随着移动互联网的兴起，校园市场滋生了诸如社交、电商、金融、教育、旅游、娱乐等几乎涵盖各领域的新型企业；大到BAT小到一些初创型企业不断地对校园市场进行圈地收割。

2015年是移动互联网发展最野蛮的一年，因此也让地推火了很长一段时间。一款金融产品可以付出高达50元的成本赤裸裸地购买一个用户，在望京SOHO旁的“扫码一条街”按照引导完成任务更是半个月的生活用品就不用再购买。

在这样的背景下，对于人群密集、封闭的校园无疑是获取用户的天然场地，各类大大小小的企业只要业务与校园市场有交集开始不惜重金铺设自己的校园渠道。

当发现野蛮推广换来的是一堆垃圾数据时，各路资本开始回归理性，原本重金投入的校园渠道也开始悄然褪色。

利益驱动是一件非常疯狂的事情，当你以利驱之时他们会为你疯狂的办事儿，但当没有利益输出时他们的忠诚度和战斗力荡然无存！

校园渠道也是这样，你用什么吸引就会聚集什么样的人。

校园渠道像一个产品也像一个企业，如何高效、低成本的建设校园渠道，我们可以用产品思维从底层到顶层去思考。

从我个人的工作感悟来总结校园渠道从0到1搭建起来可以拆分为这5个层次：认知层、战略层、范围层、系统层、业务层；

1. 认知层

对于互联网企业中的校园渠道，可能只是一个部门或者一个部门中的一项业务，管理层人员不会亲自做这块工作，因此也是通过招聘人才来做完成校园渠道的建设。

很多人搭建校园渠道都会陷入一个误区（包括我之前也是这样）：思维直接跳到业务层，通过对产品的用户群体分析，思考线上线下的推广方式，或者该做什么样的活动等等。

其实搭建校园渠道正确的第一步是了解公司的业务、资源、产品等；因为这些是最原始的基因，偏离公司基因去建设校园渠道最终不是畸形就是夭折。

1.1. 了解公司业务

我们可以不必清楚公司每项业务的具体运作方式，但是必须了解公司有哪些大大小小的业务；熟悉这些业务可能对你现在没有任何作用或启发，但是在今后你策划活动或校园渠道运营时可以联想到它，很可能这项业务就能运用到当时的活动或运营之中。

一个公司的业务也是这个公司基因的一部分，今后在你开展的业务层，所有工作都是在公司的大业务下进行的或与之关联，因此对于公司的业务我们一定要心中有数。

1.2. 了解公司资源

不同的公司可能有不同数量的产品，不同的产品又有不同的形态；比如web、app、微信公众号、小程序等。我们不仅要了解不同产品的用户群体，还要了解这些产品主要解决用户的哪些问题；这些准备工作将有利于你今后的资源整合。

比如你想做一场活动推广一个产品，但是单一的推广这个产品效果并不好，如果将这个产品与公司另外一款产品组合起来推广，效果可能更明显。

1.3. 了解公司产品

对于一个互联网公司，核心就是产品，无论是以促使品牌传播、用户转化还是订单转化的校园渠道均与产品有关，所以每一个板块的功能和内容我们必须要清楚了解。

每个人看问题的角度不一样，作为校园渠道，你对用户的增长或订单的转化可能更加敏锐，了解各版块的功能和内容便于你更好的利用它；比如你可以直接推广一个功能促使用户的增长，也可以对某一个功能或页面提出改进或优化的建议来促使用户增长。

2. 战略层

战略层包含团队目标和公司目标，后者大家都很清楚而前者却常常被忽略；这也是一些公司建设校园渠道上非常吃力的原因，因为团队目标在前公司目标在后，做不好前者就不能更好的完成后者。

2.1. 团队目标

制定校园团队目标绝不是一件容易的事情，不仅需要对公司的业务、资源、特色有充分的了解和领悟，还要有慈悲助人的情怀去解决团队人员普遍的问题；结合这两个方面会产生一些团队目标，但是需要找到最能与团队人员达成共识的目标作为最终的团队目标。

从目前来看，真正有团队目标的校园渠道并不多。有些校园渠道即使制定了团队目标，也只是在招募团队人员时当做一个噱头，并没有真正落实，这也导致他们建设校园渠道上非常吃力。即使不断地投入资源、资金效果也不会太明显。

为了更直观的认识团队目标，我举几个栗子：

• 实习僧的校园团队目标是：让大学生更具备求职竞争力。
• 百度百科的校园团队目标是：提高大学生的综合项目管理能力。
• 小米的校园团队目标是：提高大学生的组织管理能力、沟通能力，让青春多一种玩法。

团队目标之所以重要，是因为有了它就可以进一步确定团队的价值观。这里还以实习僧为例：

团队的目标：“让大学生更具备求职竞争力”，在此基础上延伸出来团队价值观：“成就他人完善自己”。

在实习僧的校园团队人员是没有物质性回报的，能够凝聚这么多小伙伴源于他们对团队价值观的认同，同时团队价值观也指导着我们用人的原则：

• 我们不会任用特别优秀的同学，因为他们有能力去更高、更大的地方实现自己的价值；
• 我们也不会任用缺乏竞争力但依然自我膨胀的同学；
• 我们需要的是有成就他人来完善自己意识的同学

这部分价值观一致的同学，需要的不是物质、不是金钱，而是解决一个求职者的问题、成就一个团队进步和成长时获得的成就感和社会经历。他们只是一小部分，但正是这一小部分价值观高度一致的群体感染、影响进而带动着另一部分价值观相对模糊的成员。

2.2. 公司目标

一个公司在建设校园渠道时都会有明确的目标，大致包含四个方面：要品牌、要用户、要盈利、要支持；不同公司的侧重点不一样，同一个公司不同发展阶段的侧重点也不一样。所以公司的目标也是一个动态变化的过程，那么校园渠道业务的开展也要围绕公司目标的变化而做相应的调整。

对于公司，除了确定目标外，还要考虑对校园渠道的重视、投入以及当前的公司的实际状态，你把它放在什么样的高度它便会产生什么样的价值。

除此外还需要明确：建设校园渠道是一个长期持续的过程，不要认为短期内就一定能达到立竿见影的效果；很多公司在做校园渠道时开始很有信心，但是做了一段时间看不到效果就慢慢冷淡了，导致前期的投入也前功尽弃。所以，在确定建设校园渠道前，不仅要有清晰的目标，还有更长远的战略思维：

• 公司目前发展的状态是什么样的？
• 建设校园渠道是否真的有那么重要？
• 校园渠道建设是否有助于更长远的战略目标？
• 以当前公司的现状，是否适合现在建设校园渠道？

我相信，只有想清楚了这些问题，并作出肯定的公司，对校园渠道的建设才更有决心、更有把握、也更有可能建设好一个出色的校园渠道。

3. 范围层

清楚了战略层后，不是立马撸起袖子开始大刀阔斧地招募人员；而是进一步设计团队的组织构架，确定团队人员的工作职责、明确团队人员的权限、制定团队人员的奖罚规范。做好了这些准备工作，哪怕只有你一人，在你脑海里也会形成一个有血、有肉、有骨的团队；反之没做好这些基础的准备工作，即使给你一个千人团队也不过风吹即散的沙子。

3.1. 定构架

公司的组织构架会随着公司的发展而调整，校园渠道的组织构架也是一样，需要随着团队的发展节奏而进行调整。因此不要追求一次性设计完美的组织构架，不同的阶段是不一样的（其实也没有最完美的组织构架，只有最合适的组织构架）。

在最初设计团队构架时，切忌模仿其他成熟的校园团队，而是依据公司的阶段、现状、水平，以及校园渠道战略来设计。

如果是BAT某重量级产品的推广，那么你完全可以设计成更“饱满”的团队构架，如下图。这样设计的好处是能够提高团队内部的运转效率。

但如果是初创型公司，即使支配的是核心产品的推广或重要业务的开展，团队组织构架设计也应该更“扁平化”一些。这样设计一方面是受限于公司的资源、能力，另一方面也是便于管理者能够更直接接触一线人员了解大家的想法、问题等。

随着团队的发展状态来调整构架，这样稳中求进还能能够更好地降低试错成本。

3.2. 定工作

“定工作”并不是一个孤立的部分，在设计构架时就应该考虑到每个角色的主要做什么？同时在确定人员角色时也应该兼顾思考团队的组织构架是什么样的？

定工作目的是为了完成校园渠道战略层面的目标，围绕这个战略目标，通过穷举大概可以明确各角色工作的几个方向，但现在并不一定要具体细化做哪些执行层面的事情，因为在业务层才是具体的考虑这些问题的时候。

在定工作时很容易忽略的一件事情是“团队目标”。前面已经说过，团队目标是战略层的重要组成部分，而且在校园渠道建设初期这部分工作更是要加强的地方。但是在定工作时真正用心考虑这块的校园渠道不多，如果细心可以从各个校园渠道团队人员招募中文案中看出来。

3.3. 定权限

给管理者一些权限有利于提高他们的优越感和积极性。但是设定权限要有度，过渡放权容易出现管理混乱、放权过小不利于团队人员能力的发挥。

有些工作就自带权限比如“校园主管负责校园团队的组建和运营”那么校园主管就有本校团队人员的任免权；而有些权限是需要被赋予的。总之：权限的制定不是一蹴而就的事情，它是动态变化的；尤其是在后期的业务层面，会有各种新工作需要完成，随之而来的就是新权限的赋予。

在制定权限过程中，规则制定者除了要思考如何平衡放权的度以外，还应该考虑怎样拿捏“黑脸”与“白脸”关系：你所赋予的权限，如非必要应尽可能减少让管理者去唱黑脸次数。每个人都希望做一些让自己开心让别人快乐的事情，我们在制定规则时就应该掌握这种心理，在条件允许的情况下给予团队人员更多唱白脸的机会；

3.4. 定奖罚

站在企业的立场，希望投入更少的资源获得更大的收益；站在校园渠道人员的立场，希望自己的付出能够获得更大价值的回报。而奖励就是价值驱动的一部分。

在设置奖励时还要回到“认知层”：因为你已经对公司的资源、业务等有了了解，这时候可以轻松地罗列出公司可以提供哪些东西作为奖励。比如实习僧可以把“实习机会”“内推名额”“求职课程”当做奖励的一部分；这也是平衡公司诉求和团队人员诉求的一种方式。

不要以为这是一个很简单的问题，其实有很多校园渠道没有考虑怎样去利用公司资源，越是一些大的公司这种现象越明显。有些东西我们因唾手可得而无感，但对他人或许是很有价值的资源。

利用公司资源作为奖励的另外一个好处是：能够很好地在抢夺人力资源上做差异化竞争。校园渠道是由人组成的，怎样吸引更多的优质人员加入团队是我们必须要面临和解决的问题。比如你可以提供各种证书证明、活动经费等，但这些其他公司也能提供，而且他们的知名度比你还高，这时在团队组建上你就已经输掉了。

战略不一样的校园渠道在投入上也有天壤之别，比如有些公司想在短期内获取更多的用户让产品的数据更好看，所以不惜重金在校园渠道上猛砸；而有些公司押的是长线通过校园渠道来做持续性的品牌建设，所以在校园渠道的投入上更多的人力经营。这种投入的大小没有对错之分，只要站是在公司角度、站在渠道战略角度来制定的激励方案都是正确的。

由此可知：制定什么样的奖励策略来驱动校园团队，也和渠道的战略也是密不可分的。

4. 系统层

“系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体”

比如：人体中感受器、传入神经、神经中枢、传出神经、效应器构成了最基本的神经系统；计算机中运算器、控制器、存储器、输入/输出设备组成了计算机的硬件系统；同样一个强大的团队或组织能够正常、稳定运营必然有其特定的系统。就好比计算机中的操作系统，团队或组织一切业务的开展就像操作系统下的一个个应用软件，要想完成一切任务或目标均需要在系统环境下的特定框架和规则内进行。

4.1. 人员流动体系

建设校园渠道人员流动是难点之一。不同性质的校园渠道对团队人员的约束力是不一样的，但远不及对实习生或正式员工的约束；大多情况下更像是合作关系而非雇佣关系，再加上人员的学生属性随时可能面临考试、比赛、感情等突发情况。

由于这些综合因素的影响，使得校园渠道人员表现出较大的流动性。面临人员数量大、高流动性的团队必须制定一套标准化行之有效的人员流动管理体系才能使团队高效、有序的运行。

4.1.1. 人员入职

在此我们要考虑的不是怎样招募人员，而是从新人报名那一刻开始，到成为正式的团队人员，中间的机制是什么样的？

一个科学的新人入职流程我认为应该包含：报名环节、考核环节、对接环节、培训环节。

报名环节：此环节需要明确竞选人员填写哪些维度信息，比如学校、姓名、电话、QQ、学生证等；不过在这里社交账号是一个容易被忽略的地方，但在今后工作中你会发现：如果能快速查找到团队人员的社交账号，将大大提高你的工作效率。所以此处一定要让竞选人员留下至少一种常见的社交账号，如微信或QQ。

考核环节：考核环节一般包含面试、执行任务；

对于公司直接管辖的人员，面试把关环节是必不可少的；其他人员可由直属上级面试。

人员面试该如何把关，这又是一个非常大的话题。以我个人经验来看：首先需要我们确定考察的维度，然后分主次的进行提问挖掘。

比如我在面试区域主管时，按照重要等级分为了三个维度并依次进行考察。分别包括：价值观、个人素质（责任心、个人性格）、能力（沟通能力、执行力、学习能力）。之所以把价值观放在第一位，是因为对一个跨区域线上协作的的团队，教育一个价值观不在一个频道上的人是非常难的；而价值观一致的人在思想上已经保持统一，这样才能更好地在一起共事。

关于任务考核并不是一定要有，可根据情况设计。如能科学的嵌入到新人入职流程中将会放大招募的价值。比如UC校园大使招募中就需要完成一个线下活动，执行优秀的同学将获得校园大使的资格。这样不仅有利于完成校园渠道战略层面的一些目标，而且切实对筛选人员很有帮助。

对接环节：对接是指一个新人入职后需要做的一些基础性的工作，比如需要知道自己的上、下级是谁并建立联系；比如需要加一些工作之类的群等。这个环节不容易被大家重视但也比较重要，如果不能科学化、流程变化设计不仅会让工作人员的效率大大降低，同时也会让新人对后续该做什么没有摸不着头脑。

对接过程包含主动对接和被动对接。主动对接是由工作人员引导完成一些新人入职后需要做的基础性工作；而被动对接是在考核环节通过后就对竞选人员推送入职对接内容，由竞选人员自行完成对接工作。

在设计对接环节时，具体要用到哪种对接方式可以根据团队的规模和公司当前的实际情况来确定。

培训环节：培训的目的在于向对方输出有价值的信息，让对方更清楚我们是谁？团队是什么样的？要做什么工作？可以获得什么价值？怎样获得这些价值？以及什么样的情况下会受到什么样的惩罚等。

对于新人的培训是一个大而全的内容，所以也需要不断的更新迭代。一方面是因为做什么工作直接与业务层关联，业务层调整或变动那么培训内容也需要跟着更新；另一方面是对于一个尚不成熟的团队奖罚制度还不够完善，培训内容需要随着涉及到的各种制度的迭代而迭代。

新人的入职流程并不是固定不变的，对于线性招募完全可以采用以上的流程。但是对于非线性招募可能以上的流程就需要稍做变化。

线性招募是在产品的某个地方留下报名入口，接受目标人员随时报名的一种招募方式。因为线性招募是持续性的，所以需要的信息处理能够更自动化，尽可能的降低人工参与成本。流程设计可如下图：

非线性招募是：集中精力通过主动的推广而达到爆发性效果的一种招募方式。这种招募有点像做活动，所以前期的准备工作会比较多，人工参与度要大于机械参与度。

值得注意的是：由于短时间达到的流量较大，为避免某个环节奔溃，可以在一般的入职流程中加入“缓冲环节”。比如在报名之后就可以用QQ群或微信群将这些人员圈起来，之后的环节按照规则有序进行，同时也能更直接的接触这些人员，解决大家竞选过程中的疑惑。

4.1.2. 人员离职

校园渠道人员流动性大，主要原因之一就是随时都有离开的人。

按照正常的流程离职人员应该完成申请环节、交接环节；但在渠道运营的过程当中你会发现：一部分人即使离职也未做任何说明，而团队中绝对不希望这种“僵尸”存在太多，这就增加了管理的难度。针对这些人员我们应该尽早发现，尽早的处理，对于不做事不上心的人员可以通过量化的方式进行筛选和排除的，这部分将在下面的人员清退部分介绍。

申请环节：在申请环节需要确定申请的内容（格式）、向谁申请、让哪些人知道、有谁审批。人员离职时除了要走一些流程外，我们还希望对方能够反馈点什么。所以在申请内容当中就可以鼓励大家反馈一些相关的建议，这时候的建议一般都是比较真实的，有利于运用到今后的运营之中。如果是对于主管级别的人员离职，还应该推荐一名靠谱的属下来担任新主管（这部分内容将在人员晋级中说明）。

为了让申请环节更流程化，规模较大的校园渠道可以用软件系统来处理，对于团队规模一般的校园渠道，用邮件申请的方式也能够很好的处理。

交接环节：因为公司与校园渠道人员并没有太强的雇佣关系，所以在交接环节不像针对公司员工那样复杂，主要是清算在职期间获得的奖励。如果有新人上任需要做好对新人的引导培训工作即可。

4.1.3. 人员降级

有时候一些管理人员工作不够上心，导致一个团队甚至一个区域的发展都会滞后。因为碍于情面我们不好直接对其做降级的处理，这时就需要对人员降级做一个规范化的管理，只要触及红线，所有人员一律按照规则办事。但是采用降级管理时上级和下级一定要有等级感，也就是上级能够获得的回报要与下级有区别且有吸引力，否则降级管理就没有太大的意义。

评估环节：定期针对部分工作不够好的人员，按照事先规定好的硬性指标和非硬性指标进行对比考量，对未达到要求的人员做降级处理，对不够理想的人员做进一步的教育和引导。

交接环节：既然有人降级那么就会有新人上任，在交接环节需要做好新旧人员的职位变更，让你团队人员知道新的团队负责人是谁；最后的流程可以按照“新人入职”中的“对接环节”“培训环节”来进行。

4.1.4. 人员晋级

就如同一个企业，一个优秀的校园渠道一定要有晋级机制，这样才能激发团队人员的积极性，给优秀的人员更大的空间；淘汰不够上进的人员，使团保持正向发展的动力。

申请环节：首先需要确定晋级的渠道和晋级的条件，比如实习僧校园团队中有两种渠道一种是竞争，一种是提拔；入职满1个月且积分高于校园主管10分，那么校园大使就可以邮件申请PK原来校园主管。同时如果原有校园主管离职，在离职申请时推荐一名靠谱的下属来接任自己的职位。

考核环节：无论是采用什么样的环节，进行申请晋级都是需要进行考核的。考核的方式可以是做测试题或者面试。设置考核环节的好处一方面是过滤真正靠谱的人员，另一方面是能够让晋级人员提前知道有这个门槛，便于大家提前做好准备熟悉竞选职位所具备的综合知识，这样有利于降低后面的对接、培训成本。

对接环节：晋级的人员对接不向新人入职时那么复杂，有些工作已经完成；但是作为一个新角色，依然可以参考新人入职对接环节进行处理。

培训环节：可以参考新人入职的培训环节，对于公司团队的介绍完全不必，此时的培训主要是具体工作方面及业务流程方面的培训。

4.1.5. 人员清退

有奖就有罚，清退一般包含两个方面原因：

• 素质方面：比如触犯了团队或公司的管理规定，做了明令禁止的事情；
• 工作方面：比如工作成绩长期不够落后，阻碍团队整体的发展等。

所以人员清退首先需要立好制度，触犯什么样的规定会清退、工作在什么条件下将会清退；

核查环节：无论是素质方面还是工作方面，我们已经做好了标准化的规定；如果触犯管理规定我们只需要核查是否属实，而对于工作方面的因素，则需要定期的核查去发现哪些人员未达到要求；比如在实习僧工作方面会用积分量化，每两周会做一次考评，如果无特殊情况连续两周积分未达到标准将做清退处理。

沟通环节：沟通可以由直属上级负责，其目的之一是让对方知道自己哪里做的不对，将会面临什么样的处罚，这样好有个心理准备。沟通方式可以口头，邮件或电话。在沟通的过程中，也会出现一小部分人员确实因为其他特殊原因未做好工作，但是又特别想留在团队希望争取机会，所以其二是防止误判一些还想真正做事儿的成员。

公布环节：在团队中有好的一面要公布，这样能够激发团队的士气；有不好的一面也要公布，警告那些不认真的人员。由于人员的清退就会产生一个空位，所以这时候也需要特别的提示上级人员做好空位的补缺工作；

4.2. 驱动体系

万吨巨轮如果没有驱动系统在汪洋大海也如同一堆废铁，校园渠道也是一样。无论价值观多么吻合、战略计划做的多么完美，没有一套科学的驱动体系也是纸上谈兵。

关于驱动可能有很多种，比如价值驱动、兴趣驱动、情怀驱动。

• 对于兴趣驱动本身就是可遇不可求的东西，有关联的兴趣才是有价值的兴趣
• 而所谓的情怀驱动是比较抽象的，一般需要领导人员具备较强的魅力和突出鲜明的个性才会起作用。

驱动体系中的核心还是价值驱动，而所谓的兴趣、情怀只是锦上添花的一种“辅料”，在此我所要分享的也主要是价值驱动。

在范围层，我们已经对可以用作价值驱动的资源做了罗列整理，那么在此需要做的就是：进一步设计这个游戏规则。即什么样的角色，达到什么样的条件下，可以获得什么样价值的奖励？

在设计这个游戏规则的时候，有几个地方需要格外注意：

4.2.1. 资源合理分配

对可以用作价值驱动的资源，按照其价值的等级做好排序，并做好大致的分类，确定哪些资源奖励哪些角色，如下图：

4.2.2. 目标分解量化管理

在范围层的定工作中，我们已经清楚要做哪些方面的工作来完成战略层的目标，在此需要对这些工作进行一些指标上的量化。

一般分为业务指标、辅助指标、基础指标；

• 业务指标：比如你想要用户，那么用户量就可以作为一个直接量化的业务指标；比如你想要销售额，那么销售额也可以作为直接量化的业务指标；
• 辅助指标：有些工作虽然导向的是战略层的目标，但是由于技术等方面的原因在执行的时候并不好去量化；又或者某件事情长期来看对战略层目标很有价值，但是短期来看见效较慢而与校园团队人员的目标冲突；面对这些情况都是可以换一种指标来考量，这种指标就是辅助指标。

比如在之前的用户推广中，我认为线上的社区不能忽视，要让校园团队人员长期运营维护；这样形成的内容沉淀具有长尾效应，一个月后、一年后只要看到它的人都有可能转化成用户。而校园团队更希望的是快速见效果，达到一定的要求获得对应的奖励。这样二者就形成了矛盾，为了继续开展这项工作，肯定不能单一的以用户转化量作为考量指标，因此增加了辅助指标（社区推广成绩）用UV来考量。

• 基础指标：对战略目标贡献不大，但是每天不得不做的工作，可以作为我们的基础指标。就像运营中的用户维护工作一样，这项工作对完成大的运营目标贡献不大，但是针对用户的疑问或困难我们必须给予解答和解决。

在目标分解量化管理中，还应该注意“统一性”。

上面已经说到，校园渠道中可能存在各种维度的指标，如果不能统一就很难对比个人之间以及团队之间的成绩；更不好确定兑换奖励的条件。就像商品一样他们都是具有价值的，在货币没有出来时就是物与物的交换，这样就非常麻烦，直到货币的出现才使商品的价值得到统一。

总之，在目标分解量化管理中很难做到一次到位，但是框架性的指标大致是可以定下来的。即使在业务层新增各种业务，只要不出这个大框架，都是可用框架内的指标进行考量。比如框架内的考量指标可以包含成绩指标、任务指标、活动指标，基本上就包含了业务层要做的一切内容。

4.2.3. 成绩等级化

当做好目标分解量化管理后，各维度的指标数据就一目了然，而总的成绩也就知道了。

成绩等级化即针对不同角色、不同奖励对所需的成绩做等级线的划分。如下图：

4.3. 会议体系

由校园渠道跨区域线上协作的属性，决定了会议的重要性。必要的会议不仅能清晰的传达重要信息，对团队凝聚力也有很大的帮助。

不像公司会议，校园团队的会议往往是在线上进行的，工具多种多样比如：YY、QQ群、空间直播、微信群、其他第三方的直播平台等。根据会议性质来分包括例会、分享会、项目会。

4.3.1. 例会

顾名思义，例会是针对特定的人群定期开展的一种会议。召开的目的是：梳理上一个周期的团队的进展，面临的问题，下一个周期的重点计划等。在这个过程当中可以集思广益征求大家意见或建议。

例会的另外一个目的是凝聚人心，尤其针对核心人员开展例会很有必要。整个会议当中要照顾到会议人员的参与感，在每次例会的组织上不需要由管理者亲力亲为，可以授权安排给例会人员轮流组织。另外如果会议人员不多的情况下，尽量让每个人员参与互动。在例会中由于每一位人员都需要组织和高度的参与，为了让大家都能更清楚的明白例会的运作机制，让会议能够高效有序的进行，必须要制定一套标准化、流程化的规范体系。

4.3.2. 分享会

无论是做任何活动，开展任何业务，团队中总会存在一些比较优秀的人员；所以第一种分享会是给这些优秀人员一个展现的机会，分享自己的工作经验和心得，从而感染、带动其他人员，暂且可以叫做“引导分享”。

另外一种分享会是全员分享，每个人都有分享的欲望，每个人也有自己擅长的一面，完全可以分享对他人有价值或能给他人以启发的内容，这种分享也可以叫做“知识分享”，也正是建设学习型团队的一种实践方式；

“引导分享”是随机的组织起来比较容易，主要包含邀请环节、预告环节、分享环节、收尾互动环节等；由于基本上都是管理者参与组织和把控节奏，所以只需做到心中有数、清楚套路就好。

而“知识分享”是可以经常性的，可按照固定的周期进行，组织者和分享者可以是全体人员，如同例会一样我们也需要制定一套规范体系让大家熟知其中的运作方式以便快速上手。

4.3.3. 项目会

在团队开展一些大型的活动前，召开一次项目会议尤其重要，在项目会议中主要对活动进行介绍，组织人员分工，奖励说明等，对鼓舞士气也有很大的帮助作用。

比如在类似实习僧双选会这样的大型活动宣传环节，线下支持环节我都会组织相关人员召开一次项目会。

这种会议主要由管理人员组织和内容输出，有点类似“引导分享会”；那么这时也不需要出台一些成文的规定，但是管理者的参与度很高，所以需要好做充分的准备工作。

5. 业务层

业务层是以战略目标为导向，用可行的方式让之前所有的准备工作落地；大到巨资活动策划，小到一段文案撰写均属于业务层范畴。

开展任何业务，需要紧紧围绕战略层的公司目标和团队目标来进行。在业务层我们可以采用各种创新思维，利用这各种营销手段来达到目标。看似包罗万象，但归纳起来可以三个方面概括，分别为： 日常运营、团队运营、活动运营。

5.1. 日常运营

我所了解到的校园渠道，有很大一部分与公司之间是弱关系存在的，两者之间更像是长期临时性的雇佣关系：团队没有明确的日常工作，当一方用到另一方是才会想到做点事情；比如公司有活动了就甩给校园团队接招，校园团队需要赞助时才来找到公司要支持。这样的组织关系往往人员流动性很大，而且运营渠道所要投入的成本会比较高。

另一种是强关系存在的校园渠道，这种组织形式就需要有明确的日常运营工作，要让每一位团队人员知道每天要做什么并参与其中；尤其是校园渠道这种跨区域线上协作的组织，就像一对异地恋，需要每天做一点事情来培养、维护彼此的感情，所以煲电话粥也就成了异地情侣们的“日常运营工作”。

我们所做的一切工作都是围绕战略层的目标来进行的，那么日常运营工作也不例外，所以在此又延伸了两个层面的工作，分别为：以公司目标为导向的日常运营、以团队为目标的日常运营。

5.1.1. 以公司目标为导向的日常运营

在制定这部分日常运营工作时，我们可以充分发挥想象力，但是要结合校园团队的实际情况；不科学的工作安排会让大家做着做着就失去了信心，不仅浪费时间对团队士气也是一种消磨。

科学的制定日常性工作可以遵循几个原则：目的性、具体性、趣味性、持续性、适度性、激励性；

• 目的性：团队所做的工作要以公司目标为导向；
• 具体性：要让每一位团队人员知道自己哪一天具体该做什么以及怎么做；
• 趣味性：在制定的工作中可能有多个环节，可以在各个环节进行延伸看看有没有可以创新的地方，让工作做起来更有趣更好玩；
• 持续性：所做的工作不能三天打鱼两天晒网，需要每天都能进行就像吃饭睡觉样让团队养成习惯。
• 适度性：工作强度不能太大让团队人员有能力参与、有精力执行，同时要有一定的弹性即使有时某些成员未能参与工作也可以通过简单的协调保证工作正常进行；
• 激励性：大家所做的工作要有及时的效果反馈，并能根据效果制定与之对应的奖励。

5.1.2. 以团队目标为导向的日常运营

团队目标和公司目标是并肩而立的：开展大型活动也好，做日常运营也好都是需要纳入其中的一项工作。这部分工作除了有利于提高团队的向心力外，因为重复性进行也最容易培养团队文化。

就像有些销售或服务行业的公司，除了每天的工作之外早上必须要开一个早会，也有一些创业型互联网公司，因为需要持续性的成长要求每一位员工不断的进步，所以每周会安排特定的学习时间让大家充电。

但是有些校园渠道是没有这部分工作的，因为没有考虑到团队目标的重要性，即使有常规的一些日常工作也是围绕公司目标的KPI进行的。还有一部分是目标宽泛，动不动就号称生态的大而全团队，即使有这部分，日常运营工作也不会做好，因为学生属性这一客观原因决定他们不可能在工作上投入太多的时间，在有限的时间内做一些不够聚焦的事情，很难达到专业水平更不要奢望极致。

以团队目标为导向的日常运营工作该怎么做？还需要回到团队目标上来，在开始制定团队目标是切记不要大而全。最重要的事情只有一件事，紧抓这件事情去落地在最后的执行上才更有穿透力，也更能见效果。

5.2. 团队运营

一个企业不会停止对优秀人员的吸纳，不定期还会做一些丰富的团建活动。校园渠道也类似，不仅要持续的拓展新高校、吸纳新成员，同时还要兼顾团队的建设。所以一个优秀的校园渠道管理人员，也一定是一个优秀的HR，不仅需要知道怎么招人、怎么用人、还需要明白怎样做团队建设。

5.2.1. 团队拓展

在古代战争中，攻城略地是为了抢占更多的资源，攻下一个地方中央就会建立一个官方的根据地；校园渠道的团队拓展有点相似，“攻城略地”是为了占据更大的市场，不同的是校园渠道的拓展更为因地制宜。先招募本地区的人员建立根据地，再来攻克本区域的市场。在系统层已经明确招募人员的入职流程，而业务层就到了内容包装、呈现及信息传播的时候。

对于线性招募是被动性的，新人入职流程做好规范化后工作已经完成了一大半；而非线性招募是主动性，规模性的一种招募方式，这种招募方式在团队拓展中起到很大的作用。

在非线性招募中首先做的是准备工作，需要招募什么样的人？有哪些可以用的渠道？人员如何筛选等，这些问题都要想清楚，最后才是招募内容包装的时候。

对于招募的内容不用过于花哨，但是也不能掉逼格，过于花哨模糊不清的文案不仅会增加筛选成本，严重的甚至会影响整体的招募效果；而太干又没有逼格的文案会输掉第一印象。所以找到一个平衡点后，再向目标人员输出关键的信息。

所谓关键信息，也就是你把自己当做一个竞选人员时，在看过招聘文案后能够清楚自己的工作内容、工作价值、工作要求以及整个报名流程及时间节点。

招募时很多人也容易陷入一个误区：招募的越多越好，所以大范围的铺宣传渠道。这样将导致报名的人员鱼龙混杂增加筛选成本，甚至有可能失去控制而前功尽弃。但是大范围铺宣传渠道并非坏事，前提是我们能够识别和过滤不精准的渠道人员，这样既能保证招到满足要求的人员，也能够使品牌得到一定程度的传播。

如果你的产品有了一定的用户量，建议把招募的重心放到自己的用户中。因为你的用户对你的品牌有一定的认知，相对而言更具有忠诚度，更有利于今后的教育和培养，这也正是“从用户中来到用户中去”。

5.2.2. 团队建设

对于校园渠道这种跨区域线上协作的组织，会存在人员忠诚度难建立、凝聚力难形成、思想目标难统一等痛点，必要的团队建设就像一剂良药能够很好的缓解这些痛点。不同于企业性质的团建，校园团队建设更具有广义性，可以在线上进行也可以在线下进行，两种形式没有好坏之分，但是能够形成互补。

线上：由于客观原因校园团队很难开展线下性质的团建活动，尤其是大区域的团队建设。但是这种团队建设并不一定只有线下才能进行，只要能够让团队更凝聚、目标更统一、人员更忠诚就是一个成功的团队建设。比如基于微信群可以开展一些K哥大赛、红包接龙、表情包大战，基于第三方的游戏平台比如可以做一起玩最近比较流行的狼人杀等，类似的线上玩法还有很多，每一种玩法都可以做各种方向的创新。

在开展线上形式的团队建设，渠道管理人员要做的更多的是引导和培训工作。首先我们要知道怎么玩，并把这种玩法教给下一层负责人，让这些区域或高校负责人具备独立的组织策划能力，从而能够带动团队人员一起玩。而不是粗暴地甩出一个方案，让所有团队人员按部就班来完成。

线下：考虑到客观因素和成本因素，线下的团队建设更多的是分散性小规模的组织形式；比如可以以高校为单位，或者以城市为单位来开展相关的线下活动：见面会、踏青、聚餐、旅行等，这形式的团队建设更容易拉进团队人员的关系，增加团队凝聚力。

但是在团队运营时，很多同学会问到能不能提供一些活动费用，比如聚餐、交通等。我认为：无论是什么样的公司都需要考虑到产出和投入比，对于这种内部的团队建设确实有利于团队的健康发展，适当支持或奖励更能够刺激团队组织类似活动；所以可以给予一些纪念品或小礼物等的支持，但不应该“承包式”的支持，否则团队的管理就乱了。

当然，有些公司针对贡献较大的团队人员，每年都会开展夏令营或年会活动，这种活动公司是可以为这些“功臣”们买单的，而且也是很有必要的。

5.3. 活动运营

无论是品牌传播、用户推广还是增加销售，往往活动起到很关键的作用。在校园渠道的活动运营中，校园团队的参与是必不可少的部分。在大家参与这项活动为之付出时，作为公司人员我们也应该思考：这个活动能给大家带来什么？

很多校园渠道的做法是：根据大家的效果分为三、六、九等，给予不同的奖励（这就是完全站在公司立场的思维模式）。

评价一个活动是否成功，不仅仅要看公司预期目标的完成情况，还应该把各个参与方的获益考虑进去。比如合作方的获益和校园团队的获益。确定校园团队获益中必要的奖励是必不可少的，但是更应该将团队目标融入其中。奖励回报可以在活动结束后兑现，但是达成团队的目标却能在活动的idea生产环节、策划环节、宣传环节、执行环节等地方嵌入。

如果你的团队目标是让大学生具备全面统筹能力，却只是让他们做执行层面的工作，显然与目标背道而驰。

校园渠道活动运营可以参与形式分为支配活动和主导活动。

5.3.1. 支配活动

支配活动是由其他部门主导，校园渠道作为支持方参与的一种活动形式。

在大型的公司，校园渠道的工作更为单纯，往往专注于部门内部的工作；但在一些创业型公司，很多时候需要配合其他部门来开展一些活动，这些活动可能是有利于完成渠道目标，也可能对完成渠道目标没有任何贡献。因此在配合的时候就需要根据渠道内部的工作情况，支配性工作的重要性等方面做一些评估，并不是所有的工作都需要去配合完成。

在支配性活动中，经常出现的一个误区是：不了解校园渠道的人，认为校园渠道就是用来做推广的；所以活动主导人员在活动策划环节就没有将校园团队考虑到其中，当活动出来后将传播层面或执行层面的工作交由校园渠道来完成。

其实这样既不利于完成活动的目标，对校园团队也是一种损耗。

所以对于一些比较重要的活动，或者需要校园渠道高度参与的活动，无论是什么部门主导，在活动策划环节或之前就需要事先与校园渠道负责人员沟通；无论是依托校园渠道，做用户的转化还是订单的转化，他们更懂如何设计这个转化环节。除此之外，他们考虑的不仅仅是活动的传播或执行，还会站在更高的角度去思考活动能给团队人员带来什么？如何调动团队人员的积极性等综合方面的因素。

在活动策划的沟通环节，还很有可能会出现一些冲突。比如主导方的方案违背了团队的价值观，或者对校园渠道消耗过大等；但是在这个时候出现冲突是有机会解决的，要比活动方案出来到落地的时候发现好得多。

5.3.2. 主导活动

主要由校园渠道参与策划和执行的一种活动形式。在完成主导活动策划时，除了要根据公司目标和团队目标作为指导外，还应考虑公司有哪些可以利用的资源。在认知层我们已经对公司进行了全面的了解，现在只需要在相关活动中调用这些可以利用的资源即可。其目的是让活动更好地进行，更大的发挥活动效果。

按照主导方的不同，又可以细化分为公司层面活动和校园团队层面活动。

5.3.2.1. 公司层面活动

公司层面活动一般覆盖面较大，针对的是全国性活动或区域性活动，活动的各个环节都是有公司来主导把关的。

对于这种大型的活动，对团队人员的锻炼和吸引也是比较大的，应该给予团队人员更多的参与机会。比如在策划环节让大家来提供一些idea，甚至可以开展几轮活动创新的头脑风暴。这个过程中有的建议可能被采纳，有的建议可能未被采纳，但是最终一定会产生一个达成共识的活动方案。

不要小看让大家参与活动策划的这个环节，这给团队人员的感觉要比仅让他们去执行活动有本质的区别。前者会让他们更有归属感，归属于这个活动也归属于一起做活动的这个团队，因此大家会觉得这是自己的事情更有动力做好活动；而后者的动力更多的来源于执行这个活动所获得的奖励。所以有时候我们会看到：一些公司的校园渠道在用户推广中，团队人员为了获得更多的奖励会违背公司目标而达到自己的目的，轻者不顾用户质量强行转化，重者甚至利用刷量等行为获利。

5.3.2.2. 校园团队层面活动

校园团队层面活动是由校园团队内部自行完成策划和执行的一种活动形式。这种活动一般以小团队或区域团队为单位进行开展的，比如活动只在一个校园内或一个城市内开展。在校园团队做活动时一定会向公司要各种支持，与其让大家来提问题，不如直接提前抛出问题和答案。所以针对校园团队层面活动支持方面可以公司有哪些可以利用的资源，这些资源包含物质形式和非物质形式，整理好这些资源后就可以做一个规范化的管理什么资源可以用作对用户的奖励、什么资源可以用作对团队的奖励、什么资源可以用作活动的推广等一目了然。

校园团队层面的活动形式和活动方向是多种多样的，如果我们仅仅提供一些支持还是不够的。学生的创新能力是很强，但是不要想着校园团队会持续性的在活动上创新，要让大家发挥更大的能动性就需要不断的引导。比如公司统一确定活动的方向，通过培训确定活动的大致主线，剩余的交由校园团队来完成活动的策划和执行，这样才能更好的带动团队做好本层面的活动。

总结

建设校园渠道是一个系统性的工程，从无到有、从有到优必须先做深度在做宽度，否则就可能沦为一项劳民伤财的面子工程。就像有些校园渠道，号称已经覆盖了全国多少所的高校，但是不知道里面有多少水分。因为一味最求团队规模而缺乏系统性的管理，导致团队粘度低、战斗力弱，就连团队在职人员的数量可能公司都不能正确统计，所以只好像统计产品用户一样的方式把沉淀下来的所有人员当做团队人员数据。

在我最初建设实习僧校园渠道时，也犯过类似的错误：单一地追团队规模，但流失率有增无减；粗暴地借鉴其他校园渠道的创新模式，但复制过来后依然没有任何起色。一次次团队发展的受挫和对工作的复盘让我明白：只在表象上下功夫是没有任何作用的，带好团队必须要思考更深层次的东西。

“系统化建设校园渠道”的思维便是在这种不断地试错中而产生的，但它却指导着我在工作中做正确的事情。

在实习僧校园渠道搭建和运营近200所高校的500余人团队仅有我和间断性带的一位实习生来完成，团队能够高效稳定运营正是得益于对这种“思维”的应用（任何校园渠道或销售团队的组建都是可以利用这种思维来完成的）。

最后，希望我近两年填坑的经验，能够帮助更多校园渠道建设管理人员在工作中少走弯路。

一 校园渠道的定义

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