1.5. 人员清退

有奖就有罚，清退一般包含两个方面原因：

• 素质方面：比如触犯了团队或公司的管理规定，做了明令禁止的事情；
• 工作方面：比如工作成绩长期不够落后，阻碍团队整体的发展等。

所以人员清退首先需要立好制度，触犯什么样的规定会清退、工作在什么条件下将会清退；

核查环节：无论是素质方面还是工作方面，我们已经做好了标准化的规定；如果触犯管理规定我们只需要核查是否属实，而对于工作方面的因素，则需要定期的核查去发现哪些人员未达到要求；比如在实习僧工作方面会用积分量化，每两周会做一次考评，如果无特殊情况连续两周积分未达到标准将做清退处理。

沟通环节：沟通可以由直属上级负责，其目的之一是让对方知道自己哪里做的不对，将会面临什么样的处罚，这样好有个心理准备。沟通方式可以口头，邮件或电话。在沟通的过程中，也会出现一小部分人员确实因为其他特殊原因未做好工作，但是又特别想留在团队希望争取机会，所以其二是防止误判一些还想真正做事儿的成员。

公布环节：在团队中有好的一面要公布，这样能够激发团队的士气；有不好的一面也要公布，警告那些不认真的人员。由于人员的清退就会产生一个空位，所以这时候也需要特别的提示上级人员做好空位的补缺工作；

4.2. 驱动体系

万吨巨轮如果没有驱动系统在汪洋大海也如同一堆废铁，校园渠道也是一样。无论价值观多么吻合、战略计划做的多么完美，没有一套科学的驱动体系也是纸上谈兵。

关于驱动可能有很多种，比如价值驱动、兴趣驱动、情怀驱动。

• 对于兴趣驱动本身就是可遇不可求的东西，有关联的兴趣才是有价值的兴趣
• 而所谓的情怀驱动是比较抽象的，一般需要领导人员具备较强的魅力和突出鲜明的个性才会起作用。

驱动体系中的核心还是价值驱动，而所谓的兴趣、情怀只是锦上添花的一种“辅料”，在此我所要分享的也主要是价值驱动。

在范围层，我们已经对可以用作价值驱动的资源做了罗列整理，那么在此需要做的就是：进一步设计这个游戏规则。即什么样的角色，达到什么样的条件下，可以获得什么样价值的奖励？

在设计这个游戏规则的时候，有几个地方需要格外注意：

4.2.1. 资源合理分配

对可以用作价值驱动的资源，按照其价值的等级做好排序，并做好大致的分类，确定哪些资源奖励哪些角色，如下图：

4.2.2. 目标分解量化管理

在范围层的定工作中，我们已经清楚要做哪些方面的工作来完成战略层的目标，在此需要对这些工作进行一些指标上的量化。

一般分为业务指标、辅助指标、基础指标；

• 业务指标：比如你想要用户，那么用户量就可以作为一个直接量化的业务指标；比如你想要销售额，那么销售额也可以作为直接量化的业务指标；
• 辅助指标：有些工作虽然导向的是战略层的目标，但是由于技术等方面的原因在执行的时候并不好去量化；又或者某件事情长期来看对战略层目标很有价值，但是短期来看见效较慢而与校园团队人员的目标冲突；面对这些情况都是可以换一种指标来考量，这种指标就是辅助指标。

比如在之前的用户推广中，我认为线上的社区不能忽视，要让校园团队人员长期运营维护；这样形成的内容沉淀具有长尾效应，一个月后、一年后只要看到它的人都有可能转化成用户。而校园团队更希望的是快速见效果，达到一定的要求获得对应的奖励。这样二者就形成了矛盾，为了继续开展这项工作，肯定不能单一的以用户转化量作为考量指标，因此增加了辅助指标（社区推广成绩）用UV来考量。

• 基础指标：对战略目标贡献不大，但是每天不得不做的工作，可以作为我们的基础指标。就像运营中的用户维护工作一样，这项工作对完成大的运营目标贡献不大，但是针对用户的疑问或困难我们必须给予解答和解决。

在目标分解量化管理中，还应该注意“统一性”。

上面已经说到，校园渠道中可能存在各种维度的指标，如果不能统一就很难对比个人之间以及团队之间的成绩；更不好确定兑换奖励的条件。就像商品一样他们都是具有价值的，在货币没有出来时就是物与物的交换，这样就非常麻烦，直到货币的出现才使商品的价值得到统一。

总之，在目标分解量化管理中很难做到一次到位，但是框架性的指标大致是可以定下来的。即使在业务层新增各种业务，只要不出这个大框架，都是可用框架内的指标进行考量。比如框架内的考量指标可以包含成绩指标、任务指标、活动指标，基本上就包含了业务层要做的一切内容。

4.2.3. 成绩等级化

当做好目标分解量化管理后，各维度的指标数据就一目了然，而总的成绩也就知道了。

成绩等级化即针对不同角色、不同奖励对所需的成绩做等级线的划分。如下图：

4.3. 会议体系

由校园渠道跨区域线上协作的属性，决定了会议的重要性。必要的会议不仅能清晰的传达重要信息，对团队凝聚力也有很大的帮助。

不像公司会议，校园团队的会议往往是在线上进行的，工具多种多样比如：YY、QQ群、空间直播、微信群、其他第三方的直播平台等。根据会议性质来分包括例会、分享会、项目会。

4.3.1. 例会

顾名思义，例会是针对特定的人群定期开展的一种会议。召开的目的是：梳理上一个周期的团队的进展，面临的问题，下一个周期的重点计划等。在这个过程当中可以集思广益征求大家意见或建议。

例会的另外一个目的是凝聚人心，尤其针对核心人员开展例会很有必要。整个会议当中要照顾到会议人员的参与感，在每次例会的组织上不需要由管理者亲力亲为，可以授权安排给例会人员轮流组织。另外如果会议人员不多的情况下，尽量让每个人员参与互动。在例会中由于每一位人员都需要组织和高度的参与，为了让大家都能更清楚的明白例会的运作机制，让会议能够高效有序的进行，必须要制定一套标准化、流程化的规范体系。

4.3.2. 分享会

无论是做任何活动，开展任何业务，团队中总会存在一些比较优秀的人员；所以第一种分享会是给这些优秀人员一个展现的机会，分享自己的工作经验和心得，从而感染、带动其他人员，暂且可以叫做“引导分享”。

另外一种分享会是全员分享，每个人都有分享的欲望，每个人也有自己擅长的一面，完全可以分享对他人有价值或能给他人以启发的内容，这种分享也可以叫做“知识分享”，也正是建设学习型团队的一种实践方式；

“引导分享”是随机的组织起来比较容易，主要包含邀请环节、预告环节、分享环节、收尾互动环节等；由于基本上都是管理者参与组织和把控节奏，所以只需做到心中有数、清楚套路就好。

而“知识分享”是可以经常性的，可按照固定的周期进行，组织者和分享者可以是全体人员，如同例会一样我们也需要制定一套规范体系让大家熟知其中的运作方式以便快速上手。

4.3.3. 项目会

在团队开展一些大型的活动前，召开一次项目会议尤其重要，在项目会议中主要对活动进行介绍，组织人员分工，奖励说明等，对鼓舞士气也有很大的帮助作用。

比如在类似实习僧双选会这样的大型活动宣传环节，线下支持环节我都会组织相关人员召开一次项目会。

这种会议主要由管理人员组织和内容输出，有点类似“引导分享会”；那么这时也不需要出台一些成文的规定，但是管理者的参与度很高，所以需要好做充分的准备工作。

5. 业务层

业务层是以战略目标为导向，用可行的方式让之前所有的准备工作落地；大到巨资活动策划，小到一段文案撰写均属于业务层范畴。

开展任何业务，需要紧紧围绕战略层的公司目标和团队目标来进行。在业务层我们可以采用各种创新思维，利用这各种营销手段来达到目标。看似包罗万象，但归纳起来可以三个方面概括，分别为： 日常运营、团队运营、活动运营。

5.1. 日常运营

我所了解到的校园渠道，有很大一部分与公司之间是弱关系存在的，两者之间更像是长期临时性的雇佣关系：团队没有明确的日常工作，当一方用到另一方是才会想到做点事情；比如公司有活动了就甩给校园团队接招，校园团队需要赞助时才来找到公司要支持。这样的组织关系往往人员流动性很大，而且运营渠道所要投入的成本会比较高。

另一种是强关系存在的校园渠道，这种组织形式就需要有明确的日常运营工作，要让每一位团队人员知道每天要做什么并参与其中；尤其是校园渠道这种跨区域线上协作的组织，就像一对异地恋，需要每天做一点事情来培养、维护彼此的感情，所以煲电话粥也就成了异地情侣们的“日常运营工作”。

我们所做的一切工作都是围绕战略层的目标来进行的，那么日常运营工作也不例外，所以在此又延伸了两个层面的工作，分别为：以公司目标为导向的日常运营、以团队为目标的日常运营。

5.1.1. 以公司目标为导向的日常运营

在制定这部分日常运营工作时，我们可以充分发挥想象力，但是要结合校园团队的实际情况；不科学的工作安排会让大家做着做着就失去了信心，不仅浪费时间对团队士气也是一种消磨。

科学的制定日常性工作可以遵循几个原则：目的性、具体性、趣味性、持续性、适度性、激励性；

• 目的性：团队所做的工作要以公司目标为导向；
• 具体性：要让每一位团队人员知道自己哪一天具体该做什么以及怎么做；
• 趣味性：在制定的工作中可能有多个环节，可以在各个环节进行延伸看看有没有可以创新的地方，让工作做起来更有趣更好玩；
• 持续性：所做的工作不能三天打鱼两天晒网，需要每天都能进行就像吃饭睡觉样让团队养成习惯。
• 适度性：工作强度不能太大让团队人员有能力参与、有精力执行，同时要有一定的弹性即使有时某些成员未能参与工作也可以通过简单的协调保证工作正常进行；
• 激励性：大家所做的工作要有及时的效果反馈，并能根据效果制定与之对应的奖励。

5.1.2. 以团队目标为导向的日常运营

团队目标和公司目标是并肩而立的：开展大型活动也好，做日常运营也好都是需要纳入其中的一项工作。这部分工作除了有利于提高团队的向心力外，因为重复性进行也最容易培养团队文化。

就像有些销售或服务行业的公司，除了每天的工作之外早上必须要开一个早会，也有一些创业型互联网公司，因为需要持续性的成长要求每一位员工不断的进步，所以每周会安排特定的学习时间让大家充电。

但是有些校园渠道是没有这部分工作的，因为没有考虑到团队目标的重要性，即使有常规的一些日常工作也是围绕公司目标的KPI进行的。还有一部分是目标宽泛，动不动就号称生态的大而全团队，即使有这部分，日常运营工作也不会做好，因为学生属性这一客观原因决定他们不可能在工作上投入太多的时间，在有限的时间内做一些不够聚焦的事情，很难达到专业水平更不要奢望极致。

以团队目标为导向的日常运营工作该怎么做？还需要回到团队目标上来，在开始制定团队目标是切记不要大而全。最重要的事情只有一件事，紧抓这件事情去落地在最后的执行上才更有穿透力，也更能见效果。

5.2. 团队运营

一个企业不会停止对优秀人员的吸纳，不定期还会做一些丰富的团建活动。校园渠道也类似，不仅要持续的拓展新高校、吸纳新成员，同时还要兼顾团队的建设。所以一个优秀的校园渠道管理人员，也一定是一个优秀的HR，不仅需要知道怎么招人、怎么用人、还需要明白怎样做团队建设。

5.2.1. 团队拓展

在古代战争中，攻城略地是为了抢占更多的资源，攻下一个地方中央就会建立一个官方的根据地；校园渠道的团队拓展有点相似，“攻城略地”是为了占据更大的市场，不同的是校园渠道的拓展更为因地制宜。先招募本地区的人员建立根据地，再来攻克本区域的市场。在系统层已经明确招募人员的入职流程，而业务层就到了内容包装、呈现及信息传播的时候。

对于线性招募是被动性的，新人入职流程做好规范化后工作已经完成了一大半；而非线性招募是主动性，规模性的一种招募方式，这种招募方式在团队拓展中起到很大的作用。

在非线性招募中首先做的是准备工作，需要招募什么样的人？有哪些可以用的渠道？人员如何筛选等，这些问题都要想清楚，最后才是招募内容包装的时候。

对于招募的内容不用过于花哨，但是也不能掉逼格，过于花哨模糊不清的文案不仅会增加筛选成本，严重的甚至会影响整体的招募效果；而太干又没有逼格的文案会输掉第一印象。所以找到一个平衡点后，再向目标人员输出关键的信息。

所谓关键信息，也就是你把自己当做一个竞选人员时，在看过招聘文案后能够清楚自己的工作内容、工作价值、工作要求以及整个报名流程及时间节点。

招募时很多人也容易陷入一个误区：招募的越多越好，所以大范围的铺宣传渠道。这样将导致报名的人员鱼龙混杂增加筛选成本，甚至有可能失去控制而前功尽弃。但是大范围铺宣传渠道并非坏事，前提是我们能够识别和过滤不精准的渠道人员，这样既能保证招到满足要求的人员，也能够使品牌得到一定程度的传播。

如果你的产品有了一定的用户量，建议把招募的重心放到自己的用户中。因为你的用户对你的品牌有一定的认知，相对而言更具有忠诚度，更有利于今后的教育和培养，这也正是“从用户中来到用户中去”。

5.2.2. 团队建设

对于校园渠道这种跨区域线上协作的组织，会存在人员忠诚度难建立、凝聚力难形成、思想目标难统一等痛点，必要的团队建设就像一剂良药能够很好的缓解这些痛点。不同于企业性质的团建，校园团队建设更具有广义性，可以在线上进行也可以在线下进行，两种形式没有好坏之分，但是能够形成互补。

线上：由于客观原因校园团队很难开展线下性质的团建活动，尤其是大区域的团队建设。但是这种团队建设并不一定只有线下才能进行，只要能够让团队更凝聚、目标更统一、人员更忠诚就是一个成功的团队建设。比如基于微信群可以开展一些K哥大赛、红包接龙、表情包大战，基于第三方的游戏平台比如可以做一起玩最近比较流行的狼人杀等，类似的线上玩法还有很多，每一种玩法都可以做各种方向的创新。

在开展线上形式的团队建设，渠道管理人员要做的更多的是引导和培训工作。首先我们要知道怎么玩，并把这种玩法教给下一层负责人，让这些区域或高校负责人具备独立的组织策划能力，从而能够带动团队人员一起玩。而不是粗暴地甩出一个方案，让所有团队人员按部就班来完成。

线下：考虑到客观因素和成本因素，线下的团队建设更多的是分散性小规模的组织形式；比如可以以高校为单位，或者以城市为单位来开展相关的线下活动：见面会、踏青、聚餐、旅行等，这形式的团队建设更容易拉进团队人员的关系，增加团队凝聚力。

但是在团队运营时，很多同学会问到能不能提供一些活动费用，比如聚餐、交通等。我认为：无论是什么样的公司都需要考虑到产出和投入比，对于这种内部的团队建设确实有利于团队的健康发展，适当支持或奖励更能够刺激团队组织类似活动；所以可以给予一些纪念品或小礼物等的支持，但不应该“承包式”的支持，否则团队的管理就乱了。

当然，有些公司针对贡献较大的团队人员，每年都会开展夏令营或年会活动，这种活动公司是可以为这些“功臣”们买单的，而且也是很有必要的。

5.3. 活动运营

无论是品牌传播、用户推广还是增加销售，往往活动起到很关键的作用。在校园渠道的活动运营中，校园团队的参与是必不可少的部分。在大家参与这项活动为之付出时，作为公司人员我们也应该思考：这个活动能给大家带来什么？

很多校园渠道的做法是：根据大家的效果分为三、六、九等，给予不同的奖励（这就是完全站在公司立场的思维模式）。

评价一个活动是否成功，不仅仅要看公司预期目标的完成情况，还应该把各个参与方的获益考虑进去。比如合作方的获益和校园团队的获益。确定校园团队获益中必要的奖励是必不可少的，但是更应该将团队目标融入其中。奖励回报可以在活动结束后兑现，但是达成团队的目标却能在活动的idea生产环节、策划环节、宣传环节、执行环节等地方嵌入。

如果你的团队目标是让大学生具备全面统筹能力，却只是让他们做执行层面的工作，显然与目标背道而驰。

校园渠道活动运营可以参与形式分为支配活动和主导活动。

5.3.1. 支配活动

支配活动是由其他部门主导，校园渠道作为支持方参与的一种活动形式。

在大型的公司，校园渠道的工作更为单纯，往往专注于部门内部的工作；但在一些创业型公司，很多时候需要配合其他部门来开展一些活动，这些活动可能是有利于完成渠道目标，也可能对完成渠道目标没有任何贡献。因此在配合的时候就需要根据渠道内部的工作情况，支配性工作的重要性等方面做一些评估，并不是所有的工作都需要去配合完成。

在支配性活动中，经常出现的一个误区是：不了解校园渠道的人，认为校园渠道就是用来做推广的；所以活动主导人员在活动策划环节就没有将校园团队考虑到其中，当活动出来后将传播层面或执行层面的工作交由校园渠道来完成。

其实这样既不利于完成活动的目标，对校园团队也是一种损耗。

所以对于一些比较重要的活动，或者需要校园渠道高度参与的活动，无论是什么部门主导，在活动策划环节或之前就需要事先与校园渠道负责人员沟通；无论是依托校园渠道，做用户的转化还是订单的转化，他们更懂如何设计这个转化环节。除此之外，他们考虑的不仅仅是活动的传播或执行，还会站在更高的角度去思考活动能给团队人员带来什么？如何调动团队人员的积极性等综合方面的因素。

在活动策划的沟通环节，还很有可能会出现一些冲突。比如主导方的方案违背了团队的价值观，或者对校园渠道消耗过大等；但是在这个时候出现冲突是有机会解决的，要比活动方案出来到落地的时候发现好得多。

5.3.2. 主导活动

主要由校园渠道参与策划和执行的一种活动形式。在完成主导活动策划时，除了要根据公司目标和团队目标作为指导外，还应考虑公司有哪些可以利用的资源。在认知层我们已经对公司进行了全面的了解，现在只需要在相关活动中调用这些可以利用的资源即可。其目的是让活动更好地进行，更大的发挥活动效果。

按照主导方的不同，又可以细化分为公司层面活动和校园团队层面活动。

5.3.2.1. 公司层面活动

公司层面活动一般覆盖面较大，针对的是全国性活动或区域性活动，活动的各个环节都是有公司来主导把关的。

对于这种大型的活动，对团队人员的锻炼和吸引也是比较大的，应该给予团队人员更多的参与机会。比如在策划环节让大家来提供一些idea，甚至可以开展几轮活动创新的头脑风暴。这个过程中有的建议可能被采纳，有的建议可能未被采纳，但是最终一定会产生一个达成共识的活动方案。

不要小看让大家参与活动策划的这个环节，这给团队人员的感觉要比仅让他们去执行活动有本质的区别。前者会让他们更有归属感，归属于这个活动也归属于一起做活动的这个团队，因此大家会觉得这是自己的事情更有动力做好活动；而后者的动力更多的来源于执行这个活动所获得的奖励。所以有时候我们会看到：一些公司的校园渠道在用户推广中，团队人员为了获得更多的奖励会违背公司目标而达到自己的目的，轻者不顾用户质量强行转化，重者甚至利用刷量等行为获利。

5.3.2.2. 校园团队层面活动

校园团队层面活动是由校园团队内部自行完成策划和执行的一种活动形式。这种活动一般以小团队或区域团队为单位进行开展的，比如活动只在一个校园内或一个城市内开展。在校园团队做活动时一定会向公司要各种支持，与其让大家来提问题，不如直接提前抛出问题和答案。所以针对校园团队层面活动支持方面可以公司有哪些可以利用的资源，这些资源包含物质形式和非物质形式，整理好这些资源后就可以做一个规范化的管理什么资源可以用作对用户的奖励、什么资源可以用作对团队的奖励、什么资源可以用作活动的推广等一目了然。

校园团队层面的活动形式和活动方向是多种多样的，如果我们仅仅提供一些支持还是不够的。学生的创新能力是很强，但是不要想着校园团队会持续性的在活动上创新，要让大家发挥更大的能动性就需要不断的引导。比如公司统一确定活动的方向，通过培训确定活动的大致主线，剩余的交由校园团队来完成活动的策划和执行，这样才能更好的带动团队做好本层面的活动。

总结

建设校园渠道是一个系统性的工程，从无到有、从有到优必须先做深度在做宽度，否则就可能沦为一项劳民伤财的面子工程。就像有些校园渠道，号称已经覆盖了全国多少所的高校，但是不知道里面有多少水分。因为一味最求团队规模而缺乏系统性的管理，导致团队粘度低、战斗力弱，就连团队在职人员的数量可能公司都不能正确统计，所以只好像统计产品用户一样的方式把沉淀下来的所有人员当做团队人员数据。

在我最初建设实习僧校园渠道时，也犯过类似的错误：单一地追团队规模，但流失率有增无减；粗暴地借鉴其他校园渠道的创新模式，但复制过来后依然没有任何起色。一次次团队发展的受挫和对工作的复盘让我明白：只在表象上下功夫是没有任何作用的，带好团队必须要思考更深层次的东西。

“系统化建设校园渠道”的思维便是在这种不断地试错中而产生的，但它却指导着我在工作中做正确的事情。

在实习僧校园渠道搭建和运营近200所高校的500余人团队仅有我和间断性带的一位实习生来完成，团队能够高效稳定运营正是得益于对这种“思维”的应用（任何校园渠道或销售团队的组建都是可以利用这种思维来完成的）。

最后，希望我近两年填坑的经验，能够帮助更多校园渠道建设管理人员在工作中少走弯路。

早上好~今天是青年节，青年朋友们是不是放假了？有假期也不要告诉早报君。先来看看有什么新闻~

ofo进入拉萨 并宣布已进入全球100座城市

5月3日，共享单车平台ofo小黄车今日宣布正式进入第100座城市——拉萨。值得一提的是，这100座城市除了包含城市市场，还包含ofo此前运营多时的校园市场。

三星电子或超英特尔，成为全球最大的芯片商

@中国证券报【三星电子或超英特尔，成为全球最大芯片商】美国研究公司IC Insights3日发布报告预计，以销售额计算，三星电子很有可能超过英特尔，成为全球最大的芯片商。

IC Insights表示，考虑到存储芯片价格涨幅这一因素的话，英特尔预计在2017年二季度将实现144亿美元的销售额，而三星电子的销售额预计将达到146亿美元。因此如果存储芯片的市场价格在二季度及余下时间里都能持续增长，三星电子将会取代英特尔成为全球最大芯片制造商。

不知道该信谁系列：iPhone 8 和苹果音箱可能一起卖？

@cnBeta【摩根大通分析师：苹果会在今年 WWDC 发布 iPhone 8】苹果第二季度财报结束后，摩根大通分析师表示，苹果很有可能在今年 WWDC 发布全新 iPhone 8。摩根大通分析师表示，虽然 iPhone 8 会在今年6月发布，但正式发售的日期要推迟至今年秋天。摩根大通并没有提到自己的预测根据，但提醒投资人苹果股票今年夏季会表现低迷，因为大部分消费者都将等待全新的 iPhone 8。

@cnBeta【供应商已收到苹果智能音箱的订单，预计六月发布】传英业达（Inventec）获得苹果新产品代工订单，目前准备为苹果制造一款可上网的喇叭，而且能与苹果语音助理Siri对话，预计6月发布。英业达发言系统回应，无法对单一客户做评论。英业达曾为苹果iPod主力代工厂，近年来也和广达竞争Apple Watch订单，虽然最终失败，但去年底获得苹果首款蓝牙耳机AirPods代工订单，展现出积极争取苹果周边产品代工的企图心。

三星Galaxy S8准备在古北水镇发布

@快科技【工程师爆料：国行三星Galaxy S8已准备就绪】三星近日宣布，将于5月18日在北京古北水镇召开发布会，正式发布国行版Galaxy S8、Galaxy S8+，其中前者有4+64GB一种版本，后者则有4+64GB、6+128GB两种版本，价格恐怕会创造新高。现在，三星工程师@戈蓝V 又曝料称，最快本周内，国内各地的三星旗舰店、体验店就会上架S8、S8+的展示机，感兴趣的或者拿不准是否购买的可以提前体验。

无人机又双叒扰航了

@北京青年报【成都机场遭无人机入侵，多架航班备降重庆】3日下午6时左右，有网友爆料，成都双流机场再遭无人机入侵，多个进港航班备降重庆。一名乘坐航班前往成都的旅客称，他所乘坐的航班在降落前机组突然发布通知，因受到无人机影响，飞机需要临时备降重庆江北国际机场。

特斯拉持续亏损

@新浪科技【特斯拉公布第一季度财报：净亏损同比扩大】5月4日早间消息，特斯拉公布了2017财年第一季度财报。报告显示，特斯拉汽车第一季度总营收为26.96亿美元，高于去年同期的11.47亿美元；净亏损为3.97亿美元，与去年同期的净亏损2.82亿美元相比有所扩大。截至3月31日的这一财季，特斯拉汽车归属于普通股股东的净亏损为3.30亿美元，每股亏损为2.04美元，这一业绩不及去年同期。

Facebook也是喜忧参半

@新浪科技【Facebook公布第一季度财报：净利润同比增76%】Facebook今天发布了截至3月31日的2017财年第一季度未经审计财报。报告显示，Facebook第一季度营收为80.32亿美元，比去年同期的53.82亿美元增长49%，不计入汇率变动的影响为同比增长50%；净利润为30.64亿美元，比去年同期的净利润17.38亿美元增长76%。

@中国新闻网【Facebook再雇3000人检查暴力内容】马克·扎克伯格宣布，将在世界范围内再雇3000余人检查网上直播的暴力内容。这些新雇人员将和现有的4500人组成社区运营团队，在世界范围内监控每周Facebook用户上传的数以百万条内容，更快更容易发现并及时处理那些有仇恨犯罪和伤害儿童的视频或帖子。

而今年4月16日，美国克利夫兰一男子在脸书直播谋杀老人的过程。一星期后，泰国一男子把杀死11岁女儿后自杀的内容放在脸书上，直到24小时后才被删掉。令Facebook成为舆论焦点，被外界批评对此类事件反应迟钝。

中国房地产公司买下伦敦最高建筑，#任性

@新浪财经【中国企业买下伦敦最高建筑】据悉，中国房地产公司中渝置地控股有限公司以11.35亿英镑的价格买下伦敦最高的摩天大楼，创下中资在英国房地产市场的投资纪录。 中渝置地由中国房地产大亨张松桥控股，他是中国重庆最大的房地产之一。本周一，中渝置地发布公告称，旗下子公司买下伦敦利德贺街122号建筑、因外形而被称作“奶酪擦子”的摩天大楼。

相爱相杀的小米和乐视最近在干嘛？

@腾讯科技【小米与长江产业基金募集120亿，支持小米生态链企业】小米公司和湖北省签署战略合作协议，与长江产业基金共同发起募集规模为120亿元人民币的长江小米产业基金，该基金将用于支持小米及小米生态链企业的业务拓展。

2016年底，小米公司创始人、董事长、CEO雷军曾在公开言中表示，2016年小米智能硬件生态链，全年收入预计将达到150亿元。到目前，小米共投资了77家智能硬件生态链公司。产品包括智能可穿戴设备、净水器、空气净化器、平衡车、插线板等。

@腾讯科技【原民生银行青岛分行行长杨新军出任乐视金融总裁】乐视金融官方消息证实，原民生银行青岛分行党委书记、行长杨新军加盟乐视金融出任总裁一职，分管互联网银行事业部，包括民营银行、信贷业务和消费金融业务。

永安行成为“共享单车第一股”之路恐受阻

@新浪财经【永安行侵权案原告举报证监会发行部，要求暂停其IPO】起诉“共享单车第一股” 常州永安公共自行车系统股份有公司（下称“永安行”）侵害其发明专利权的顾泰来表示，他已经向中纪委实名举报中国证监会发行部，要求暂缓或暂停永安行首次公开发行股票的相关工作。此前，在起诉永安行的同时，顾泰来已向证监会发出告知函。他和律师称，“为了避免可能的不利后果，对广大股民负责”，特将专利诉讼情况告知证监会，请其予以必要的主意。

永安行公司办公室回复称，公司不存在专利侵权，具体证据公司会向法院提交。

北京地铁正研究人脸识别，以后安检不用排队了？

@法制晚报【北京地铁安检将研究人脸识别】为提高地铁安检速度，减少乘客等候时间，本市研究提升安检技术手段，推进智能安检系统，进行人脸识别等试点。北京市公安局公交总队特警大队副大队长裴悦刚、京港地铁公司安保主管侯彬等介绍，为了提升地铁进站安检速度，减少乘客等候时间，本市研究通过提升安检技术手段，做相关试点，包括人脸识别等高科技手段在安检中的体现，减少乘客安检等候时间。

今天早报就是这样~开工愉快

小黄车ofo与摩拜单车，在城市短兵相接，大决战不可避免!

决胜的核心因素就是，互联网思维！

究竟存在不存在互联网思维？互联网思维究竟是什么意思？

我们以共享单车为例，剖析了互联网思维的基本含义。

共享单车对之前的城市公共租赁自行车，就是互联网思维的颠覆！而共享单车内部，小黄车与摩拜之间，也有互联网思维的相对强弱。

谁的互联网思维更强，谁就占据先机！反之，总体上就处于被动的防守地位！究竟，谁能依靠自己互联网思维的强度优势，笑到最后？

小黄车和小橙车,就是ofo和摩拜单车，在上海北京短兵相接了。本来小黄车之前发展的比较慢，还没有走出校园，在校园里面，躺在安乐窝里面，做得顺风顺水。

也一直担心自己到了大城市,可能会遭遇到在校园内没有遇到过的不可抗力。但是，这就给摩拜单车直接从高处，凌空逆袭，因此一下子就输了半年，迟到了半年。

但是好在，总体上小黄车这个产品，用户体验和用户的门槛，所谓叫更简单，更便利，更便宜。就是互联网思维比较强一点，我们后面还会详细解释，属于更加的“三更”。所以，它来晚了，但是追上的速度非常的快，漫天遍野，疯狂投放。

那这样感觉是不是摩拜单车就比较悬了呢？咱们且慢下这个结论。古语说：“路遥知马力”“真金不怕火炼”。随着时间的推移，一旦陷入持久战，那么，很多问题就会慢慢爆发。

这些问题，很多都是小黄车犯的，小黄车遭遇很多负面的，拖后腿的事情。那么看起来小黄车是不是又要输了呢？

我们下面慢慢分解，先从各自当下具体的优劣势对比来说起。

小黄车

小黄车的优点，第一个，押金低才99，相当于摩拜的1/3，现在蚂蚁信用650分还免押金了，基本上一半以上的支付宝用户都是可以免的了。

然后小黄车的成本低，网上出现过一个采购合同，两百元出头一辆车，因为它的量大。这样它的投放数量可以更多，尤其在学校，地铁站等人多的一些枢纽的地方，进行密集的压迫式投放。

然后小黄车总体上比较轻巧，颜色醒目，年轻人特别喜欢。尤其在上海看到的，年轻人三五成群的，一对一对的骑。而且事实上小黄车管理不严格，所谓管理不严格，当然也是产品和使用方式决定的，所以有一些用户占小便宜。

但反过来这也带来了一些用户的忠诚度，就是大家钻空子嘛。然后小黄车也早就有微信服务号了，无需下载APP，打开微信就可以用。

同时，小黄车投资方的支持与能力，属于更本土化的。大家可以看一下小黄车的投资人和摩拜的最大不同，小黄车更多是本土的。

小黄车从校园起家，初始的从0到1的MVP很有创造性，也非常符合精益创业的基本逻辑。基本上就是，输入编号，传送密码给用户。

这样的话，起步阶段就非常的快，一下子占据了校园市场。然后到城市市场里，发展的速度也很快。在快了之后，培养了用户习惯之后，那你后来的其他单车再想把用户抓过来，就比较难一点。

但小黄车的缺点也比较明显。第一个容易坏，这样带来不断的回收维修，还要再投放。否则影响了市容市貌，引发各相关方的抱怨和可能的惩罚。

有的时候，用户使用出现连续试一个车，都试了一下都不行，各种各样的问题都有，影响用户体验。一段时间之后，比方说马上梅雨季节来了，车辆老化速度加快。那车辆本来故障率就高的话，用户体验就更差了。

一些用户还车后，事实上可以被继续骑，做为运营方，没有任何的收益。然后使用的过程中你必须打开GPS，还的时候还要使用GPS，这样的话你才能通过用户的GPS记录轨迹，因为车辆本身是没有轨迹记录能力的。有一些车找不到了，谁也不知道去哪了，没有定位。

然后就是很多小朋友使用，当然一部分是家长让自己的小朋友使用的。这样的话，带来了交通安全事故的时候，保险公司不认怎么办？因为从道理上来讲，你必须是注册用户本人骑车。你给其他人骑，尤其给未成年人骑的话，就带来一个问题。

每次要输车辆编号，车辆编号本来是6位，现在升级到7位。数字变长后更难记了，这样的话带来一个体验的稍微的难度。同时，下面必须熟练操作机械密码，而且骑行之后，你还得记住把这个密码拨乱。

小黄车没有车篮，客户需求量大，人手不够，小黄车还有乱停乱放，尤其小黄车如果下一代有GPS智能锁的话，更新换代之间的浪费也会混乱。

总体来讲，小黄车优点不少，缺点很多，当然也有些可能遗漏的就不一一去说了。

摩拜单车

摩拜单车的优点就是现在可以下载app或者微信直接扫一扫，包括小程序，或者是在微信的钱包里面，多个渠道可以去用它。然后它只要扫一扫，就可以自动开锁了，不需要去手工开锁。还车也方便，锁卡上，基本上就算还车了。

车辆的轨迹，后台GPS实时监控。可以太阳能充电，有车篮，也比较结实。车辆的价值高，如果丢失了，各方寻找的动力比较强一点。

车辆结实，不容易坏。时间越长，越体现出不容易坏的价值，运营回收与维修成本比较低。与地方政府，比如说上海的政府关系比较好，甚至引导了这个行业新出的管理规范。

第二代Mobike  Lite, 半小时只要0.5元，要便宜点。团队的营销能力比较强，已经开始引入第三方的开屏广告了，包括主动充值送钱。运营能力比较强，产品开发能力也比较强，产品的前台后台，物联网的应用和启示作用比较大。

摩拜的缺点就是，硬件迭代比较慢，单车成本比较高，据称是两到三千元。现在新出的lite,据说也要上千元，无论怎么样，至少是数倍于小黄车的成本。

车辆比较沉，比较硬，骑行费力，押金比较高，299元。然后接下来也不可能免押金，尤其是要往345级城市走的时候。299将近300块钱的押金，其实也是个不小的门槛。

这样的话你总体上车辆单价贵的话，你投放速度就比较慢，数量偏少一点。因此，你投放密度低，总使用次数就少。这样你单车的成本回收期，就比较长。第一代第二代混合了之后，相对来讲第一代就更少人用了，这是沉默成本。

同样的，客服也是体验不佳，退款的人好长时间退不了款，就开始抱怨。每一次用车都有操作记录，用户没法占点便宜什么的。然后颜色不够醒目，阴雨天过后就灰不溜秋的，泥不溜秋的。所以总体上，优点多一点，缺点少一点。

当然了，细节很多，我们为了对比他们两家的竞争情况，我们要抓住最关键的点。

我们首先看一下，这个互联网思维，就是用互联网思维来评估一下，他们各自的优劣势。

8种互联网思维

互联网思维，首先我们得说互联网。互联网为什么是伟大的？这个伟大可以堪比，电的发明和电在人类社会当中的N次的扩散。

最早的电，就是城市里的照明，后来有了无线电，电报，后来有了电话，再后来有了收音机，电视机，再后来有了电子计算机。最后我们现在所有的家电，甚至火车都是电车了。后来有了互联网，所以互联网本身也是电的N次扩散之后的一个爆款应用，就是作为电的发明者来讲，他是想不到的。

所以就是互联网在人类的历史上发明出来第一波使用，军方内部用，后来企业里面，局域网，后来是广域网，再回来才是大家说的互联网，就是基于www这种方式的互联网。

但互联网第一代就是一个门户，再后来搜索，再后来有社交网络，再后来有电商。现在又到了移动互联网，互联网移到手机上了。

所以互联网在人类社会中，虽然只有短短的几十年时间，但也经历了几次大的扩散。互联网未来会怎么样，还有很长的一段路可走。所以互联网是一个伟大的革命，这种伟大不是你看到的这几十年，就能看到底的。

那么跟互联网相关的思维方式也好，或者叫做模式也好，跟非互联网究竟有什么区别？如果你说互联网思维，说的某个要点，在互联网之前就存在，那它怎么会成为互联网独有的呢？必须是独有的，因为互联网才带来了这么一种特质的，我们才能把它叫做互联网思维，或者叫做互联网的模式。

第一个就是，尽可能的更简单更便利更便宜，三更10X（10倍差距）。就是在用户体验的角度来讲，门槛更低，用户的可获取性，用户的资质，用户的使用便利程度，用户的押金门槛都更低，这个是互联网可以做到的。因为互联网应用这么多年，就是走的这条路：让我们以更简单更便利更便宜的方式，获取信息，展开社交，网上购物，诸如此类的。

由此带来了一个互联网的第二个大特点，就是互联网的特别快，爆发性特别强。因为它轻简快，所以它的发展迅雷不及掩耳之势。包括像摩拜，摩拜对城市公共自行车，小黄车对摩拜，一个比一个更快。

第三个，你快了之后，你面对的是海量用户群，所以你能在短期内积累到体量非常大的用户群。以前你做任何商业，你租车也好，你量少，你赚的小钱根本不够本，也就没有什么意义。但是当你在瞬间积累到海量用户之后，同样你赚小钱甚至不赚钱，但量变引起了质变。

第四个，就是我们讲的产品的极致，或者叫工匠精神，它其实不是互联网思维。在非互联网时代，各行各业的状元都是走极致路线，工匠精神。当然有的走得强一点，有的走的弱一点。但是大家都是追逐彼此，所以极致和工匠精神，不能称其为互联网思维。而且一般来讲，互联网的产品，所有的产品，第一代也不可能是极致的。

历史上各种各样的第一代产品，最后都成了古典的收藏品。你包括iPhone 1, Google刚出的搜索引擎，我们所有的APP第一版都是这样，你不可能极致的。但是，如果要说极致的话，只能是我们第一点讲的，就是用户的体验上，比起以前一下子门槛降低了，更方便了。

第五个，就是盈利模式的迁移。在你快速爆发，积累了海量用户群之后，你让用户的体验更加的简单方便。随着你版本的逐渐迭代，产品的升级，各个方面的体验，用户可以做的事情越来越多的时候，那么这么大体量的用户群，对你不离不弃，黏度很高的，忠诚度很高的用户群来讲，你就可以创造一个全新的盈利模式。

就是你一开始不赚钱，甚至免费。但你后面就可以赚钱了，就把盈利模式进行了迁移，就我们经常说的，羊毛出在猪狗身上。但是加个定语，今天的羊毛出在明天的猪狗身上，就是盈利模式的迁移，时间上的迁移，对象上的迁移。

举例来讲，其实这个模式早就存在。新浪，我们这么多人看新浪看了十几年，谁给过新浪一分钱吗？有人给过，但是大部分用户普通用户不给。但新浪怎么赚钱？通过卖广告位赚钱。所以在互联网领域这么一种盈利模式的迁移，已经成了标配，所以现在还有些人争论这个，就没有什么意义了，谷歌等都是这样。

所以，从信息服务到线下自助这么一个迁移过程中，互联网就不纯粹是网上的信息服务了，已经开始往LBS和O2O领域揍。线下自动和自发的自助领域，比如共享单车，这时就出现一个疑问，还能不能这个盈利模式，今天的羊毛继续出在明天的猪狗身上？

比方说，我一辆单车，它的成本250块钱。以前你要加上各种运营费，人工费，所以你租一次车，一块钱两块钱，大体上是差不多的，还能盈利的。但你现在把运营成本降到最低，变成自助，就是用户DIY，把车辆放在那里。

一辆车在他损坏期内，就算250块钱好了。但是他可能在半年一年之内，他可能有数千次的使用量。这样折合到每一次用车成本，就非常低了，可能约等于0了，低于0.1元，这个成本是完全可以通过某种方式进行迁移掉的。

这个就比起纯互联网的略差一点，但是比起传统的O2O，比如你吃一次饭，至少十几二十几块钱。你说吃一次饭免费，或者是打五折或者是打一折给你吃，这个成本往哪里去分担呢？是很难的。

但是我用一次车的成本确实是可以平均低到一毛钱以内，甚至只有几分钱。那么这个成本，你其实是可以不用收的。用户免费骑都可以，因为我有海量用户群，这么多人用，那么我其实是可以在其他地方找到盈利方式的。只要成本能打住的话，那么这个商业模式就能转起来了。

就像以前我们搜索一次，搜索引擎为你服务一次，这个成本，可能搜索引擎那么多服务器啊，他也得花点电费对不对。你看一条新闻也是一样的，你看一段视频，优酷视频放在那里，它也有存储成本的。你看一次，他也有一定的成本，不可能完全为零。但这个成本，是可以cover掉的。

现在有一个问题，介于两者中间的吃饭，跟用一次单车之间的。比方说你看一次电影，我们知道，电影院开了你空了10个位置，100个位置，那这100个位置其实完全是浪费。这时候人进去看电影，其实他承担的叫边际成本，其实是很低的。

那么这么一种模式的话，有没有可能通过互联网来改造一下，成为互联网思维在电影院的一个应用呢？比方说把多余的票通过某种方式卖掉，以非常低的价格卖掉，或者说包场。

我们知道有电影院在周一到周五的上午，很多时候都是空着的，放一场可能只有几个人看。其实这时候，你包场的成本是很低的。如果你位置坐满的话，那人均成本都很低的，这个都是一些大家可以去思考和探索的方向。

第六点，就是叫去中心化和自由。这个自由就是随时随地的自由便利。就是每个人可以随时随地的获取信息，享用服务，进行社交。加上个人化自助服务，不需要固定的地点，固定的人员去看守，我们自己DIY，去中心化了。其实也是一种代表，不需要管控和固定的中心在那里，我们个人自主化，这是互联网能够带来的。

第七个，互联网的网络规模效应。随着规模越来越大，互联网的网络规模效应也呈现出来。其实公共自行车也有网络规模效应，但是在末端，在停车桩那里，被画地为牢了。受限于停车桩，自行车车不能自动自发地进行适应性流动。就是根据用户的使用情况，进行动态地部署和分布。这样的话，固定车位就把流动性给固定住了。

但未来可能的情况就是，互联网思维下的这个网络效应，就是共享单车就90%以上的人在90%以上的情况下，用占据总量90%以上的这两家的车，以N倍的频次，比其他边缘的小众自行车用的更频繁，他们就慢慢的冷落而入不敷出，被边缘化。

这个不同于线下实体店，线下实体店是这样的。比方说你有100家便利店，我有10家便利店。我们的10家便利店，单店的营收成本可能跟你也差不了多少。

因为毕竟每一家店都是具体的落在某个位置上，他辐射的方圆一定范围之内的用户，他不会呈现大者恒大的结局。

但是在互联网领域，典型的就是微信，通吃了社交网络。但是在线下的这个共享单车，做不到像微信，他毕竟也是一个互联网的网络规模效应存在这里。所以最终会出现的是，大者也是比较大的，那小的就更小。

举例来讲，十几种单车，我一个用户不可能装十几个APP，或者用十几家都注册一遍，都交一遍押金，很多人就不装了。装的人他们满大街看到的车大部分也是别人的车，他想用你的车可能都碰不到，因为你的量更少。碰到了之后，平均每辆车每天用的次数就更低，这样你就成本更更高了。

反而别人的车他布的越多，用的人越多，每天用的次数越多，就呈现了一个网络规模效应。就是平均每次，它的使用更简单，平均每次他的使用成本更低，这样互联网的特征就呈现出来了，就类似于微信的网络效应了，就不是以前我们非互联网时代的消费模式了。

你到麦当劳肯德基吃饭，他今天卖1万份饭跟2万份饭，他不能说我卖的越多，平均来讲大家消费体验越好，反而现场可能更挤。也不是说卖的越多，每份饭的成本越低。到了一定阶段，规模效应是有限的。但互联网不一样，互联网效应是大者恒大。

最后一个互联网思维就是，轻简快海量加高频来pk它的对立面，就是你是重的，你是复杂的，你是慢的，你是少量的，你是低频的，那么典型的就会呈现一个水漫金山似的迂回。

就是我打败你，通过淹没你的方式，顺带就收拾你了。因为我是轻简快海量和高频，比方说像滴滴出行，海量的用户用了这个应用，那么它推出一个细分的应用，就是对酒后代驾来讲，那么这个应用就会对之前仅仅做酒后代驾的，形成一个水漫金山的效应，形成一种打压。

所以总体上来看，我们讲了8种互联网思维，我们结合这个共享单车来讲，过程中也分析了，他们两个，小黄车和摩拜单车的互联网思维都是比较强的。

但是小黄车的互联网思维的更强一点，这是加分项。因为小黄车各方面的门槛更低，数量更多，用户使用量更大，用户的押金和用户消耗的资金，也包括一部分不付费的方式，就更低。所以属于更加lower than lower，在lower than lower下面，它的互联网思维程度就更强。

它就可以在攫取了海量用户群之后，以快速简单低门槛的方式，包括你在认证注册充值与骑行习惯，只要你能hold住，不发生大规模回撤的话，那么你将来再让你的骑行体验和你的产品better than better之后，包括你哪怕小黄车整体的升级换代，废掉一整批次的小黄车，你也可以扼守住先发的优势，就是更大网络规模的优势。

这样把上面的继续往上顶，把后面的继续拦住，扼守住后来的模仿者，这样的话就形成两强的格局。在两强之外，其他的共享单车，在互联网思维模式的打压下面，就更加的边缘化，要么泡沫破了，黄掉了，要么被收购，那已经算是结局比较好了。

或者你在画地为牢，在某个局部的LBS的市场内，通过其他的资源，或者关系守住，也是一个独特的小微细分市场，这样只能是活着了，就很难达到一个非常大的体量，达到将来裹挟着海量的用户群，做一些其他的延伸的事情。大家想不到的，但是你做到那一步了，可能下一步自然就呈现出来，这也是互联网思维一个典型的特征。

小黄车的互联网思维程度更强，那么小黄车是不是赢定了呢？我们说，不一定。因为什么，小黄车还有非常大的减分项目。我们再慢慢道来，小黄车为什么有一个特别大的减分项目，特别大的隐患，且听下回分解。

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