1990年的美国，全国犯罪率突然断崖式下降，其下降速度之快，出乎了所有人意料。‍

美国政客开始大肆宣扬政府采取的一系列举措，比如警力扩充、新型治安策略、入狱率增加、更加严格的枪支管控法等…各州的州长以此标榜自己的功绩并要求加大财政投入，作为竞选连任的筹码在选民间奔走疾呼。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但严谨的法律和经济学家马上发现了这一现象的不合理性：1.全国式的统一下降，意味着并非各州的独立策略；2.断崖式，意味着是某些原因直接促使。

美国的经济学家通过大半年的调查和数据研究，

终于得出了结论：这些潜在的犯罪分子，压根就没有出生！

事实上，美国于1973年通过的《堕胎权法案》，该法案将堕胎合法化，允许医院对自愿终止妊娠的妇女进行手术。

而刚好16-20岁的年龄是这些孩子步入社会的阶段。当妇女认为自己没有能力抚养和教育好后代的情况下，通常出生的孩子也无法得到良好的教育和工作，更加容易走上犯罪道路。

——以上案例，摘自美国经济学家史蒂芬.列维特和史蒂芬.都伯纳的《魔鬼经济学》

一则帮助妇女的法案，却是降低犯罪率的最重要因素。

而当所有舆论都在和你讲瑞幸咖啡私域做的如何好，而你一实操就干废了私域，一定是有重要原因被你忽视了。

要洞悉一个现象背后的本质，从来不是一件容易的事情。

最本质原因不是你不够努力，而是你压根不能学！！

原因一：量级不同：不是你学不会，而是你不该学

大家潜意识里都会认为瑞幸的私域做的好。

你招的私域运营能把瑞幸如何在社群里投放广告、在私信里发广告、在朋友圈发广告说的头头是道。

你遇到的私域顾问，乙方代理公司甚至腾讯企微官方，会把瑞幸等企业如何做私域做成一份50多页的PPT，五六个人花上一个小时和你讲解。让你信也得信，不信也得信。

但其实，这是一个巨大的业务陷阱。

看过拳击比赛的都知道，不同量级选手的比赛方式都不同。

52公斤轻量级选手，更加注重技术和灵活性，需要有出色的反应能力和准确的打击技巧；

91公斤超重量级选手，更加注重力量和抗揍，需要有出色的出拳力度和抗击打能力。

从品牌联名、研发矩阵、信息化程度和门店规模都是全球顶级且极难复制的，这些普通品牌都学不会、不能学，那么凭什么他的私域玩法你就能直接抄用呢？

私域（此处特指腾讯微信体系）作为品牌向消费者传递价值和信息的最佳渠道，品牌应当因地制宜，因时制宜。

试想，如果瑞幸今天不给你任何一张券，你有多大可能花25元去买他们的咖啡？大概率不会。因为有太多品牌可以作为平替。瑞幸大可不必与消费者进行强交互，通过算法给你发券，足够吸引你一次又一次的消费。

因为他们一开始就明确了自己会开万店的战略，一开始就坚信要做足够丰富的产品矩阵，一开始就懂得数字化能力的重要性并投入大量人力组件IT团队，战略自信，基建完善，最后便浓缩成一个关键的运营动作——加人、拉群和发券。

除了瑞幸以外，也有一些头部品牌直接采用暴力的“加人、拉群、发广告”，就是上文最开始提到的，麦当劳社群、肯德基社群等等。

当一个品类被某几个品牌形成垄断后，是消费者需要这个品牌，而不是这个品牌需要特定的消费群体。

当咖啡的价格，在口感相差不大的情况下，任何其他品牌无法与头部形成有效竞争时，他们不怕得罪消费者，“加人、拉群、发广告”是最简单而有效的私域经营方式。

你敢得罪吗？

原因二：定位不同：瑞幸是瑞幸，你是你

一个有趣的问题：如果瑞幸真在私域赚的盆满钵满，星巴克为什么不做？按照用户品味偏好，每天丢个券拼个单，对于星巴克而言再简单不过。

难道是星巴克没眼光？还是没能力？还是没运营？还是没工具？都不是。任何一个普通人在小红书都能搜罗一大堆瑞幸社群的SOP。星巴克不像瑞幸那样做私域，本质上有三个无法接受的点：

1. 自降品牌力
2. 自降毛利率
3. 用户下单习惯不可逆

首先，星巴克的用户价值很高，面对蝇头小利的优惠券，倘若在社群里每天持续聒噪广告轰炸，等于把用户当傻子。不仅得罪了那些对品牌有极高忠诚度的用户，还带不来什么业务增量，这也是绝大多数餐饮品牌做社群发券后不可逆的后遗症。

其次，星巴克的全球形象和能量，迫使他们无法接受如瑞幸般粗暴运营用户，或者说他们还没有必要俯身在微信里做生意。也就更加没有必要在私域的环境里消耗品牌力，将好不容易建立起来的用户体验给无情破坏掉。

如果深度分析，背后其实隐藏了两大不可忽视的成本：

一是，机会成本，是不是在私域里转化所有用户效果是好的，万一部分用户交给公域转化效果更好呢？

二是，沉默成本，消费者一旦解除和品牌的微信好友关系，无缘再加回来。

再加上私域“低成本多次触达”的时代已随着企业微信收费政策的到来而成为过去式。

来看看星巴克的策略。

对于最核心的超级用户，用强会员体系做触达，也就是常被提及的星星；

对于潜在超级用户，门店以店员主动添加的方式，做熟客群，大概率超级用户也在里面，群运营难度一下子就降低很多；

对于羊毛用户，将优惠放在大众点评，单品、套餐、次卡等形式丰富。

星巴克的克制避免了他们走很多餐饮老板做私域的弯路，回过头来看你自己的品牌，是否也无法忍受这三件事情呢？

一些头部品牌想要减少疫情期间的利润损失，想要在私域里把公域的做法再做一遍。那就别怪消费者“冷酷无情”，既然你没有把用户当作“人”来好好运营，就不要怪用户对你删微退群。

总有一天，你会因为这三件事情而停下粗暴的加拉发。

要么你停下，要么你的用户停下。

原因三：格局不同：好的用户体验，光做私域远远不够

瑞幸的私域，你要怎么学呢？学瑞幸拼命建群发券，往往意味着战术上的勤奋和战略上的懒惰，方向错了。

不是每家私域都值得抄作业，但却值得我们反思。

如果品牌早已在公域建立信任，私域反倒成为消耗品牌和信任的地方。

很多头部品牌的私域就是简单粗暴的重复和躺平，一股脑的群发，几乎没有情绪价值的输出，没有精细化的用户旅程，更加没有极致的客户体验，这也是诸如完美日记等耳熟能详的品牌淡出大众视野的原因。

更可悲的是，服务商销售依旧拿着私域失败的头部品牌向传统餐饮企业老板说教，劝他们买软件，做代运营。品牌也在一次又一次换系统，换服务商的过程中失去了最宝贵的用户信任。

这是一个注重“消费者体验”的时代，是不是私域并不重要。

你认为瑞幸在粗暴做私域，但他们的用户体验如何？你认为星巴克没像瑞幸那样做私域，但人家的消费者体验又如何？

品牌打造“消费者体验”的方式千千万，那么瑞幸是如何打造品牌“消费者体验”的呢？我们起码能看到三点：

瑞幸是联名大王，近期的酱香拿铁更是刷爆全网。通过每次事件营销，一次次地破圈，极大地弥补了不停发券而导致的品牌力下降。每次联名都能引起一波销售热潮，不断吸引更多阶层的用户成为瑞幸会员。

瑞幸是供应链大王，无论是设备、耗材、原材料等，都以门店规模为基础，大量地降低成本。只要供应链足够强，价格战就只会成为压垮其他茶饮品牌的最后一根稻草，对瑞幸本身影响很小。

瑞幸是科技大王，瑞幸可能是餐饮公司里最懂信息化的，科技公司里最懂餐饮的。既然用户已经养成了用券下单，那么把券发的更精准，触达时机更好，是一次次大数据运算后不断迭代进步。再加上他们的产品迭代频次高，口味还能在看似的固化咖啡市场有突破，就更加是加分项。

以上的任何一点，可能是普通实体店老板，穷极一生都无法做到的。

听我的劝，别学瑞幸的私域。

永远别学。

瑞幸咖啡又被“挂”上热搜了！是的，又是瑞幸。

一直以来，瑞幸咖啡的众多产品都采取了9.9元的低价策略，旨在给年轻人提供给一个消费的动机，搅动消费市场。可有媒体发现，最近瑞幸咖啡“9.9元喝一杯”的优惠活动“缩水”了，只剩下8款指定饮品参与活动，而引发了热议。

消费者讨论瑞幸咖啡缩水，并不是指产品问题，想要表达的是瑞幸参与活动的咖啡产品减少了，可选择的产品变少了。

受访者明确表示：只喝9块9，超过就亏了。而后，社交媒体上却产生了#瑞幸咖啡心理价位9块9#的热搜，讨论起“9.9元活动没有的时候大家都喝啥”，可见瑞幸咖啡产品在用户心中的重要地位。

0 1.瑞幸咖啡9.9元，为何会成为用户的心理价位？

#瑞幸咖啡定价9.9元#登上热搜，并引发超高的讨论度背后，让人开始思索，为何瑞幸咖啡的产品定位会成为用户的心理价位？其实背后预示着瑞幸的产品、市场战略得到了消费者的认可。

产品与品质被消费者认可

首先，价格成为标杆背后，其实是产品与品质被认可。而品牌推行9.9元策略，其实也是想要更多人品尝自己的咖啡产品，用品质征服用户。

瑞幸咖啡并不是所有的产品价格，都是9.9元策略，而是有的放矢的，如网红产品酱香拿铁，其定价一直在18元左右，酱香拿铁的出圈，有让年轻人尝到第一口白酒的新鲜感与咖啡美酒碰撞的奇妙口感。9.9元咖啡，更多的是亲民的价格，但是市场有比9.9元便宜的，也有比9.9元略贵几角的，可偏偏瑞幸咖啡定价9.9元却出圈了。

很明显，更多消费者将瑞幸的产品定价作为了自己选择消费咖啡产品的标杆。一直以来，消费者会将产品、服务与定价进行直接关联。瑞幸咖啡通过提供9.9元的咖啡的方式，让亲民的价格和上乘的品质得到了消费者的认可。恰好是这样的认知，让更多消费者愿意将瑞幸咖啡作为自己日常消费的选择，并将其价格作为选择消费的参考。

对于瑞幸咖啡来说，合理的成本控制，保持产品品质，提供一个具有竞争力的价格，让用户在享受高品质咖啡的同时，不会感到经济压力，同时还能够吸引消费者并实现薄利多销，可谓一举多得。

行之有效的市场战略

其次，能够证明瑞幸咖啡的市场战略有自己的成功之处。

能够登上热搜，并产生高讨论，可见品牌平时刷存在感起到了作用。也让瑞幸咖啡卖9.9元咖啡产品的方式，做到了广而告之，并得到了消费者的认可。

瑞幸通过9.9元的定价策略，准确地把握了消费者的心理价位，不仅吸引了大量消费者，还成功地让瑞幸咖啡亲民又富创造力的品牌形象深入人心，将9.9元咖啡价格定位传达给目标消费者群体。

实现了品牌资产的积累

获得消费者的讨论，产品销售量创新高，品牌不断被提及，也证明了瑞幸咖啡9.9元的定价策略有效，且进一步巩固了品牌地位。在高讨论度和热搜话题中，进一步增加了品牌的曝光度和市场热度，在长期的积累中沉淀了最“昂贵”的品牌资产，为品牌在未来的市场竞争中提供了有力的保障。

0 2.瑞幸9块9背后的营销逻辑

所有的营销策略背后，都有着自己的小心思。瑞幸9.9元咖啡看似价格战，其实并不是大众表面上看见的赔本赚吆喝，而是有着更深层次的营销目的，也有着品牌自己的营销逻辑。

发挥价格吸引力，抢夺存量市场： 9.9元的价格对于许多消费者来说是非常具有吸引力的，特别是在快节奏的城市生活中，消费者往往寻求快速、便捷且价格适中的饮品选择。10不到的价格定位使得瑞幸咖啡在价格上与其他竞争对手区分开来，高性价比的产品又为品牌提供了更具竞争力的选择，能够帮助品牌抢夺存量市场。

精准锁定目标人群，抢占年轻人市场： 通过设定9.9元的心理价位，瑞幸咖啡利用低价策略，瞄准了对价格敏感但又追求品质的消费群体。这类消费者往往在日常消费中会注重性价比，而瑞幸咖啡正好满足了这一需求，提供了高品质但价格适中的咖啡产品，拉拢了品牌的目标人群。

低价不低质，品牌形象塑造成功： 瑞幸咖啡通过提供9.9元的优质咖啡，与丰富的产品品类，让消费者发现瑞幸咖啡代表着“优质且实惠”、“高性价比”，成功塑造了低价不低质的品牌形象，有助于吸引更多消费者，并增强了用户对品牌的忠诚度。

进行市场渗透策略，提高市占率： 低价策略还有助于瑞幸咖啡快速占领市场份额，并顺势植入到消费者的认知中，“9.9元就能享受美味咖啡”，让开心要喝一杯不开心也要喝一杯的年轻人，有了获得情绪价值的来源。而瑞幸咖啡也通过具有竞争力的价格，吸引了大量消费者，从而提高了市场份额和知名度，为品牌的长期发展奠定了坚实的基础。

写在最后

在用户追求既要又要的今天，如果瑞幸咖啡只有低价没有品质，或许能够在短时间里获得流量，但想要持续的流量并赢得口碑，将是痴人说梦。正是因为品牌保证了产品品质，让利消费者，才发挥了价格战的作用，让噱头有支撑，将热度与流量变成品牌的资产与传播素材，实现了用户的积累、销售额的提升、市占率的提高，在无形中提升了品牌的市场竞争力。

从网红到顶流，瑞幸的23年，很漂亮。

尤其联名，频繁霸榜。

但联名，早不是什么新鲜事。大约是从大白兔、故宫等联名开始，但凡有头有脸的牌子，几乎都搞过联名。

为什么火的是瑞幸？

瑞幸、茅台联名，贡献了今年瑞幸热榜的大半。

当然可以说，瑞幸的成功，是选对了茅台。

但同样是茅台联名，为什么茅台冰激凌、茅台巧克力，从声量、从销量上，都远比不过瑞幸的首日524万杯，破亿销售额？

当然，瑞幸的联名水平，绝对过硬。

相比某些同样是饮品，与小说联名，却被粉丝骂到连续道歉的品牌。

瑞幸在联名操作方面，可谓炉火纯青。

如果详细分析，你能找出无数种优势。

比如，偏宏观方向，可以学习：联名对象的选择能力、联名事件包装能力、事件受众定位能力……

偏微观方向，也可以学习：传播点塑造（茅台加了多少？茅台保真吗？）、广告投放时机、广告投放形式、危机处理手段（太火爆，供应不足怎么办？）……

但即便这些手段，全部记牢，再去操作另一个品牌，也很难获得成功。

因为，并非本质，并非瑞幸联名成功的本质。

就像上学的时候，一个学生开窍了，学什么都能学会。

真正重要的，不是他开窍后如何学习，而是他如何开窍的。

1到100固然要走对，但0到1，才是最难的。

瑞幸联名的成功基因，早在做这次联名之前，就已经决定了。

一、联名实力

看联名前，先看瑞幸。

思考一个问题：

瑞幸很便宜，为什么却处在鄙视链上游？

国内市场咖啡连锁品牌中，除了星巴克之外，瑞幸在逼格方面，不输给谁。

即使面对一些比它客单价更贵的牌子，在大众心中，至少瑞幸的逼格是不输的。

性价比。

当然，也可以说的更好听点，定位。

• 开在商超、写字楼，确保自身形象，不会像校门口的幸运咖、奶茶店，身价难提。
• 明亮、宽敞、干净的店面、店员，无形中确保了格调。
• 从咖啡到泛咖啡，有些倾向奶茶的口味调整，让更多人容易接受。
• 牛奶、咖啡等原料的质量，保障了基本口味，也让对反式脂肪酸过敏的脆皮打工人，长出一口气。

当做到以上这些之后，再加上最重要的一条。

只卖9块9。

当真无人能敌。

综合了口味、品质、逼格、提神功能、健康因素的性价比，不仅超过了其他咖啡。也超过了一众连锁奶茶，一堆越卖越贵的便利店饮料。

尤其在消费降级的年代，很多打工人，原本捧着一杯星巴克，现在也直言：瑞幸是我的底线。

就像同样路线的塔斯汀，比麦肯便宜，比华莱士好吃放心。

就像瑞幸原创始人，新建立的库迪咖啡，也沿用相似的思路。

而性价比，不仅是瑞幸立身之本，也是其联名能火爆的关键。

其一，若无群众基础，谁在乎你跟谁联名？

就以瑞幸另一个成功的合作对象为例，猫和老鼠，也和某鞋厂联名。

但有几人知道？

又有几人买过？

而每年销量以亿杯计算的瑞幸，早已人尽皆知。在与另一个人尽皆知的事物碰撞时，才能产生“双厨狂喜”的效果。

其二，联名款，一样保持本色，性价比。

茅台冰激凌，66一小盒。

茅台巧克力，35一小颗。

茅台&瑞幸酱香拿铁，19一大杯。

其他厂商，一旦联名，就想着如何从联名当中，攫取超额利润，让消费者为情怀付费、为新奇付费。

而瑞幸，至少在大众的眼里，没有忘本。

能用一个日常能接受的价格，感受昂贵的茅台，感受逼格的渲染，拿到新奇的社交货币。

很值！

甚至值得二刷、三刷，也值得一份UGC产出。

当然，这不是因为瑞幸多良心，而是因为他聪明。

孔子说，仁者安仁，知者利仁。

因为足够聪明，选择了善良的价格，得到了最火爆的效果。

二、联名履历

然而，同样的价格策略，已经很难让再一家咖啡，再做到瑞幸今天的位置。

相似路数的库迪，虽然成长也很快，但跟瑞幸的差距仍然巨大。

机遇，和时间一样，一去不复返。

就像京东也知道，拼多多的核心竞争力，就是低价。

但刘强东回来，拼了一年低价，也仍没有在价格战，打赢拼多多。

人们对京东的印象，还是贵。

赢者通吃。

当拿到更大市场后，自然有更优秀的边际成本递减，以及更大的操盘空间。

瑞幸也在占据市场后，掌握了更大的供应链，成本更低。

品牌联名也一样。

你的小品牌，到处找人联名，被提出苛刻要求。你苦思许久，为了抓住机会，忍痛答应，对方却先一步和别人达成合作。

而瑞幸门前，每天有百家、千家品牌，排着队找它合作。

它可以自由选择，从中挑影响力最大的，从中挑最适合产品定位的，从中挑最适合玩梗的、最具有网络基因的。

就算和茅台合作之前，瑞幸联名，没有如今这样出名，至少以它的声量、它过去的联名履历，也足以跟茅台融洽交谈。

你也觉得，找茅台联名能火。但茅台厂的门，你都未必进的去。

理由很简单：

一个富翁，一个3线城市打工人，同时给他们投资1000万，谁最有可能挣回1个亿？

肯定是富翁。

他的挣钱能力，是经过验证的。

而瑞幸的联名能力，或者是营销能力，也早就经过了市场背书。

而在与茅台合作，并大获成功之后，成功所带来的优势，还在进一步放大。

就像过去杜蕾斯的节日图一样，瑞幸联名，不仅在为瑞幸品牌服务。

“瑞幸联名”，无形中也成了一个“品牌”。

就像一个文案，不知道节日图该怎么写的时候，就会去看看杜蕾斯。

当人们想做联名时，也会去翻翻瑞幸。

如果瑞幸，现在愿意开一个“品牌联名培训班”，愿意参加的人，排队挤破门槛。

不只是业内人士，当大众谈起联名，第一反应也会是瑞幸。

占据心智。

当德芙和茅台合作的时候，人们看到德芙，却也都在议论瑞幸。

甚至买到德芙，拿起来品尝的时候，还不忘评价一下，跟瑞幸谁的酒味浓。

某一天，当人们，看到某个珠宝，与某个电视剧联名时，也会下意识说一句：这个联名，没瑞幸做的好……哦，该喝杯咖啡了。

就如同，走在大街小巷，看到一个咖啡店门口，小黑板上写着“生椰拿铁”的时候，你是不是也会想起，瑞幸一杯9.9？

就像再有人说，今年过节不收礼，你想起的还是脑白金。

就像广告里喊了很多声：怕上火喝加多宝。你听到之后，也会同时想起王老吉。

当成功占据心智时，后续的模仿，都是在给你助力。

三、联名能力

而在占据心智的路上，“瑞幸联名”和“生椰拿铁”，其实没太大差别。

排列组合。

1. 2021年，推出113款新品
2. 2022年，推出140款新品

不仅新品推出够多、够快，也在9.9的性价比基础、群众基础上，能够快速试错、得到高效反馈。

然而根据反馈、根据喜好数据，让以后的试错范围，更精准。

而其他品牌，要么没有这么高的新品频率，要么没有这么大的群众基础，要么没有这么高的性价比，要么没有这么完善的数据体系。

新品少、新品贵、买的少、反馈少，下一步自然迷茫。

就像猜价格游戏，你只能猜3次，猜错之后，主持人只会告诉你，不对。

而瑞幸能猜100次，而且每次猜完，都会有人告诉他：高了、低了！

都是猜，都是蒙，谁能猜对？

再说回联名。

23年，瑞幸的联名选择足够好，一是建立在刚才所说的履历基础，二也是联名次数足够多，才碰到了机会。

运气。

瑞幸也认真对待其他联名，但其他联名的效果产出，没有茅台联名的百分之一。

瑞幸+茅台爆火出圈，有大量运气成分。

但运气，也是可控的。

什么样的人，永远不会中奖？

是运气差的人吗？

不，是不抽奖的人。

1、抽奖次数

你生活中，看到那些幸运的人，经常中奖，是因为他们，经常参与抽奖。

会有运气差的人，但概率来说，抽奖越多，中奖概率越大。

而瑞幸抽奖多少次？

不必说功成名就的23年。

就是不温不火的22年，也有24次联名。

其实不只瑞幸，奈雪、喜茶去年、今年的联名次数，也都不下20。

虽然，最出圈的是瑞幸，但这些常刮奖的牌子，也都有或多或少的收获。

大奖，永远不会落到，不抽奖人的手里。

大奖，更青睐常抽奖的人。

就像KFC，也在频繁联名中，抽中了可达鸭，然后疯狂刷屏。

要知道，可达鸭的声量，可远不如茅台。

甚至在可达鸭自身的动画里，可达鸭都是个小角色。

难道肯德基一开始就知道，配角可达鸭，会比主角皮卡丘火？会比其他联名都火？

运气，恰好落在了它身上。

但操控运气的，却是KFC持续不懈的联名，每次联名的精心设计。

2、抽奖池

你在小学门口抽奖，最多能中20块。

你在彩票中心抽奖，可能中上亿，但概率太低。

你在公司年会抽奖，中奖的概率就大幅提高。

每个奖池，奖金和概率，都是不一样的。

而决定奖池的，恰恰是你自己。

你想去阿里、腾讯年会抽奖，没有机会。

就像小品牌想挑大品牌联合，对方直接挂电话。

与大品牌合作，与所有人都知道的品牌合作，中奖概率更高，但前提还是，自己身实力、履历。

3、抽奖手法

小火看操作，大火听命运。

联名合作，当然比抽奖，可控性更高，更依赖能力。

但归根结底，一样都是“可控的随机”：

常玩抽奖箱的人，手伸进去，知道在抽奖箱口附近摸索，看有没有粘着大奖的券。

常玩娃娃机的人，也会知道其中“强抓取”的规则。

而常做联名的团队，也会从一次次的联名中，快速成长，累加经验，快速迭代，快速试错。所以联名能力，也能快速提高。

就像可乐公司有很多经典的广告，是因为他们高频做广告，团队的广告能力，才不断增强。

你固然可以去学，可乐广告的成功因素，但你们公司半年才做一次广告，怎么能验证，自己学到的，到底是不是别人成功的精髓？

就像你坐在副驾驶，看了10000次开车，自己第一次上手，还是不会开。

联名也是一样，你没做过联名，你没有如此多联名的实践去支撑，再多经验，也很难帮到你。

因为人们对经验的总结，总是片面的。

看过马云故事的人很多，也没谁创造出第二个阿里巴巴。

复杂事物，不可简单复制。

四、营销2024

过去看营销，人们最欣赏的，是以小博大，通过奇思妙想，赢回百倍，千倍。

但再看瑞幸的联名营销，不再是以小博大，根本就是土豪碾压。

用低价高品质，创造性价比，赢得用户基础。

在用户基础上，频繁联名，增加中奖概率。

在高频联名中，训练团队，提升联名能力。

而联名能力、联名成果、品牌名气的提高，也引来更多合作者，可以去挑选奖池。

23过去，24到来。

营销不再像几十年前，改一句广告语、想一个新卖法，就能救活一个品牌，一言兴邦。

因为所有人都在做营销，所有你能想到的营销方案，早都有人玩儿了千百遍。

小厂半年验证一个点子，大厂一天验证两个点子；

小厂失败一次伤筋动骨，大厂试错100次没感觉；

而在数量基础上，大厂员工也能亲手试错，快速成长。

你就像一个聪明的学生，却一年才做一张卷子，怎么跟每天题海战术的人，比拼成绩？

马太效应，大厂越大，小厂越难，直至无法翻身。

营销能帮你跟其他小厂卷，却无法帮你挑战大厂。

唯一值得庆幸，大厂的老板是人，大厂的各级领导是人。

是人，就会犯低级错误，就会系统臃肿，就会扯皮。

不能像机器一样，无止尽复制。

磨好刀刃，静待时机。他们犯低级错误、摔跤的时候，释放出的份额，是你为数不多的机会。

我们试图用第三方的视角还原瑞幸联名营销的运行逻辑，并结合最新的茅台酱香拿铁案例，回答上述的关键问题，以供企业决策者参考。

核心观点摘要：

• 瑞幸的传统营销策略为重骑兵，主导营销预算；而BD团队主导的联名营销是特种兵，小成本获得高收益。
• 瑞幸从未将联名作为营销主线，而是基于流量池的“增长飞轮”，让联名营销充分发挥品牌资产的复利。
• 与银行渠道的联名合作非常多，具备一定的赚钱能力和垂直垄断效应。
• 瑞幸存在市场部门主导、产品部门主导两种实现联名营销的路径。而产品主导收益更高，是未来的重点。
• 得益于领先的内容创意能力，瑞幸在酱香拿铁的全域营销中成功撬动了社交传播。
• 瑞幸精心构建了酱香拿铁的数字化营销链路，在抖音、微博、小红书、私域有明确的配合节奏。

1.重骑兵身后的特种兵

想必大家最关心的问题就是：瑞幸的联名营销究竟是葫芦里卖的什么药？为什么要不停的去做联名？

先上两个结论我们再详细分析：

• 瑞幸联名营销策略的诞生，背后并不存在神来之笔的决策，也没有曲折励志的故事。而是从神舟优车时代，核心团队就积累下来的成功经验和路径。
• 对于瑞幸来说，联名营销策略并不是什么秘密武器。而是整个营销战略下，其中一个执行策略而已。也就是说，即使瑞幸一场联名也不做，也不会对增长产生太大影响。之所以持续在做，是因为收益大于成本，还有几率制造出茅台这种爆款。

为了挖掘瑞幸联名营销的前世今生，接下来咱们就把目光聚焦到一位关键人物身上：瑞幸的增长“总指挥”，现任首席增长官（CGO）杨飞。

大家可能有所耳闻，杨飞早在2018年就写过一本《流量池》，堪称互联网营销的“教科书”了。当时他还在担任神州优车集团的CMO，全书结合他自己的实战经验，提出了一个非常犀利的观点：曾经盛行的“流量思维”，本质上是单线程的获取流量然后变现，随着流量红利衰退已经无法解决企业的流量困局。而“流量池思维”，则是要获取流量并通过存储、运营和发掘等手段，再获得更多的流量，从而形成一个循环，实现长效增长。

虽然今天瑞幸的增长策略在不断创新和进化，但我们发现“流量池”的底层逻辑几乎是沿用至今。《流量池》一共有12个章节，其中就有专门的一章来介绍“跨界营销的流量巧用” – 也就是所谓的联名营销。

杨飞在书中提到，从2015年起，神州专车就开始大力投入“流量互洗”，与各大互联网app、消费品牌进行了众多联名营销活动。截止2018年已经超过500个品牌，并产生了很多二次合作！

他这样形容负责联名营销的BD部门：“如果说品牌、广告、社交媒体是市场部队中的重骑兵，那么BD则是一支神出鬼没的特种兵，往往以较小的代价创造神奇的效果。”

业内常说的“营销活动”，真正的名称应该是“营销战役（marketing campaign）” – 用兵种来表述分工还是挺形象的。并且我们发现，这完全符合当前瑞幸对于联名营销的定位：

• 对于品牌营销、数字化运营等重骑兵部队来说，是需要大量预算投入维持，从而持续提升增长下限，以大博小。瑞幸仅品牌市场部门就有几十人，算上管私域的数字营销部门的话达到百人以上。其营销费用在咖啡茶饮行业算得上是头部了，2023年第二季销售和营销费用就高达3.036亿，较2022年同期的1.29亿增135%，费率超过4.8%[1]。
• 对于联名营销的特种兵部队来说，其预算费用可忽略不计，却在找机会突破增长上限，以小博大。瑞幸专门负责BD的团队只有几个人。所以《流量池》虽然有12章，联名营销策略也就占了一章，而数字广告和裂变营销却占了6个章节。

这说明，联名只是瑞幸“顺手”执行的N种营销策略之一，而不是营销主线。

瑞幸每年会执行50-60场联名营销活动，几乎每周都有一次，看上去总数量是非常惊人。然而，根据CBNDATA的研究，瑞幸合作最多的类型是非顶流明星代言（如体育明星），其次是银行等打通了会员系统的平台（如联名银行卡）。真正能够打出现象级爆款的还是靠商业IP（如猫和老鼠）和其它品牌的合作（如茅台） – 但需要注意，这两种类型的合作数量实际非常少，而且只有品牌合作能够实现产品层面的融合[2]。

根据蝉魔方的抖音数据，和蝉小红的小红书数据，我们可以大致推算：每年联名营销活动的相关社媒内容，给瑞幸带来的线上声量贡献不到10%（排除9月茅台联名个例）。通过分析瑞幸微信私域日常的内容，我们也可以发现联名相关的内容占比非常低，促销和上新才是主流，甚至企业微信都没有1V1推送茅台的联名活动，还是保持优惠券模式。此外，大量的广告投流、always-on品牌种草、事件营销等也是跟联名无关的 – 瑞幸有自己鲜明的品牌形象，而联名是nice to have。

再以瑞幸在抖音的品牌曝光为例，我们同样可以发现：通常情况下瑞幸小程序的活跃人数跟联名成功与否，其实相关性并不大，真正有影响的是茅台这种个例。瑞幸每个月都有很多联名，但不会因为这些联名稍微好一点或者差一点，品牌曝光量就受到很大影响-用户增长不是靠堆叠联名场次来拉动的，其整体营销战略还是围绕大促节点、上新周期来打，重骑兵才是花大钱、出大力的。

至于瑞幸为什么要不断的去做联名？我们认为其逻辑也是基于《流量池》：

• 品牌的破圈：与其它品牌进行“流量互洗”，渗透到更多人群中。
• 激发更多内容创意，丰富品牌内涵：仅凭借品牌自身讲不出那么多故事来，也就无法支撑大量的内容生产。需要依靠外部合作来产生更多的营销创意，填充自己的内容体系，从而强化与用户的沟通。
• 降低拉新和转化成本：直接降低了新用户注册&下载app的成本，同时带动了产品的销售
• 风险低：BD部门的运营成本极低，同时大多数时间不找顶流，从未遭遇塌房危机。品牌构建不与联名绑定，不做联名也不会影响增长。

2.联名营销的运作逻辑

在食品饮料行业其实有不少“联名狂魔”，大家的业绩也都不差。瑞幸联名营销的运作逻辑与其它公司有什么不同吗？我们先来看看瑞幸做联名营销的两个路径。

产品推动市场部门：

内部产研部门早有明确新品SKU规划，再去推动市场部门，共同策划更有爆点的上新方案，联名的营销活动也就顺理成章的引入进来。因为产品研发是最困难的部分，以此为中心去推动，整个过程会更加顺利，这也会成为瑞幸未来做联名的重点。

对于BD团队来说，会更加主动的去接触潜在的品牌合作方，从而推动新品联名的上市。但无论有没有合适的联名，新品是一定要上线的，预算也是早就规划好的，联名仅仅是加分项。举个例子：不是因为跟茅台合作了，投入就变大了。瑞幸已经提前研发出了酒精+咖啡的新款SKU，准备好投入上市。那么，无非就是酒精原料到底用茅台还是其他白酒。在经过市场部门的综合判断，最终决定了这款新品要以联名茅台的方式推向市场。瑞幸不是想跟茅台合作才特意研发一款SKU出来，也没有因为特种兵的介入而产生额外费用。

市场推动产品部门：

当营销团队有了新的创意，或者外部合作伙伴有需求找上门，市场部门也可以推动产品研发来配合。比如安慕希在2019年与瑞幸联名推出了一款咖啡味酸奶，就是瑞幸被动配合了安慕希的需求，并研发了专门的咖啡液，也从安慕希交换了不少营销资源 – 这在一定程度上奠定了今天瑞幸联名模式的基础。然而，市场部门难以控制研发的进度，项目进展都很慢。

为了填补产品上新周期的空白，市场部门就尽量不去动产品本身，转向纯营销向的联名活动，比如贴上logo进行合作方冠名、推出新包装等，合作品牌也想通过联名的形式把瑞幸流量池中的用户洗出来。在这种情况下，瑞幸所有的联名营销成本都转嫁到了合作方身上，甚至营销物料、外部营销费用都是对方来出- 因为合作方早就规划好了营销campaign预算，没有联名这笔钱一样要花，就是物料中多加个瑞幸的VI再去投放。那么瑞幸的BD团队就只负责项目协调和管理工作，人力成本都省下了。瑞幸的身份更像是一个超头部KOL/媒介渠道，只提供自有资源位置换。

结合外部对比，虽然大家做联名都是为了最终带动产品销售，但我们认为有三个逻辑差异：

第一，其它品牌没有”特种兵”的作战单元，联名营销常常作为营销战略的主线，由”重骑兵”直接负责。一些关键的营销战役，其实都在围绕联名来进行，以实现关键的商业目标。

大家都把联名看的很重要，反倒瑞幸成了最“躺平”的那个：在产品推动的模式下，重骑兵一定要把钱花出去，指标自己扛，有没有特种兵都不影响；而市场推动的模式下，特种兵作战又不需要自己花钱，也基本没什么考核指标。

反观喜茶，创始人的聂云宸都会亲自把关联名营销活动，甚至有一些合作是本人谈下来的[5]。市场部门主导，运营及产品负责配合，最终的结果会直接考核销售额、曝光量、市场渗透率、用户活跃度等关键指标 – 对于联名产品来说，业绩的考核标准比日常更加严格。在每年6次重大的联名活动中，喜茶整体销售额会有10-20%的提升。另一方面，喜茶日常主打款产品一般可以占到当日销售额的4%，而成功的联名产品可以直接将销售额占比拉升至8%。喜茶与fendi的联名营销卖出了1000万杯，且纯新增用户超过60万人，双方的品牌曝光量都有了指数级提升，效果并不逊色于酱香拿铁。

好利来的市场部门则由“二代”老板直接领导，落地整体联名活动，很多合作方也要去亲自参与策划、谈判。在多次联名中，好利来能够以极低的成本撬动自然流量和销售转化，实现产品工艺创新的同时几乎做到了“不花钱做营销”，并顺利将品牌资产年轻化。

每个公司各有适合自己的模式，瑞幸联名营销不能代表最优解。但是，拆分“特种兵”的优势在于风险隔离、灵活可控。如果将联名作为营销的主线来进行，一方面主要营销投入直接与联名绑定，一旦失败市场和研发都遭殃；另一方面头部品牌是有限的、谈判周期很长，也充满了不确定性，万一谈不下来那么下个营销战役或许就打不起来。

第二，得益于瑞幸早年通过重骑兵积累的流量池，自身有了更强的谈判筹码，从而让特种兵发挥空间更大。

还是引用《流量池》一书中杨飞的理论：品牌首先要建立自己的流量池，比如App、微信、社群、品牌本身，其次通过裂变营销（微信裂变、App裂变、产品裂变）、微信社会化营销、事件营销、跨界营销等运营玩法，让流量源源不断。

这个过程中，由于瑞幸在私域的精细化运营，让利润不断提升，从而有新的营销预算能够投入营销活动中，再次带来流量池的增长。我们的研究发现，瑞幸早年的促销活动看似烧钱，但是：

• 用户下载APP免费获取一杯咖啡，成本仅为咖啡的变动成本即2-3元
• 获取第一杯咖啡后，用户邀请好友可获得一张1.8折券，或极低价格购买三张1.8折优惠券，当用户开始复购第二杯时，支付的金额就可以覆盖前两杯的变动成本
• 当用户复购第三杯时，ROI就将大于1

不断扩大的用户基数和品牌资产，让瑞幸在合作谈判时占据了有利位置。举例来说，瑞幸的微信、微博粉丝有千万量级，如果换算到一个头部KOL的投放费用上，打包就要上百万元，更别提瑞幸还有千万DAU的小程序、全国线下10000家门店了。

就算是头部的品牌，一次常规campaign的预算才有多少？按照市场价格锚定后，能够“买”到多少瑞幸的流量资源呢？所以，合作方自己采买来的新资源就必须分给瑞幸，从而提供对等的价值 – 比如自己请的代言人要给瑞幸免费用、所有的曝光点位挂上瑞幸的logo。这也就是为什么在市场部门推动下，瑞幸能够以“甲方”的身份把联名成本转嫁出去。

通过借力合作方的新资源，瑞幸又可以通过联名形成的营销活动为自己的流量池注入新增量。因此，在重骑兵和特种兵的配合下，形成了一个长期持续的“增长飞轮”，是对于品牌资产的不断二次开发，复利效应显著。随着联名做的越来越多，瑞幸自己的成功案例也变多，从而在行业内形成口碑效应，合作会越来越容易，甚至合作方会帮瑞幸推荐其他人。

而对于其它品牌来说，由于不具备流量池优势，导致谈判居于劣势地位，难以拿到新资源，整个联名计划也会存在不稳定、难持续的问题。

瑞幸的强势地位也在一定程度上影响了产品利润空间。很多新品牌在与强势品牌联名时，需要支付对方授权费用，即每卖出一杯产品都要与合作方分成（通常10%上下），其中也包括了纯IP类的商业授权。而对于瑞幸来说，并不需要支付这笔费用。甚至有商业IP看重瑞幸的流量资源，授权价格远低于市场价，且单次买断无需分成。

第三，瑞幸的联名抓住了一个很少有新品牌关注的赚钱渠道。

我们在文章开篇就提到，瑞幸与“商务平台/会员”联名合作的数量多、重复合作次数最多 –这其中最核心的合作方就是各种银行，比如联名信用卡、银行APP活动专区、新用户注册福利等。这种活动很少看到公开的宣传，也无法做出现象级爆款，但给瑞幸带来了实在的好处：

• 直接产生利润：优惠券是银行赠送给客户的福利，瑞幸并不会白白把产品送出去。所以银行要向瑞幸来批量采购，通常会支付百万级别的采买费用。这虽然无法与瑞幸的整体营收相比，但有了简单直接的现金流。
• 0成本给app拉新：如果银行的客户领取了优惠券，那想要使用的话必须下载瑞幸app或者注册小程序。不管用户最终有没有消耗优惠券，瑞幸得到了一个真实的用户，而且没有付出任何成本（从银行流量池中洗出来的）。通常瑞幸一个app下载+注册至少要10-20元，一次发出上万张优惠券的话就省下了几十万获客费用。
• 精准的人群触达：因为客户的LTV很高，所以银行后端的数字化系统非常先进，整个客户管理体系也很完善。瑞幸与银行合作时，能够从后台数据圈选出目标人群画像，精准的给自己做曝光和拉新。当然，银行的用户体量一点都不小，可以挖掘的空间很多。

银行自然也没有吃亏。借助瑞幸提供的流量资源，银行也能够精准匹配年轻人群和新中产，促进零售金融业务的新用户增长、推动AUM提升。在这种双赢的模式下，瑞幸拆分了一个部门出来，专门负责银行渠道的合作，并实行独立考核。

其实这种类型的合作也是由来已久。《流量池》一书中就曾提到，早在2017年神州租车就实现了与航旅纵横app的技术打通，而且用“头等舱计划”纵深打通了整个中高端酒店资源，实现垂直领域的“垄断性”渗透。

最后，我们来看看瑞幸的联名活动在落地执行上有哪些步骤。负责联名的BD团队会在日常筛选合作方品牌，并通过谈判争取到有利的资源，达成互惠互利的前提条件。随后，与合作方密切协作，推进联名项目的落地执行，并进行复盘总结。因为联名会不可避免的带来品牌形象的稀释，比如营销素材到底是用谁的主KV？能不能把logo放到更显眼的位置？所以，BD团队会对整个项目进行严格的把控，以保证瑞幸能够在每次联名中突出自己的品牌形象。

在筛选合作品牌时，瑞幸也有着固定的标准：

首先，无论是主动出击还是被动接受，瑞幸都要求合作方的用户画像与自己有很高的重合度，尤其是年轻时尚人群。在与众多专家沟通后，我们发现行业里的共识就是联名双方一定要有品牌资产高适配度。所谓跨界并不是跨度越大越好，茅台联名算是极为特殊的情况。

其次，根据合作方所拥有的资源，会分为四种级别。特殊级别是纯粹的商业化合作，对方付钱从瑞幸的渠道购买banner等广告位；第一级别是资源最匹配的，也是瑞幸优先合作的对象，能够置换的资源很丰富；第二、第三级别依次递减标准，瑞幸提供的资源也会逐渐减少。到了第三级别，基本上就是地域专属的活动，不会为合作方提供大范围流量。

3.酱香拿铁联名营销策略拆解

以瑞幸和茅台的联名来看，就成功实现了1+1>2的利益互惠。

其中最直观的利益互惠点：低成本获客和转化，也体现出了品效合一的作用。

从app、小程序数据来看，不论是瑞幸还是茅台，都产生了非常明显的用户增长。前文提到，瑞幸的联名活动不会额外去砸钱，相当于用常规上新的成本，换来了爆发式的活跃用户增长。“i茅台”作为茅台集团近两年大力推广的DTC数字营销平台，也扭转了前几个月活跃用户下滑的趋势，创下历史新高。

从销售的角度来说，酱香拿铁在当天就突破了500万杯，销售额过亿。而茅台直接给瑞幸供货数千万的原材料，毛利超过96%，算是比较可观的数字了 – 毕竟茅台冰激凌和酒店业务加起来，2023上半年也就创造了2.2亿营收[3]。

不过，这背后的人群交叉破圈才是最大的利益互惠。

瑞幸的主要圈层是年轻、时尚的人群，年龄普遍小于35岁，即Z世代。有机构对用户订单数据进行了追踪，发现实际消费瑞幸的人有40%在18-30岁之间。而茅台是公务、商务的圈层，人群年龄普遍要大于40岁，即X世代。其它调研显示，排除送礼情况，真正喝茅台的人普遍年龄在43-60岁之间[4]。

而如果按照app的用户兴趣分布数据来看，瑞幸和茅台的人群差异还是比较明显的 – 这次联名所造成的“惊喜感”和“反差感”，大概也是这样产生的。

通常来说，联名品牌之间的用户画像要尽量匹配和重叠，以实现“流量资产互洗”。但这次双方最看重的并不是流量，而是“品牌资产互洗”，看似差异大实则匹配了各自的需求。

茅台从很早就开始布局年轻化战略，董事长丁雄辉更是特别注重对于Z世代人群的渗透。他在近期表示：从‘出圈’的茅台冰淇淋，到‘刷圈’的酱香拿铁，再到‘官宣’的酒心巧克力，就是茅台‘穿新鞋、走新路、行美径’的勇敢尝试[4]。

茅台为什么要急切去拥抱年轻人？我们认为倒不是想把酒直接卖给年轻人，现在Z世代喝不起茅台、没兴趣，是正常现象。这背后或许反映出茅台更长远的担忧：虽然茅台的数字化营销和DTC转型已经非常成功，但企业本身还是缺乏触达、影响年轻人的能力。如果存在酒文化教育和品牌心智的断层，十几年后Z世代都到了该喝茅台的年纪，万一还是没兴趣怎么办呢？

所以，重要的不是“把茅台按滴卖”，而是“年轻人的第一口茅台”。

对于茅台来说，借助瑞幸的品牌资产直接强化自己在年轻人中的品牌心智，也给品牌带来了“刷圈”的佳绩；对于瑞幸来说，借助茅台高端的品牌形象，可以进一步提升自己的“身价”，同时在年轻人中制造营销爆点、社交货币。所以从app数据来看，今年9月瑞幸30岁以下用户同比去年持续在提升，而茅台31-40岁人群同比显著提升。

而从社交曝光数据来看，茅台品牌18-30岁的受众占比环比8月显著提升，触达年轻人的能力大大增强。对于瑞幸来说，则触达了一大批30岁以上的、未形成喝咖啡习惯的全新用户圈层，品牌资产丰富度进一步提升。

但是，我们发现酱香拿铁想要实现出圈，其实面临着很多障碍，并不是单单靠一个茅台的“金字招牌”就能成功的，特种兵与重骑兵紧密的战术配合才是重点。

如果从产品的维度来看，酒精+咖啡并非是瑞幸独创的新概念，而是“旧元素的新组合”，其本身的吸引力并没有那么强，此前也未形成轰动式的潮流。咖啡与酒精的搭配在国外已经形成了非常成熟的品类，最早甚至可以追溯到200多年前。国际鸡尾酒协会（IBA）的标准配方中，有许多款式都加入了咖啡做原料。

再从营销传播的方面来看，联名营销活动已经在消费行业十分“内卷”了，消费者出现明显的审美疲劳。根据socialbeta的数据，2022.3-2023.3周期内一共出现了664次联名营销活动，占到所有营销活动的15% – 其中，食品饮料行业又是联名数量最多的。

我们认为，瑞幸在克服阻力方面有着两大核心策略，同时也符合诸多标杆联名活动的共性：

3.1.内容创意带动社交传播

首先，破局点来自于真正能够打动消费者的内容创意。我们也认为，在未来的联名营销发展中，能否做出高质量的内容，是成功的关键所在，靠品牌资产来挂个logo“吃老本”，恐怕已经行不通了。

瑞幸就在内容创意上下足了功夫，不论是线上宣发的各种图文、短视频素材、代言人大片，还是线下的包装物料、门店陈列，都体现出瑞幸强大的内容供给和流转能力。

而这些内容能够在消费者中激发热烈的讨论度并带来社交流量，原因是触发了“社交杠杆效应”：事件在社交媒体上传播时，因为事件内容具备某些特质而引发了预期之外的自传播、二次甚至三次传播，产生了远超常规营销投入的传播效果。这些特质延长了杠杆的力臂，从而让少量营销投入就可以撬动巨大的传播效果。

在过去对于微博事件营销的研究中，增长黑盒首次总结了该模型[6]。瑞幸的内容体系就非常契合衍生价值（有二创的空间）和社交价值（融入目标圈层的语言体系）两大“杠杆因子”，只不过核心战场从微博转移到了抖音和小红书。

在杠杆因子的加持下，对于本次传播至关重要的两个话题就诞生了：

话题1：”喝了酱香拿铁算不算酒驾？”

通过蝉魔方的抖音用户评论分析，我们可以发现非常明显的特征：对于茅台品牌来说，用户在8月份主要在讨论“多少钱”，而到了9月联名上线后，就成了“开车”和“酒驾”；对于瑞幸品牌来说，8月份是“好喝”、“打卡”，而9月依然是“酒驾”。

很有意思的是，本来大家从来不讨论“酱香”，而酱香拿铁一波就把“酱香”心智打到年轻人群 – 这么看来茅台属实也赢麻了。

另一方面，微博作为事件营销的经典渠道，在发售当天就引爆了传播。#瑞幸回应喝茅台联名咖啡能否开车#这一个话题就带来了6.6亿的热议阅读量，1.2万篇原创内容。同时，该话题还占据热搜TOP1长达10个小时以上。

话题2：”酱香拿铁是不是很难喝？”

小红书作为UGC和强互动的渠道，似乎给用户的“吐槽”创造了很大的舞台。通过蝉小红的笔记评论分析可以看到，瑞幸在近期占比最高的关键词就是“难喝”。乍一看似乎是品牌的负面舆情，实际不然 – 我们点开这些笔记就可以发现，大部分人没有批评瑞幸，而是在询问别人“是不是真的很难喝？”。当然，确实有人喝不惯酱香拿铁来吐槽。而下面的评论中，许多用户的好奇心明显战胜了理智，纷纷表示“那更要去尝尝了！”

3.2.精心布局的全域营销链路

其次，内容创意能够高频、精准的触达消费者，从而让联名带来的收益能够长期持续而不是昙花一现，达到品效合一的目的。

前文的数据也提到，这么多品牌都做过联名，那么流量岂不是“无处可洗”了？即使内容足够优秀，去哪里交换新用户呢？

实际上，大部分用户根本就没有被联名营销触达到，还有很多隐藏的曝光/互动/转化机会没被挖掘出来。最新调研显示，中国消费者日均触媒数量达到15个，触媒时间饱和、触点碎片化的趋势明显[7]，所以很多品牌在资源有限的情况下疲于在customer journey上拆东墙补西墙，辛苦做出来的内容创意或许就没有被目标用户感知到。

但瑞幸毕竟有重骑兵作为主力军，数字化基建又非常完善，从而构建起丰富的全域营销的链路，能够借助内容高效触达目标用户。

我们重点来看瑞幸在本次的联名营销活动中四个主要的数字营销阵地：抖音、微博、小红书、微信私域。

抖音PGC集中引爆

根据蝉魔方的数据显示，抖音成为了本次联名营销制造声量最核心的渠道，整个九月瑞幸的品牌曝光量超过了10亿。而9月4日成为瑞幸引爆传播的起点，品牌曝光量当天接近3亿，推广视频数量也接近25000个。

通过对比8月数据可以发现，在always-on传播期间瑞幸品牌的曝光量主要来自于1-10w的尾部达人。但在9月联名campaign进行期间，达人类型发生了明显的变化，头部达人（大于100w粉丝）的数量、带来的曝光量占比显著增加。这说明，借助头部势能来加速品牌传播，还是必不可少的选项。此外，在大于500w粉丝的达人中，其实有不少属于新闻媒体类的账号，将酱香拿铁当做一个大事件来报道。考虑到大众媒介也是破圈传播的关键助推，我们有理由推测这属于瑞幸官方的策略之一。

从这些达人的账号类型来看，日常传播活动主要集中在非常垂直的美食类。而在联名营销期间，其它类型的账号贡献了更多的曝光量和互动量。因此，集中引爆声量也需要拓展更多的兴趣圈层领域，不能局限在自己的现有人群。

那么，到底是谁对于瑞幸这次传播贡献最大？数据显示，中腰部达人有着非常强的带货属性，而不仅仅是“吃瓜”。同时他们也贡献了很大的曝光量和互动量。

比如下面两个哥们，一周时间竟然发了几十条推广视频，全在推荐酱香拿铁这个新品，更是打出了“年轻人的第一杯茅台”的口号。虽然他们的粉丝量都只有几万，但9月4日之后一周时间的曝光量竟然能够达到2000w万以上。再翻翻他们之前的历史记录，可以看到平时他们发的内容只有零星的几百曝光，但活动上线后突然飙升至几百万 – 具体原理我们没有去深究，但也存在官方投流加热视频的可能。

微博热搜&超话

微博是一个成熟的事件营销渠道，而上热搜是瑞幸的经典操作，大家可能都有一定认知了。因此我们就不详细展开，有兴趣的朋友可以回顾我们针对微博事件营销策略制作的深度研究报告。

小红书UGC自然传播

事实上，第一次看到小红书的数据时，我们一度怀疑是不是系统出错了 – 明明9月4日的笔记数量就达到了巅峰状态，但总互动量（点赞、评论等累加值）并未产生太大波动，而是在9月10日到达巅峰，同时在接下来的一个月内都持续产生高点，保持了热度。

后来与关键词搜索热度进行验证时，我们才反应过来UGC传播就应该是这样的特征。从事件开始发酵，到真正产生爆款的UGC内容，必然有间隔- 用户总要先去排队去买咖啡再回来参与发帖和讨论吧？没有亲身体验哪里来的社交共鸣呢？从另一个方面来看，UGC的优势就体现在传播的周期会被大大延续，用户能够不断产生新的创意，带动二次、三次传播，所以整个九月的总互动一直有增长。

从博主的类型上看，也进一步验证了小红书UGC传播模式。不论是否存在联名营销活动，KOC和素人（小于1w粉丝）的占比始终高于95%, 且在传播周内未监测到任何商业笔记。虽然美食话题一直占据主导地位，但传播期间生活记录类占比显著提升，也说明了一定的破圈效应。

根据蝉小红数据可以发现，大量“低粉高赞”的笔记贡献了不少互动量– 这些账号只有两位数的粉丝，却产出了上万互动的爆款。其内容也非常真实，看不出任何推广的痕迹。

我们非常好奇一个点：为什么9月10日、21日会有如此显著的互动量增长？是什么内容如此火爆？

查询结果让我们非常震惊：原来对于瑞幸来说同人二创才是小红书的顶流！配合蜜雪冰城、幸运咖的强势组CP，看来瑞幸不仅破了大众的圈，还建成了Z世代的圈。

私域和视频号长效经营

对于私域这个真正的“流量池”来说，上亿用户产生了巨大的裂变传播能量，且相对于公域营销更加精准和持久。从9月4日上线当天，直到11月罗翔代言新包装，社群这个触点持续有酱香拿铁相关内容推送给用户。虽然总数量不多，但包含了引导转化、反哺公域、促进互动等多种类型，覆盖用户生命周期的主要阶段。

不过，从企业微信营销策略上看，瑞幸并未针对酱香拿铁做出特殊的调整，还是沿用LBS发优惠券的方式刺激转化。

值得注意的是，微信生态不仅是私域流量池的触达，还依靠视频号产生了更多公域的品牌曝光和精准流量。瑞幸在视频号为酱香拿铁准备了大量内容，覆盖整个9月的传播周期。其中，酱香拿铁的生产揭秘视频更是成为了大爆款，我们估算至少有200万播放量，极大促进了破圈传播。此外，瑞幸的视频号提供了在线点单和加企微入口，从而能够将新的公域流量再次沉淀到私域，并形成转化闭环。

瑞幸在2021年投入运营的视频号直播也颇具特色，每日直播时长一度超过9小时，场观人数近30万。与传统的直播带货不同，瑞幸主打“线上咖啡店”概念，走的是陪伴式、慢节奏的路线，直播间大多时间都在陪用户聊天和赠送福利。另一方面，瑞幸并不会像其它品牌一样，把现有私域用户导入视频号来实现存量变现 – 瑞幸从来不在社群中发布直播间链接，而是依靠视频号的公域能力拿到新的增量。

在本次联名营销活动中，瑞幸视频号直播间换上了酱香拿铁的新VI，场观也超过了20万，在曝光和转化环节都提供了强力的辅助。

4.总结

看完了瑞幸联名营销的拆解，大家肯定还会产生更多的思考：我的品牌应不应该去做联名？想要将联名作为长期的策略去应用，应当具备哪些前提条件？

首先，联名营销虽然看起来很火爆，成功案例也不少，但并不适合大多数品牌。联名营销策略的本质是发挥品牌资产的复利，可又有几个品牌的影响力达到瑞幸、喜茶的规模呢？打个不太恰当的比方：当你有1000万闲钱，拿去做投资理财才能赚钱，值得花精力投入；但你兜里只有10万块，去研究理财有什么意义呢？还不如早点通过劳动升值赚到第一桶金。所以，当自己品牌资产不足、产品力不够的时候去做联名，难免会浪费时间精力，还是去跟渠道深度合作卖货更实在。不过，品牌资产也不是单纯比拼规模，如果品牌力、产品力足够独特，比如在某些小众、高净值圈层的渗透率够高，即使体量不大也有机会争取到头部品牌的合作。

其次，清晰的战略规划是另一个必备前提。在前文中，我们并未评价各个公司不同联名模式的优劣。不论是主线还是支线，大家其实都有自己的战略定位，而且以结果为导向。如果仅仅是“摸彩票”的心态来浅尝辄止，缺乏长期规划，那大概率会有风险。在这方面，倒是可以学习瑞幸建立“特种兵”小组，进行灵活的资源调配和策略迭代，从而规避掉部分风险，联名活动做到宁缺毋滥。

最后，是对于消费者需求和市场趋势的深度洞察能力。前文已经提到，联名营销能够取得成功，关键策略之一就是能够产出足够优质、差异化的内容创意。随着联名营销越来越内卷，其核心竞争力就是由内容所驱动的。双方品牌的资产都在面前摆着，该在哪些点做融合才能真正打动消费者呢？怎样靠内容创意推动销售增长？

联名只是一种品牌内涵表达形式而已，最大的特点是能够借助外部资源产生放大器的效果。但缺了市场洞察那个“1”，联名在后面加多少个“0”都没用- get不到消费者的真实需求和痛点、不了解市场变化，如何能有深入人心的创意和有效的策略？这不仅是联名策略的问题了，而是全域数字化营销共性的难题。

所以，我们必须依靠数据指导，搭建起一套科学的体系，持续做到：

• 洞察品类趋势，挖掘高潜赛道剖析细分品类，解读领跑品牌锚定高增长品类/品牌/商品/卖点
• 拆解竞对增长因子，看市场份额占比潜在竞对挖掘，超前谋划竞争策略品牌/店铺
• 全景洞察电商生意，掌握品牌经营状况自营/代理/分销，灵活管理多渠道优质店/优质号/优质品，高效经营管理
• 分析行业/竞对/本品，制定营销策略分析电商/种草/自来水，优化传播渠道分析活动/事件/话题，提升传播效果
• 分析消费者评论，寻找品类新机会聆听消费者原声，指导产品迭代开发捕捉负面/重大事件，维护品牌形象

从而能够快速感知市场变化，有效制定数字化经营策略 – 这也是本文中分析瑞幸营销策略所用到的同款工具。

那个酱香拿铁又杀回来了，你喝没？

早上花19元去尝鲜，味道跟之前没太大区别。不过，拿在手上感觉不一样，杯子表面有点凹凸的质感，摸起来挺精致，还有金色印花工艺。

尊贵不尊贵到没觉得，主要暖手，颜值挺在线。

可能因为昨晚熬夜玩手机斗地主，所以，当我拿着这个红色杯子时，突然想到“红杯，效率加倍”的点子。推荐体验下。

瑞幸之前公布数据显示，酱香拿铁9月份推出时，一天销量超过542万杯，单日销售额突破1亿元，收入相当可观，真是日进斗金，让库迪、星巴克看红了眼。

组CP成为市场热点的产品，大多因为抓住市场短期需求，从而成为爆款，但这不意味着，品牌就建立了真正的市场优势。

因为流量不等同于客户忠诚度，若有其他品牌提出更低的价格、更新颖的形象，客户就会流失；此外，品牌优势由多方面因素支持的，包括品牌认知、产品差异性、技术优势等。

所以我在想，为什么二次返场，背后核心意图是什么？

01

如果是生意人，肯定会说，卖的好肯定愿意再次卖。不可否认。但是，商业本质是盈利，卖很多却不赚钱，你还会不会持续？这正是瑞幸面临的困境。

来看一组数据：前不久瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）公布2023年Q3财报。

关于门店扩张，第三季度新增2437家门店、其中自营店1619家，加盟店818家，总共超过1.3万家。

快速增长战略需要大量前期投资，比如租金、装修、员工培训等，这些都会严重影响利润率，尤其在新门店销售收入，还没能快速覆盖成本时。

定价策略上，瑞幸9.9元补贴可谓打透认知。不过，整体财报中，直接让一杯咖啡的价格从15元降到了13.5元；虽然低价会短期吸引顾客、提高销售量，但也会压缩利润空间。

如果这种方法，不能显著提高每家店销售额，那么，对公司的整体利润，就会有一个不能忽视的负面影响。

公司架构方面，瑞幸第三季度做了一些显著管理层调整，一些80后高管被提报。虽然可能带来新战略思维，但管理层变动，通常会导致效率暂时下降。

值得一提，市场竞争也是一个重要因素。瑞幸需要和库迪、星巴克竞争，这要求它不断创新来保持市场地位。加上原材料成本上涨和季节性因素也预计会进一步压缩利润率。

综合这些因素，我们可以预见，瑞幸第四季度会面临利润率下降压力，主要是因为门店快速扩张和低价策略。所以，瑞幸急需找到新增长策略，来稳定市场份额。

因此，酱香茅台红杯的返场，至少有两个意图：

1. 唤起顾客对品牌的记忆。那些以前没尝过，或者喝过之后，特别想喝的人，现在有机会再尝一尝。这样一来，也能帮助店里销售额再涨一涨，算是对营收的一种补充。
2. 测试新爆款产品发展策略。以前推广是简单借助IP，这次邀请刑法教授罗翔老师二次科普，把IP、内容、产品进行深层次结合的尝试，更像文化和内容的融合，并且即酱香茅台后，瑞幸还成功注册了单品商标。

所以，通过这两点，瑞幸不仅能够刷新消费者品牌记忆，重燃他们对特定产品的激情，同时，也在尝试推陈出新一套一条新的、有文化深度的、产品推广方法论。

02

你可能会有所疑问，瑞幸不一直在推爆款产品吗？为什么还要找新招？很简单，时间久了，用户难免会腻。以前瑞幸具体怎么做的？

横轴看，有文创、运动、互联网三种。

文创线，即跟大牌IP合作，弄主题店面，比如故宫联名、与作家冯唐推出的“撩”主题店等。

运动线，即和北京马拉松、中国网球公开赛、沸雪这些体育赛事合作，甚至还卷入健身房；互联网线，即，和腾讯、小米、华为这些互联网公司合作，联合创造有趣活动、开设快闪店。

纵轴看，一套爆款方法论进阶三次。

1. 爆款选拔赛

瑞幸在2021年的新产品推出速度特别快，平均每周能推出2到3款新品，全年总共推出111款新产品；这个数量比同样以推出新品著称的“奈雪的茶”多，后者那年大概只推出了80款新品。

当年瑞幸新品清单中，主要集结西梅、青提、西瓜、木瓜、牛油果、荔枝、生椰等水果元素；樱花、桂花、茉莉等花茶元素；以及燕麦、糯米、南瓜、芋泥等五谷元素……还有厚乳、坚果、抹茶等潮流茶饮元素。

从这些创新元素中，不难发现瑞幸出新品策略很明显：

（1）强化减脂、减糖概念

记得那会儿，奈雪的茶大爆款“霸气玉油柑”崛起后，刮油就成为饮品界流量密码，之后零/减糖、低卡、植物基风在饮品界越刮越猛。

所以，无论是“刮油神器”偷心西梅拿铁，还是减糖与植物基饮品，基本都可以看作，瑞幸紧跟行业趋势，契合热点需求的新品研发动作。

（2）用创意扩大咖啡爆款

中国人喜欢的咖啡，和美国人、欧洲人爱的纯黑咖啡味道不太一样。美国有70%咖啡不加奶的，欧洲人喝得更纯一些。

瑞幸洞察到这一趋势，就在咖啡里加点奶，或搭配点水果，通过这种加法，开始改变国内消费者对苦苦咖啡的认知。

转而就有了一个更符合国人口味的「甜口咖啡」新架构。

而且，瑞幸在咖啡创新营销上也做得挺火，2021年的“厕所之光”（喝了拉肚子能减肥）偷心西梅拿铁，从产品色调、包装到海报都给人恋爱的味道。

再比如生椰拿铁，提起生椰，大家就会想到YYDS（永远的神），看到YYDS，脑子里就会浮现生椰画面。所以，那时，给新品贴标签很流行，这也为瑞幸与用户沟通奠定基础。

2. 生椰大单品

在饮品圈，产品架构基本分为引流产品、利润产品两大类；引流目的是吸引眼球，带来流量。比如说，蜜雪冰城2元冰淇淋、4元柠檬水，这些可以是季节品、也可以是节日限定。

瑞幸联名椰树的拿铁，就是以这样的思路设计的：既能保持顾客的高复购率，又能在短时间内提升品牌热度。

这种引流产品可能利润不太高，但对品牌发展至关重要，它们有潜力变成下一个盈利重头戏。大多数时候，盈利产品都不是一开始就定位清晰，而是从引流产品中脱颖而出的。

瑞幸意识到生椰拿铁潜力后，不断地在寻找下一个“爆款密码”，2021年-2022年中，瑞幸把生椰拿铁当做第一性原理，开始用它组各种CP。

比如：生椰与SOE系列、生椰与瑞纳冰系列、生椰与陨石的搭配等等，创造出一系列SPU（标准产品单位）。

3. 标签营销转向IP营销

接着，瑞幸在营销上也做了创新，由最初打标签营销转向更有故事性的IP营销，比如与《JOJO的奇妙冒险：石之海》联名，邀请脱口秀演员何广智、冰壶运动员凌智等代言。

这样，生椰拿铁逐渐从瑞幸的产品线中脱颖而出，成为一个超级独立大单品。这一战略转变相当于，从围绕整个品牌进行宣传，到专注于单一产品的推广。

而且效果相当显著，这款网红饮品在短短8个月内，为瑞幸带来12.6亿元的销售额，全年销量超过7000万杯。

03

再者，大单品牌化：2022年，瑞幸对新品试点策略进行了调整，他们开始在关键城市试点，这样就能有效地判断哪些新品，值得投入更多推广资源。同时，对推广手段也进行了升级。

出新品，不再局限于杯身设计、还包括其他赋能，如知名IP联名合作、事件营销、广告投放、产品庆生等。

这种动作似乎从原本爆款选拔，变成以爆款作为基石。

瑞幸咖啡联合创始人兼CGO杨飞，之前也曾在采访中谈道：瑞幸会选定年度大单品，进行品牌独立化。这点从「酱香茅台」注册商标这件事可以看出。

现在市面饮料店多的数不胜数，一个品牌虽然通过联名可以快速出圈，但是，原料成本低，东西很容易被人抄，很难形成竞争壁垒。

瑞幸这招把单品变成独立品牌，比较机智。这样一来，不但能让产品更有个性，还能让别人不那么容易学去，最后还能提高利润。

所以，该策略要是用得好，瑞幸就能在千篇一律的市场里杀出一条血路，搞出一套自己的王牌招数。因此，瑞幸目前爆款策略到底是什么？

一个公式总结为：爆款基石+产品创新+全方位推广。

具体来说：瑞幸会先和其他品牌搞联名，通过较低价格吸引顾客，把某个产品推到热门程度，然后，在热卖产品基础上，进行口味创新开发。

就像他们推出的生椰系列，从一个火爆的单品，延伸出新哆啦A梦电影联名的“冰吸生椰拿铁”，备受打工人喜爱的“摸鱼生椰拿铁”等等，一系列的相关产品。

最后，通过和IP深度合作，不仅产品本身会变得更加有特色和吸引力，还能借助IP影响力，增强用户对产品的认知度，打造出高辨识度的品牌形象。

04‍‍

许多人觉得，瑞幸在人们眼中是低价、优惠代名词。

深入观察，它提供的远超过价格层面，我认为，它在给用户带来一种优越感的情绪价值（superiority feeling）。

为什么？

著名心理学家，阿德勒，在他的巅峰之作《自卑与超越》里说过一句话：人的总目标是追求“优越性”，每个人内心都渴望感到独特和卓越。

比如：我不聪明，但在勤奋这件事上，我比较骄傲；一个人不会写程序，兴趣方面可能比别人强。

瑞幸卖的是速度、时髦、小确幸的生活方式，它的产品不断推陈出新，与潮流文化紧密结合，进行时尚联名，创造的不仅是一杯咖啡，而是，一种情绪的宣泄和生活态度的表达。

这种策略，不单让顾客在享用美味同时获得愉悦，更是让他们感受到一种随时随地，都能接触到的小确幸。说白了，给用户提供了一种简单、却意义重大的优越感。

就像上个月，瑞幸与经典动画IP“猫和老鼠”联名的产品，让不少人获得童年回忆杀。

在小红书上，你会看到一大堆人用汤姆和杰瑞的贴纸装饰自己的手机或者耳机盒。有创意的网友，还把这些联名东西改造一番，比如，把主题手袋做成立体的收藏品，或者是票据夹，杯套甚至改成玩具。

如果仅看联名，很多人并不是特别关心咖啡本身味道怎样，他们更感兴趣“怎么玩”出的东西。一切看起来像是瑞幸在玩怀旧牌，但实际上，表面看似是一种怀旧营销，深层次则是对于用户的深刻洞察。

过去，品牌是演员，消费者是观众；现在，消费者是演员，品牌是舞台。

产品和内容，就是品牌和消费者一起共创出来的“作品”，品牌想要用户买单，得懂得用户诉求，并将商品转变为一种载体，通过它为消费者提供附加价值。

瑞幸正是捕捉到这种转变，才赢得一大波年轻人青睐。

回顾过去三年发展过程中，瑞幸咖啡几乎在各个方面都经历了转变，品牌名称之外的每个元素都在变化。

比如：磨制咖啡看似简单，但对于瑞幸来说，在其庞大的1.3万家连锁店中保持一致的品质和服务，供应链管理就变得极为复杂。从咖啡豆的来源、加工流程到配送流程，再到上下游业务的整合，这一切都需要时间来调试和优化，这不仅需要大量供应商的参与，还需要广泛的社会资源协同合作。

据了解，光2022年，瑞幸在埃塞尔比亚采购生豆总量就超过6000吨，如此大规模运作能力，着实让人惊呼。

CDP（Customer Data Platform）的能力也非常重要。

数据分析能力使瑞幸能够创造出频繁“出圈”的爆款产品，进而以这些爆款为核心，带动整个产品线、品牌形象的发展，形成一种以单点突破带动全线发展的“点、线、面”战略。

而一切的背后，是一个既具备深刻市场洞察力，又拥有强大执行能力的团队，他们能够轻而易举地将产品推向市场，满足消费者的需求。

瑞幸也认知到，爆品策略并不足以支撑品牌大盘的发展，因此，也就有了”大单品独立品牌化“营销策略，这意味着，瑞幸开始将短期热度想法往长期资产转移。

显然，瑞幸正在从单一产品的成功，转变为建立一个有影响力和持续吸引力的品牌集群，或许这是与其他玩家拉开差距，最关键的地方。

要是这样理解，瑞幸需要爆款，甚至会做更多大爆款。

总结

瑞幸，爆款正在大跃进。

从爆款选拔、到生椰大单品、到大单品独立品牌，下一个酱香红杯拿铁后，流量密码是什么？爆款又会是什么？值得期待。

营销圈这两天比较沸腾（肺疼）。

经历各种负面新闻又重回视野的瑞幸让很多人眼馋，另外，对于这次茅台的操作又感到很亏，是生生被蹭了流量。

我不了解酒，不喝酒，更不是酒类产品的重度用户，所以，其实我根本没什么发言权。

但我还是出于专业好奇心，忍不住想问这么一个问题——

到底是谁蹭谁？而谁才配得上茅台？

怎么的瑞幸和茅台联名就这么大反应，为什么别人联名大家好像也没被激起这么大风浪？

人们感到一厢情愿地抱打不平，到底是出于一种怎样微妙的心绪呢？

我提出这个问题，仅仅是出于一个难解的迷思：

像茅台这种天生含着金钥匙出生的产品，我们什么时候能拥有？什么时候我们能坐在拥有强势话语权的那个位置呢？

什么时候我们做自己的品牌也能有这种云淡风轻的姿势呢？

茅台2022年的广告促销费用是28.88亿元，公司营业总收入1275.5亿元，费率比2.26%，相比大量消费品公司而言，这个费率比是相当之低了。

但，说茅台做得太轻松「完全不需要营销」这种观点可以退下了。

茅台既是一个品牌，也是「酱香酒」整个品类。这是成功营销的最高境界——定义且代表品类。

你不是Lululemon，你不是三得利，你不是可口可乐——

「你不是茅台」既是一种强势的护城河，又是一个无法跨越的门槛。

现在要问：我们如何让自己也成为「茅台」？这才是核心关键（当然，或许这很难实现）。

茅台的核心稀缺性取决于它的菌种——也就是微生物决定的。经历了上百年沉淀所留下来的菌种，造就了茅台独一无二的口感和品质。然而，共享相同菌群的贵常春酒价格却只有不到茅台的1/10。所以，极高的溢价是因为有了绝对强势的品牌才得以实现。

历史上，茅台经过周总理和国家扶植工业的政策引领，享受了行业发展红利。这种绝对「非营销因素」造就的成功很难被复制。

但不可忽略的是，它高效利用了专利技术讲了很好的品牌故事，并且，作为特殊收藏商品所具备的在上层社交中潜在的价值和金融保值属性，帮助茅台塑造了「国民信仰」—— 创造梦想、塑造梦想，这种营销手法和欧洲顶级奢侈品的路径是完全相似的。

所以：茅台在成为茅台的过程里，一样也是在经历扎扎实实投资品牌、经营顾客的过程，最终成为茅台的。

现在，已经回答了我前面的提问—— 茅台不需要营销、茅台营销很轻松，这是错的。

茅台一定也有它自身的问题和瓶颈，这就引发了它一系列的跨界联名操作。

当我们谈跨界营销时，我们在谈些什么？在进入问题内核时，我们要审视几个关键问题：一个成功的跨界联名应该在战略+ 技术层面做到哪些东西？

01 营销目标拎得足够清楚

最大的争论和非议就指向了这个维度，认为，茅台这次联名损害了自身核心顾客群的利益，让年轻人人手一杯茅台是让自己手中真正的3000块茅台掉价。

我觉得，大家是过分低估了茅台营销中心同行们的智慧，才轻易下了这种结论。难道在做这么重大的动作之前，大家不审视、不清醒思考、不做全面评估吗？

9块9的瑞幸和3000块抢不到的茅台联名，如果你仅从价格承受力、消费人群画像上来分析，这个联名当然是失败的。因为人群完全不对等。

但是，我们做任何一次跨界都必须回溯到问题的本质——

营销目标到底是什么？

茅台的问题是产品SKU有限，缺乏持续的话题热度和曝光。相比消费品、零售业，茅台很难进入普通人的日常生活。除了在节庆、商务社交场合，这个品牌离顾客非常遥远。

顶级奢侈品的营销必须要面对也需要处理好一个问题：保持恰当的距离。

想要保持奢侈品的定位，就必须要保持一定的距离，来塑造神秘感；烂大街的过度曝光，不利于维系品牌定位。这就是为什么大多数奢侈品进入电商运营为什么非常滞后时代的原因。

然而，经济下行一定会让奢侈品的销售面对更多阻力，茅台的销售增长也不例外。所以，培育真正潜在的消费者、进行渗透和消费者教育势在必行，也就是说：

茅台需要纳新，品牌需要年轻化，这是可持续增长的动力。

所以，不必说是瑞幸抱了大腿，茅台卑躬屈膝，恰恰相反，这是一次谨慎的「双向奔赴」。

跨界联名在用户增长层面，一般会有几种操作：

A 拉新：进入对方用户群（与自身现有用户群有极大差异，几乎无交集）

B 拉新：拓展、巩固自身用户群（与自身在用户画像上有交集，努力获取对方的新用户）

C 留存：留存现有用户群（双方用户画像有较大范围的交集，努力通过跨界合作重塑品牌形象、好感及口碑）

我们通常见到的第二种居多；第一种旨在进行非常明确的营销目标及战略目时才会操作，奢侈品进入新人群和细分市场就属于这种操作；而第三种，则适用于快衰的成熟品牌、老龄品牌。

所以不要说瑞幸与茅台门不当户不对……从品牌年轻化角度来看，受众过于狭窄、缺乏持续社交曝光的茅台，才是那个抱大腿的人。

02 品牌调性匹配

这一点不做展开，我们能看到大量品牌跨界时的违和感主要来自品牌内在调性、格调、气质、三观不能匹配，翻车的也不少。

但调性的把控，是一件非常艺术而非科学性的麻烦活儿。更多是来自感性的、直觉的，能不能合作、怎么考量，多数时候没有科学决策依据。

也许，我们可以用一些简单的灵魂提问来进行推敲和验证：

A 如果我是品牌的用户，我第一反应会不会反感？

B 下意识反应，这让我联想到什么？

C 我是否因此弃用产品？

03 品类内嵌自洽

我认为，品类内在自洽是跨界合作真正的技术难点。

什么东西和什么东西是天然的兄弟；什么和什么不能绑在一起？

在你没做之前，当然无法臆想受众的反应；但是，是否存在一些基础的逻辑和常识，可以去做出基本判断？

六神做了几次跨界，我个人理解，并不成功。

忽略销售业绩表现和话题讨论热度，品类与品类混搭，总有一些无法言说但又隐含在背后不能忽略的逻辑——

你可以想象一下，人的自然联想是“花露水怎么喝进嘴里”；而六神奶茶，消费者会不会也有饮用障碍？

同理，王老吉& 科颜氏联名所做的定制金盏花水，也没有说服力，你会自然而然问：

我今天擦的金盏花水是王老吉凉茶味道的吗？

无厘头的操作只能将品牌带跑偏。

品类自洽，有时也需要你去逆向反推——

如果我跨界了，我的消费者会不会认为，「我不再是我了」？

一旦形成了这种认知和结论，这个跨界就会对品牌形成负面口碑和威胁，稀释掉过去长期经营的品牌形象和稳定认知。这是在整个操盘中必须要注意的。

04 产品创新

跨界营销最后介入的产品，会有两种选择——

A 经典产品

B 新品

大多数跨界合作会只停留在浅层，局限在传播层面。而判断一个跨界合作到底有没有进入到内核，产品就是一个最简单的标尺。

介入到产品层面，传播的噱头、素材才能进入到最底层的基因里，我们把它叫做「内容产品化」。

瑞幸的跨界合作都是进入到了这个层面，这一点，不是每家企业都能做到。因为涉及到开模、打样、供应链、安全性测试等等，也就是说，它要完成所有正常常规产品所需的一切研发制造流程。成本很高。

跨界营销真正进入到产品层面，才能避免营销变成两张皮。消费者对噱头已经形成免疫，所以，产品创新未来会成为跨界营销的必选项。

核心产品或经典产品跨界，往往对于老龄产品的焕新、拉升刺激消费频次、重塑产品形象能够起到助推作用。尤其是当品牌面临严峻的溢价难度，已经无法轻松进入高端价格带，这一招，玩得到位，通常是灵的。

结合品牌大的节庆促销来玩，这种手法可以提升产品矩阵管理效率。

跨界营销本身作为新品研发的核心驱动力和创意来源，会成为新品创新的一个重要方法。当你根本不知道顾客想要什么、他们对什么感兴趣、以及是否真的存在某种「刚需」时，你可以以相对高频、高密度的跨界营销去试错。

某种程度上可以说：它降低了新品失败率。

而当新品天然就含着金钥匙出生，比如这次的「酱香拿铁」，它已经具备了极高的传播势能，免费流量就会像开了闸的水一样，哗哗流出来。

而这种流量，是大多数企业在做新品营销时缺乏的，也是GTM过程中最大的困境。有了跨界做加持，营销的动作和力量就会全部锚定在一个非常精准的靶心上，最后成为撬动更大流量的杠杆点，为品牌创造声量。

很多时候，身处其中，我们很难识别庐山真面目。

Nike积极投放6-14岁人群，顶级豪车进入大学校园营销，这背后的目的，究竟是什么？为什么？

如果你能每遇到一个问题就能多问自己一个为什么，也能在旁人已经一边倒形成某种结论的时候，多逆向思考，对自己灵魂拷问，我想，我们对专业理解的深度就会不断加强， 也剥离掉不必要的干扰。

茅台的操盘手值得敬佩，我相信，做出这些举措背后一定也隐藏着一些纠结，但很感慨，他们大胆迈出了这一步。

“Just for fun”是品牌非常重要的一个维度，它换来的不是当下即刻的销售转化，而是展望未来10年的长远眼光。它要做的是——成为中国当代年轻人的第一次和品牌首选。

跨界营销，也一定会走出所谓的效果营销这么局限的狭隘视野，未来一定会更加关注长期品牌资产的投资。

可口可乐前CEO哈维尔·桑切斯·拉米拉斯曾对虚拟国家巴拉塔里亚运动鞋市场做过战略模拟：

1. 品牌A ：关注成年人市场，并采取「增频战略」（经常买，买更多）

2. 品牌B：关注年轻人市场，采取积极的「纳新战略」（不断让年轻人和新用户进入品牌池）

10年后，采取积极的纳新战略的品牌B，赢得市场——原因和理由很简单，他们非常积极的在6-10岁这个相对年轻的群体中，去传递品牌价值、放大品牌声量，及早进行布局和消费者教育。相比将力气和精力投入在成熟市场上的品牌A，B更加具备长期增长的能力。

这种战略选择适用于产品在不同年龄段人群中市场份额有鲜明差异的行业及品类——显然，白酒，酒类的目标人群在不同细分市场具备这种足够的差异性。操作手法则很像我们今天看到的茅台弯下腰，对话今日的年轻新兴品牌。

当年轻人告诉你：他的第一口茅台是瑞幸给的！

我想，这已经证明这次跨界是基本成功的。

撬动了人性中最微妙的那个点，品牌就自己坐上了过山车。

年轻人才是行走的市场份额，才是未来买单的客户。你不能那么目光短浅地说，今天喝着9块9的人不会创造未来人生的成功。同样，身价数亿的茅台，就不需要走出去，不需要与人亲和的对话、一起玩耍、真正的融入年轻人的生活……

当然，不是每一次迎合都能成功、也不是只有针对年轻群体才可以做跨界。怎么玩是用户说了算的，可是，设计好这个飞轮，却的确要点实力和功底！

作者：第六个人

来源公众号：第六个人（ID：connect_yourself）

「超过 10 元的咖啡就别喊我拼单了」，近日周天财经发现，取外卖的时候身边很多人已经从「茶百道」换成「幸运咖」。从平价奶茶到低价咖啡，吸引打工人的终极武器还是价格。

2023 年伊始，咖啡行业打起了价格战，10 元拿铁，8 元卡布奇诺，还有一些冰美式甚至跌破 5 元，主导价格下沉的主要玩家，是瑞幸、库迪和幸运咖，他们在 2023 年有一个目标，就是把店开满中国的县城，冲刺万店规模。

即使在饮品市场并不发达的东北，很多地方也出现了「幸运咖」「库迪」等咖啡门店，这些店面新增速度甚至超过了「蜜雪冰城」。

「咖啡价格战」的几个主要玩家，背后都有着庞大的军团。比如，「幸运咖」的背后是擅长走低价路线的「蜜雪冰城」和老板张红超，主打「9.9 元咖啡」的库迪与瑞幸咖啡「师出同门」，均是陆正耀手作。小红书上也出现了主打 9.9 元咖啡的商业推广案例，在一些店铺活动里，甚至出现了 9.9 元两杯的超低价营销。

把咖啡卖得比豆浆还便宜，以低价塑造本土巨头，成了中国零售消费的新战事。

01 看似赔本的买卖

近日，点开库迪咖啡微信小程序，就能看到全场饮品 9.9 元的链接，而此类活动几乎从库迪成立起，一直持续到现在，同时库迪还有邀请、领劵、0 元购等活动常年进行。蜜雪冰城旗下的「幸运咖」更是深谙低价策略，基础产品清一色的个位数，直接将「便宜」写在了招牌上。

和价格底线日渐下探的咖啡价格相反，原材料咖啡豆市场价格正节节攀升。

自 2023 年 1 月 12 日以来，一个月内国际咖啡期货价格累计涨幅已经超过 25%。3 月 4 日，纽约期货交易所 C 型咖啡单日上涨 17.40 美分/磅，达到 197.78 美分/磅，折合人民币约 26.7 元/公斤，创 20 年单日最大涨幅。而云南咖啡种植业作为中国咖啡市场的主要货源地，由于没有统一的卖方标准体系，交易价格也最容易被咖啡期货左右。据云南省咖啡行业协会副秘书长胡路预计：「云南咖啡豆的价格会紧随国际市场价格变化，未来的收购价或升至 25—35 元/公斤也算合理价格。」

咖啡原料价格水涨船高，卖 5 元美式的他们真的不怕赔本吗？

周天财经咨询了一位在东北开连锁咖啡店的刘老板，他认为，从单杯成本价格来看，「幸运咖」并不会卖一杯赔一杯。

他按照自家咖啡成本测算，制作一杯美式，最贵的开销是盛放咖啡的杯具，一般咖啡连锁店会采用单独开模制作，摊销成本大约在 1.5 元每杯。而底价咖啡店所使用的商业咖啡豆，算上运费烘焙，每公斤在 60 元左右，一杯成本也不超过 1 元，因此哪怕一杯美式售价 5 元，毛利也能做到 50%，不至于赔本。

不过，单品物料成本并不是咖啡店的最大支出，房租和人工才是。以幸运咖总部所在地郑州的情况，20 平米左右的商铺单月租金便宜的只要 3000 元，而北上广等一线城市的价格则高于郑州几倍不止。但是，此等压力并不全然落在幸运咖、库迪的总部头上。

虽然师出同门，但库迪咖啡并没有复制瑞幸的崛起模式。瑞幸早期主要依赖风险投资机构和打车租车软件的引流，而库迪咖啡的资金来源则以收取加盟费为主。商业模式的不同，让两者的经营压力落到完全不同的两处。

如果说瑞幸靠的是互联网狂飙时期烧钱获客的空军叙事，那么库迪则是通过加盟转移成本的经典地面路线。

瑞幸前期为直营，单店盈亏并不影响从业者的主要收入，而库迪则需要每位加盟者自负盈亏。在库迪官网上能看到，开一家库迪店中店需要投资 11.5-14.3 万元，外加保证金 3 万元；稍大一些的快取店、标准店则需要分别投资 22.5 万元、29 万元，而品牌店投资则达到 51 万元。同时，如果加盟商月毛利达到 2 万元，库迪就会开始收取服务费，按照月毛利值，抽取毛利的 10%-25% 不等。

图源：库迪咖啡官网

虽然库迪承诺，在 2023 年年中前签约的加盟商一旦亏损，库迪会在评估后补足亏损差价并回收设备，但周天财经在与库迪加盟商交流时了解到，即使因为亏损需要库迪退钱，可能也是四年后再支付。所以咖啡店挣钱与否，主要还是考验加盟商的经营能力。

以东北地区一个二线城市为例，在一个客流以周边居民为主，普通商业综合体中开一家库迪店中店的月租金要 1.2 万元，加上人工、成本、设备等费用，月销售额要超过 4 万元才能回本。

经过周天财经于工作日及周末对该「库迪店」的蹲守发现，平均一天该店的出杯量超过 150 杯，平均客单价大约在 11 元左右，基本可以达到收支平衡，倒闭不至于，但也很难产生暴利。

02 围攻旧日霸主星巴克

虽然开一家库迪或者幸运咖，短期内不一定能让加盟者赚大钱，但是他们对于星巴克的影响还是很大的。

大约十多年前，江湖上曾流传着星巴克装腔指南，详细注明点单、着装、随身电子设备的种类，来彰显消费格调，足见彼时星巴克在中国消费者心中有着「高大上」的品牌格调。

如今，时移势易，不仅这种格调不再，消费者心理也已经变成了：「薅瑞幸羊毛全攻略」、「幸运咖不踩雷指南」。

星巴克的下坡路还要从瑞幸力推 15 元平价咖啡说起。作为星巴克平替的瑞幸确分流了不少星巴克的客流。据两家财报数据，2022 年 4 月瑞幸咖啡的门店数量，首次超过星巴克，达到 6653 家，成为中国门店数量最多的现磨咖啡。同时，星巴克中国市场同店销售额则下降 29%，同店交易量下降 28%，平均客单价下降 1%。

瑞幸店铺数据

图源：瑞幸官网

到 2022 年底，星巴克的寒意已经传递至星巴克每一位员工。作为美资企业，星巴克员工福利一直很好，他们的医疗保险与健康保险不但包括宠物就医，还有令广大打工人羡慕的 14 薪。

但是今年春节时，一位星巴克店长告诉周天财经，公司为了节省节假日上班三倍工资的支出，竟然破天荒地放假了。而且，周天财经在参与到星巴克店长晋升时了解到，其面试题目，出现了「如何在客流减少时，策划创意活动」这类论述题。

近期星巴克的战略愿景是「对下沉市场进行布局」，也在试图挤入县城。

就在瑞幸靠 15 元均价进攻星巴克的同时，幸运咖和库迪更是把定价拖入了个位数区间，占据瑞幸无法顾及的街头。根据窄门餐眼数据，幸运咖目前数量超过 1600 家，诞生 6 个月的库迪咖啡目前也有近 400 家。对瑞幸而言，幸运咖与库迪属于「杀伤力不强，但打击面很广」的对手。

从库迪「三年万店」的目标，似乎可以联想到瑞幸早年的狂飙，而库迪的两位创始人正是瑞幸前董事长与 CEO。或许是东山再起的心愿过于强烈，陆正耀定下了「价格比瑞幸低，门店比瑞幸多」的愿望，扩张策略比瑞幸更激进，甚至推出「免加盟费」活动，为加盟商的亏损进行兜底。这样「以价换量」策略下，库迪店铺扩展打破「瑞幸速度」。自 2022 年 10 月第一家门店落地起，不到一个月的时间已经开到全国 15 个城市。

至此，一个个小小的县城，破天荒地成为多家咖啡巨头的必争之地。

有库迪、幸运咖这类加盟店的快速复制，加上瑞幸加盟、直营同时下沉，需要 3 个月开店周期的星巴克，在县城的赢面变得更小了。

03 挤掉星巴克不是最终目的

然而挤掉星巴克，并不是他们的目的。

周天财经从县城的一家幸运咖了解到，咖啡在这里更多的只是一款「逛街水」。该县城只有几条商业街，而且这里原来并没有喝咖啡的习惯，而街边突然出现一家能喝到现磨咖啡的店，价格也和蜜雪冰城差不多，「尝鲜」是很多过路人的消费动因。

县城老板说，他每天被问最多的问题就是「你这咖啡真是现磨的吗？」，在得到肯定的答复后，一部分人成为了常客。因此在咖啡文化并不浓郁的县城，培养比想象的顺利。

并且，在信息平权时代，「二龙湖小张」喝着「上海 Marry」的同款咖啡，也很容易在县城引发时髦风潮。毕竟和街边甘蔗水一个价格的咖啡，人们想去尝个鲜也很正常，便宜确实是难以拒绝的诱惑。

然而猛攻下沉，重塑县城消费习惯只是瑞幸三家的第一个动作，他们的目的应该和蜜雪冰城一样：要向供应链端要利润。

蜜雪冰城在原料采购阶段，直接与茶山、加工企业等源端进行合作。同时，蜜雪冰城旗下还有一家 100% 控股的大咖国际食品有限公司，主要生产调味粉、果酱、糖浆、奶浆和咖啡等。张红超也被业界称为供应链隐形之王。众多分析报告称，这样的模式让蜜雪冰城原材料成本比同业低了近 10%。参考蜜雪冰城的成本控制，瑞幸也在布下同样的局。

周天财经于天眼查上查到，瑞幸咖啡发展有限公司于 2022 年在云南成立，主营业务为咖啡豆种植、食用农产品初加工、农副产品销售等。同年瑞幸精品咖啡「小黑杯」出现主打云南咖啡豆的新产品。向原料、加工端紧逼，成为饮品连锁品牌控制成本的主要手段。

与之相比，星巴克的成本控制力就有些乏力。「星巴克的定价并不高，你不知道我们买这些摆放用品有多贵」，据星巴克店长向周天财经透露，星巴克每购买一个甜品展示的盘子都要从固定供应商处下订单，一个网购价 20 元左右的木质托盘，星巴克采购价要超过 100 元。

此消彼长下，星巴克在县城的路或许不好走。

04 社区小店经受万店冲击波

低价策略并不是谁都能效仿的。前面提到那位在东北开连锁咖啡店的刘老板，回忆了他大学时的一次咖啡创业经历。

「低价策略，我十年前就想到了，那时还没美团呢」，据刘老板介绍，他当时在北京 SOHO 租了一个 50 平方米的店面，一年租金 50 万人民币。因为家底雄厚，外加在云南还有咖啡豆产业，所以想到用差价换销量的做法，「当时咖啡均价 35 元，我就卖一杯 15，外加送货，瞄准的就是北京高端写字间白领的办公桌，就算租金很高，我还是能挣到钱。」

但最终结果是，不到一年败北而归。一方面是动了行业蛋糕，引发同行反弹；另一方面，由于对市场了解不够，产品单一，经过一段时间的快速增长期后，很难留住客户，又没办法拓展分店，最终输给当时的连锁品牌，灰溜溜回到了东北老家。

「没有天时、地利、人和，不要搞低价营销」，刘老板最后总结。

有多少钱可烧，是低价营销的基础，还要考虑到上游原材料成本、下游消费者口碑转化，没有线上线下同时发力形成品牌效应，很难纯靠口味，形成广而告之的效应。

对于社区小店，夫妻咖啡店来说，巨头来势汹汹，单纯拼价格，空间已经收窄。

和周天财经相熟的一家咖啡店老板最近说起，目前正在紧急组织一波员工培训。起因是，最近越来越多的顾客发起灵魂拷问，「为什么你家的美式比幸运咖的贵 15 元，不都是现磨吗？」该老板无奈表示：「我没办法让服务生解释咖啡豆产地、标准不同的而产生的口感差异，毕竟非专业人士很难分别，难道还能去给顾客测 SCAA 杯测质量分数？」

面对巨头的低价冲击波，这位自营咖啡店老板只能紧急推出新品，培训员工，用差异化来抵抗低价。

另辟蹊径是很多咖啡店主的选择。周天财经了解到一家网红咖啡厅，最出名的是老板自制酸辣粉和酱牛肉，被很多顾客戏称为「家门口的米其林三星」；还有一家咖啡店，主打汽车越野，咖啡甚至用的只是家用一次性纸杯，但售价超过 30 元，仅因其特色装修，粗犷的自然风貌，依然吸引众多顾客前往打卡、消费。

瑞幸库迪幸运咖们要的是万店规模，社区小店要保卫的是自洽一方。

一位名叫韦寒夜的咖啡自营店主，面对内卷这样总结，「总有人嫌 18 元的美式贵，也总有人愿意为不一样的体验付费。」而对于自营店主，他的建议是，多做创意产品，毕竟 3000 家店的反应速度肯定不如一家店。他拿自身举例，就因为自研的生椰拿铁比瑞幸早三个月，在网上引起一轮热度，收获了一波红利，如果只是跟风，就会变得毫无竞争力。

及时了解消费者喜好，为顾客创造价格之外的情绪价值，将是社区夫妻小店的出路。

05 结语

咖啡卖得贵是在塑造品牌，卖得便宜同样也是塑造新的消费体验、品牌价值、社交属性。

20 年前，中国最常见的咖啡还是雀巢速溶三合一，瓶装的雀巢奶咖在当年也风靡一时，占领了不少初高中学生的课桌。随着这批学生逐渐步入职场，10 年前，他们手中的咖啡也从雀巢换成了星巴克，如今，又从星巴克换成瑞幸、库迪、幸运咖。

每十年一次换代，中国咖啡市场的用户基数也越做越大。

早期客单价 50 元左右的高端咖啡消费场所上岛咖啡，被 30 元左右的星巴克所取代，到了 2018 年，瑞幸依靠 15-20 元的价格区间占领中间市场，而近几年幸运咖、库迪又在 5-10 元的低价区间卡位。一波一波的时代浪潮，令中国咖啡市场完成上下两端的产品线构建，咖啡的口味也结合中国特色做出本土化改变，不再是雀巢的甜腻、也不强求大家接受美式咖啡的酸涩，而是有了更多适合国人的奶咖产品——苦味？不存在的，搞点生椰山茶花才是王道。

放眼世界，中国是少见的既是咖啡原产地，又同时拥有广大消费市场的国家，本土低价咖啡如果能打开市场，将更加利于本土咖啡文化的形成，也更加利于本土品牌形成自身隐形资产。以星巴克为例，靠着品牌势能，星巴克往往能拿到更长的免租期、更多的联名、周边产品也能卖得更火爆。而中国咖啡文化一旦成熟，中国品牌就能背靠这颗大树走出去，在世界范围内获得更大的影响力、话语权以及流量。

除了幸运咖几家咖啡品牌外，肯德基、麦当劳、CoCo 等快消品牌也已经加入咖啡低价的行列，「干咖人」、「打工人咖啡」、 「Cubic Coffee 三立方咖啡」等新低价品牌也在不断产生，还有现象级的三顿半，以及攻占商圈的 Manner、Seesaw 和 Mstand，他们的加入将更加促进咖啡市场多样化的形成，使产销链的关系更加健康透明。

这场咖啡战争，变得更加好看了。

瑞幸第二季度财报数据出来了，有几个数据指标很值得关注

二季报数据显示，截止2022年6月30日，瑞幸第二季度营业收入32.987亿元，美国会计准则（GAAP）下营业利润第二季度为2.416亿元，利润率超过7.3%，而去年同期为亏损0.475亿元。

第二季度瑞幸新增店面615家，总门店数量环比增长9.3%，季度末达到7,195家门店。

瑞幸二季度能够取得如此亮眼的成绩，很大程度上是和营销分不开的，这篇文章带大家一起挖掘瑞幸咖啡值得学习的营销案例以及营销动作。

01全面媒体化

注意力是这个时代最稀缺的，而瑞幸给了品牌一个新思路，那就是全面媒体化。通俗的可以理解为把瑞幸咖啡能够出街的物料全部打造为一种大众感兴趣的媒体。

瑞幸的全面媒体化体现在它的包装上，比如包装袋、杯托等。

瑞幸并没有将一款杯托或者包装袋使用周期延长很久，而是会推出很多主题的包装袋，形成一类【品牌资产】。

瑞幸为什么要这么做？

我们以包装袋为例，包装袋对于品牌方来说不仅是用来装咖啡的袋子，还有一个特点很重要，那就是移动的广告牌。

比如前段时间瑞幸七夕节的孤寡青蛙系列包装袋，很多消费者分享的不是咖啡，而是包装袋。

这时候包装袋的价值不仅存在于使用层面，也囊括了社交属性。

除此之外，很多消费者也表示自己买咖啡的目的是为了包装袋，而且由于瑞幸咖啡指针对大包装袋进行了设计，还有很多消费者为了获得限定的包装袋，一次性点了两杯。

包装袋除了原有的使用价值、社交属性外，还有一个最近比较流行的趋势：包装袋DIY。

包装袋DIY引发了最近比较流行的一种UGC浪潮，比如三顿半咖啡：很多三顿半咖啡爱好者会针对三顿半包装做文章，比如有的消费者会把所有包装收集起来做室内装饰画，还有的消费者会用

三顿半的包装做盆栽，脑洞大开。

而瑞幸咖啡也在有意将自己的包装袋进行DIY，并且官方也出相关包装袋的DIY教程，并且创建了#瑞幸纸袋改造#的话题。

除了在包装袋上做文章，瑞幸还和网易云、冯唐等进行联名，把文案印在杯托上，将杯托打造城一个拍照物料，方便用户在社交媒体传播。

如何与消费者进行更加深度、透彻全面的沟通？

渗透式营销是关键，渗透到消费者的生活场景内，品牌与消费者产生更多的互动，和消费者打成一片，这样的沟通才是更有效果的。瑞幸并没有单单依靠产品与消费者进行沟通，而是通过了包装袋这个产品延展物料，与消费者玩到了一起。

02擅长传播造势

对于同一件事情，不同角度的讲述，市场的反馈不同，作为营销人首先要具备一定的对市场流行趋势的洞察能力，早于其他品牌做出判断。

擅长挖掘传播重点，做到传播上的有的放矢。

瑞幸在和利路修合作拍摄广告片为什么热度很大？除了瑞幸对利路修市场热度的判断，还有一点很重要，在于宣传上的造势。

就像观众永远只会记住第一名一样，用户的注意力总会被一些噱头所占据，瑞幸咖啡很擅长进行传播造势，比如瑞幸在和利路修合作拍摄广告片，则会宣传这是利路修的首支广告片。

还有最近火出圈的瑞幸咖啡x椰树集团，推出新品的椰云拿铁，也采用了这个宣传策略

瑞幸的新品海报宣传，无论是售卖战绩还是对于新品的造势传播，都会挖掘能够引起消费者注意的亮点。

比如在这个销售战报中，就采用了首发日单品王这个宣传噱头。

还专门为了杨梅瑞纳冰做了一个退市海报

03借势营销

这里的借势是借助大众的注意力，包括各种节日营销的借势、热点事件的借势等等。

瑞幸的借势营销并没有局限于所谓的热点海报、单纯玩儿谐音梗等，而是更好的根据节日、热点的特点并与品牌特性结合。

热点是服务于品牌而不是品牌服务于热点。

在冬奥会之间，瑞幸在谷爱凌微博评论区为谷爱凌加油助威。

七夕节则借势孤寡青蛙

总结一下：

瑞幸咖啡以上的营销策略都值得营销行业的同学学习、借鉴并转化为适合自己品牌的形式，总体来说，瑞幸的营销更加用心，更能够结合这个时代的情绪、大众的需求提供合适的解决方案。

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比起很多的硬科技，消费不是一个很复杂的生意，它是一个古老的生意，它需要时间，需要耐心。消费品成功的路径一直很朴素，甚至可能因为太过朴素而被很多门外人误认为很简单甚至非核心。

直到自己下场做，被消费者教育、被巨头教育，才知道那些看起来很简单很朴素的东西，不仅是成功的关键，而且实现起来这么难。最后确实是降维打击了，只不过被打击的对象是自己。

这段时间跟不少做消费品的朋友交流，压力重重、愁容满面的占多数。一片愁云惨淡里，瑞幸是少有的涨势喜人的那一小撮儿。这周一瑞幸发了新一季财报，继Q1全面盈利后，Q2扛住了上海等多个城市的猛烈疫情影响，营收、利润、同店销售额、交易用户数、门店数等再创新高。

2022年8月8日，瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）公布了2022年第二季度财报。本季度总净收入增长72.4%，达到32.987亿元人民币（4.932亿美元）。自营门店同店销售增长率达到41.2%，自营门店门店层面利润率达30.6%。同时本季度净新增615家门店，门店总数量达到7195家。在产品方面，瑞幸本季度共推出34款新品，其中椰云拿铁自四月推出至二季度末已卖出超过2400万杯。此外，本季度月均交易客户数相比去年同期增长68.6%，达到2070万。

与瑞幸逆势上涨的业绩不同，在瑞幸前一周公布财报的星巴克，公告称因受疫情防控影响，第二季度中国大陆地区营收为5.445亿美元（折合人民币约36.93亿元），同比下降了40%，同店销售额大幅萎缩44%，交易量同比下降43%，平均客单价下降1%。

很多人不太理解瑞幸为什么能在线下餐饮行业受挫的大背景下收获这么亮眼的业绩，其实瑞幸只不过是尊重和践行了开源节流这个最朴素的商业逻辑后，走入了常态化增长。瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一表示：这些成绩的取得，是因为我们更加明确地聚焦和专注于咖啡赛道，更是公司长期发展战略和价值观的具体体现。

只有开源节流这么简单吗？是的，就这么简单，所谓大道至简。谁都能做到么？不一定，实力和运气都需要。

人人都知道、都能做到的，才叫简单。人人都知道、但只有少数人做到的，只是看起来简单而已，下场做的人才知道到底有多难。

下面谈谈我对瑞幸迈入常态化增长的一些思考，希望能给逆境前行的品牌朋友们带来一些启发。

01找准差异化，不要成为一个面目模糊的企业

品牌化的过程到底是什么？我认为是差异化的过程，是在消费者心智中形成你与众不同的记忆的过程。如今在很多品类上，中国的消费者都不缺选择，在买方市场里，一个面目模糊的企业注定无法完成从牌子到品牌的进阶，最终慢慢消失在历史的进程里。

那如何找准自己的差异化呢？做好细分定位，找到一个天花板不算低的市场空白。所谓的细分定位，要么是巨头已经在做但没重点做的品类，比如无糖气泡水；要么是巨头没做的品类，比如瑞幸卡位的中端现磨咖啡。

首先，现磨咖啡在中国是一个空间广阔、且快速增长的市场。据Euromonitor数据，2014-2020 年中国大陆咖啡厅的咖啡产品收入CAGR 达到23.2%。而据中信证券测算，2030年中国大陆现磨咖啡市场规模将达两千亿左右，2020-30的CAGR达15%左右，远超全球2%的平均增速。

其次，15-30元以下的价格带，还没有诞生大型连锁咖啡品牌。瑞幸崛起之前，纵观中国的现磨咖啡市场，30元以上的高端市场主要被星巴克、Costa等老牌巨头垄断；15元以下的平价咖啡、15-30元的中端咖啡，都存在足够大的市场空白。

一个朴素的商业逻辑是，高客单价的产品，利润空间总是更大的。未来，中端品牌提价，总归是比平价品牌提价，要更容易些。

或许是出于以上种种考虑，瑞幸在2020年危机发生后重塑企业的过程中，果断暂停了小鹿茶这个奶茶子品牌，选择聚焦咖啡赛道，通过提升产品力和品牌力，积极摆脱早年在消费者心中的廉价咖啡印象，强化中端品牌形象。

除了聚焦咖啡赛道外，我认为在战略定位层面，新瑞幸还做对了一件事——拥抱年轻用户。

 

 

咖啡文化的普及，必然是伴随着一大批新型脑力劳动者的出现而产生的。这个规律不仅适用于星巴克在中国的成功崛起，纵观全球咖啡市场，法国、美国、日本、韩国、新加坡等都是如此。

星巴克1990年来到中国并非偶然，因为中国改革开放后，第一批大规模脑力劳动者的出现就是从上世纪八九十年代开始的。当时宝洁、欧莱雅、肯德基、雀巢、通用电气、微软、麦肯锡、毕马威、奥美等各行业的顶尖外资企业陆续进入中国开公司。这些外资企业带来现代企业管理和技术的同时，也把咖啡消费习惯带入了中国，那一代人的咖啡消费习惯是被同期的星巴克教育起来的。

品牌的壁垒在于，消费者心智一旦形成，除非新品牌差异化足够明显，否则消费习惯是很难迁移的。回看2020年这个时间点，当时现磨咖啡主力消费人群的品牌心智已被星巴克、Costa、太平洋等连锁巨头或独立精品咖啡馆牢牢占据，与其死磕这部分人，咖啡渗透率低的新一代年轻白领和学生人群，是一片更广阔的蓝海。

教育年轻用户的成本很高、很难，但一旦做成了，企业也会收获不错的回报。这就是市场经济公平的一面，企业能解决的问题越大，获得的回报越丰厚。

02没有产品力，品牌只能成为一戳就破的泡沫

受原材料及租金人力成本上涨影响，瑞幸在过去几个季度的财报中多次提及产品涨价，但月均交易用户数同比还是屡创新高，这次第二季度月均交易客户数为2,070万，比2021年同期的1,230万增长了68.6%。并没有因涨价出现大量用户流失的情况，说明品牌力扛住了市场的考验，品牌势能立住了。

瑞幸品牌力提升的背后，是产品力先行。对于to C的食饮企业来说，产品不够好喝、不够好吃，品牌故事再怎么吹得天花乱坠，消费者都不会轻易复购的。特别是新一代年轻人，他们只是因为涉世未深显得单纯，并不是傻。他们的消费决策建立在充分透明的信息上，从小经历了大量商家套路洗礼的他们其实是最精明的一代消费者，获得他们的认可并不容易。

主要可以从三个维度理解瑞幸的产品力：大单品系列化，持续的产品创新，供应链。

第一，大单品+系列化。食饮新品牌需要竭尽全力做成一款95分以上的大单品，而不是只有一堆长期在60-80分徘徊的小爆品，连一款能让消费者记忆深刻的产品都没有。人类虽然喜新厌旧，但在吃吃喝喝上还是相对专一的，这也是食饮企业能走大单品策略的重要前提——单一市场空间足够大。已经一百多岁的可口可乐公司，旗下有成百上千的子品牌和新产品，但提起这家公司，你最先想到的、最常买的还是那个原味经典款。

“系列化”是延长食饮产品周期最主流、最有效的方法，在大单品上尤其显著，这个研发逻辑是被无数成熟巨头们充分验证过的路径。瑞幸也在生椰拿铁、厚乳拿铁这些常年畅销单品的基础上，不断丰富和完善生椰家族、厚乳家族系列，像今年二季度卖得很好的椰云拿铁（卖了超过2400万杯，为门店贡献了4亿元的收入）就延续了之前的系列。

成功的大单品系列能在较长一段时间内给企业带来稳定的销售收入。这样企业就有更大的空间用新品来试错迭代，扩充基本盘或者创新爆款。比较而言，如果一个食饮品牌没有这样一款经得起时间考验的基础大单品，一味求新不能沉淀，那么员工就会特别累、企业就会很焦虑。没有基础款的品牌对供应链、创新力、流程、标准都形成挑战，相当于每一天都从新开始，这就非常可怕。

第二，持续的产品创新。作为一种外来饮料，咖啡的苦味酸味有较高的接受门槛，这是它过去在中国难以大规模流行的原因之一。对比成熟市场年人均300杯上下的咖啡消费杯数，中国只有十几杯，现磨咖啡在中国的渗透率还很低，目前仍处在咖啡大众化的早期阶段。咖啡需要持续破圈。

 

但目前中国消费者的咖啡偏好还没有定论。在跟瑞幸产品和供应链负责人周伟明交流时，我了解到一个行业数据，美国70%的咖啡产品是黑咖啡不含奶，欧洲可能更高，而中国消费者喜欢喝奶咖。但到底什么样的奶咖才是中国消费者喜欢的？目前还没有定论，菜单结构的发展也没有定型，咖啡品牌们需要通过不断地推陈出新来摸索这个菜单边界。

瑞幸的上新频率出了名的高，2021年全年共推出了113款新品，今年以来，每个季度平均上新了35款。瑞幸高频上新的背后，我想并不是为了卷同行、不是为了上新而上新，而是如上所述，是为了找消费者在咖啡偏好上的最大公约数。

回看瑞幸在生椰拿铁前的两款明星单品——陨石拿铁、厚乳拿铁的成功，其实它的产品研发逻辑是有一致的，都是用中国人熟悉并喜爱的味道去丰富和优化咖啡的风味，从而让更多“少喝”、“不喝咖啡”的人爱上喝现磨咖啡，帮助咖啡破圈。陨石拿铁，是用黑糖的味道去烘托咖啡基底的焦糖风味。厚乳拿铁，则是用中国人喜爱的“不甜但是浓厚的奶感”优化奶咖的质地。

第三，供应链。年轻的消费品公司没能力也不需要在供应链上一口吃成个大胖子，但一定不能在这件事上偷懒，如果你想做的是基业长青的品牌而不只是开一家赚钱的公司的话。

前不久，瑞幸投资了10亿元，在昆山开建自己在国内的第二家烘焙厂，这家工厂预计2024年正式投入生产，预计产能3万吨，年烘焙量将会是屏南烘焙厂（瑞幸第一家烘焙厂）的两倍，预计占地面积也是屏南烘焙工厂的1.5-2倍大。瑞幸这两年在供应链上花了不少钱，不断往熟豆、生豆等产业链上游延伸，这是决心做常青品牌的企业该走的正路，既能保证原材料的稳定供应，也能有效控制成本。

技术是杠杆，而不只是一个工具

技术能力vs技术思维：实体企业不要有互联网焦虑症，但切不可忽视技术的力量。对于很多零售企业来说，比起技术能力，更应该提升的是技术思维。认知跟不上，技术永远只能帮企业解决短期的问题，而无法打破部门界限、与业务深度融合发挥杠杆作用。

把技术作为杠杆，撬动人货场变革，是瑞幸作为一家新零售公司，区别于传统零售的最大特点。瑞幸的做法是，从一开始就积累高质量的数据源（培养用户通过线上下单的习惯），把技术深度嵌入到不同部门的具体业务场景中，并让高质量的数据尽可能实现跨部门间的畅通流转，从真实的业务需求出发去挖掘和释放数据的价值，进而不断帮企业获得更好的商业表现，比如更低的费销比（原材料、门店运营成本占比、营销等费用占销售收入的占比）、更高的ROI、更大的用户规模、更高的同店增长率、更快的门店增速、一年存活率更久的新开门店等等。

这每一项更好的业绩表现、效果更显著的降本增效，不是单一部门运用数字化技术的结果，而是技术驱动营销、用户增长、产品、供应链、门店运营等全业务链条的综合结果。

为了方便大家理解，我举两个具体的业务落地场景。

1、瑞幸这一年多来如此高频的上新，为什么没对门店运营造成太大压力？几百上千家门店的口感怎么保证口感的一致性？

从规模化角度看，连锁企业的好产品，是在其自身价格带上做到品质优秀且稳定，后者常常被新品牌忽略，但其实非常重要。消费者对连锁餐饮品牌的期待是，不论何时、不论哪一家门店，我都能买到口味高度一致的产品。

消费者喝了第一杯被惊艳到了，第二杯第三杯如果觉得“哎，怎么跟我原来喝的不一样了”，那大概率他就流失掉了，因为消费者的选择太多了。而如果过一段时间，他又给了你一次机会，发现还不是他记忆中那个味道，他可能就再也不理你了，红海市场就是这么绝望。

瑞幸运营线负责人曹文宝在接受媒体采访时曾表示，高频上新节奏并未对运营端的门店伙伴造成压力，其中一大原因就是因为在产品研发端，通过对每一款产品进行公式化、统一SOP等手段简化制作流程，不仅可预期，易管理，也降低了出品过程中误差的产生。而在门店端，瑞幸目前已经借助技术实现了很多工作内容的自动化，帮助门店店员节省了很多时间，比如产品有效期的自动化管理、自动排班、自动订购原材料和包材、物料自动解冻、借助IoT智能监控咖啡机和冰箱等设备的异常自动报警等等。

此外，瑞幸采用全自动咖啡设备，并在配方校准、冲煮程序上持续优化，这确保了咖啡萃液味道的一致性，进一步提升了几千家门店在饮品口感上的一致性和稳定性。

2、椰云拿铁上市后大受欢迎，为何没出现去年生椰拿铁刚推出时门店爆单断货的问题？

一个原因是经过生椰拿铁一役后，瑞幸提升了供应链的灵敏度和韧性。另一个原因则是借助技术预估销量、提前做好准备。

瑞幸首席增长官杨飞曾透露，瑞幸的每款产品诞生之前，必然会经历一场“策创会”的机制，在产品研发阶段接入营销、运营、供应链等各个板块，“多兵种”以数据为核心，共识目标，协同战术。

椰云拿铁上市前，从产品研发到营销筹备超过120天，期间各部门在策创会上进行了激烈而充分的讨论和计划，比如：椰云拿铁的口感是否满足最大公约数的“好喝”？供应链与运营端如何应对产品上市后可能出现的不同销量情况？如何确保爆品的稳定供应？针对这些问题的解决方案，制定依据并不是各部门拍脑袋、比嗓门，而是数据——过往的产品数据、消费者口味偏好、营销ROI、不同门店的订单量上限、仓配周期等等。

据杨飞透露，瑞幸现在已具备了通过前端的数据分析精准计算，为供应链、门店端提供支持的能力。“所有的营销推进，取决于对产品销量的预估和供应链的保障，这是高度一体的。”

从技术中受益、以技术为重要竞争优势之一的的瑞幸，仍在持续加码对技术的投入。在这次二季度财报的电话沟通会上，瑞幸还对外宣布了两个重要的新技术动向——混合双云项目，以及区块链项目。

混合双云项目将于今年 6 月底顺利完成并上线运行，达成了支撑 500 万日订单量的技术体系目标，同时也具备未来支撑千万日订单的拓展能力。该项目目的是保障瑞幸人、货、场业务系统以及大数据系统的稳定性、安全性，同时可以根据业务的需求，随时调整云资源的容量，保证在新品推广、业务促销等场景下，用户的下单体验更顺畅、更稳定。

区块链项目现在采用的是联盟链的方式，计划在2022年首先完成销售链路数据上链，未来逐步实现供应链数据及财务数据的上链。为了进一步提升业务和财务体系透明度、持续强化业务和财务数据增信，瑞幸正在推进将区块链技术引入业务及财务数据管理中，利用区块链多方参与、不可篡改、可追溯等特性，将关键控制环节和重要数据实时上链存储，以强化业务及财务控制的可靠性，并推动业务及财务控制水平的有效提升。

最后必须要强调的是，技术的力量确实强大，但不要迷信技术，技术也不是万能的，传统企业切不能在数字化转型上急功近利，要循序渐进。如果数字化基础设施和数据治理没做好，企业投入了几百上千万甚至上亿的费用，最后很可能得到的不仅是一堆不能用的垃圾数据，甚至可能对业务决策产生误导，以后要花更大的代价去修正这些问题。

04社会责任+公司治理：干你那个体量该干的事儿

在瑞幸的这次二季度财报上，瑞幸还宣布成立可持续发展委员会，并计划在2022年第四季度发布第一份ESG报告。这应该可以算作瑞幸甩开历史包袱，进一步走向常态化稳健增长的一个重要象征事件。

到一定规模的中国公司，一定要重视企业社会责任和公司治理的透明化、公开化披露，这对公司的长远发展百利而无一害，最直接的一点收益是可以获得可持续投资基金信任及融资机会。

近几年可持续投资基金的规模在不断壮大，且未受疫情冲击：据中金公司计算，2012 年初至2020 年初，可持续投资基金年复合增速为13.02%，远超全球资产管理行业的整体增速（6.01%）。截至2021年11 月中旬，全球有4500 多家机构加入了联合国负责任投资原则（PRI），较2020 年底增长近30%，总资产管理规模达120 万亿美元左右。

而随着资本市场对外开放的逐步深入，中国股市的国际化程度会越来越高。越来越多的中国股票被纳入全球基准的同时，持续流入A 股的外资也对上市公司在ESG 上的表现提出了更高的要求。长期主动披露和重视ESG的中国公司，更能获得投资者的信任，降低融资成本。

瑞幸目前虽然在粉单市场，但坚持定期对外披露财报、成立可持续发展委员会、把ESG报告提上日程等举动，进一步验证了瑞幸在“成为世界级咖啡品牌”这件事上的坚定程度。

05 只想做个牌子不丢人，但成为品牌的路上也没那么拥挤

不是所有的企业都得做成品牌，没必要也不现实，在合规的情况下做个能赚点钱的牌子，赚钱养家嘛，没啥好丢人的。

但如果你心中还有一个品牌梦，想在世间留下一些痕迹和精神价值，从牌子到品牌的路上确实有无数挑战和困难，但这条路其实也并不拥挤。

因为大部分人往往就是在日复一日的琐碎细节里，陷入疲惫，然后在一个身心俱疲的深夜对自己说，要不就算了吧，然后就真的没有然后了，大量的牌子就这样倒在了成为品牌的路上。

正如每个独特的个体一样，每个企业都有自己的路要走。对于那些真心做品牌的企业来说，只有一句话与诸位同行共勉：抬头看天的同时，也要低下头踏实走路。

如今迈入常态化增长、宣称自己想做“世界级咖啡品牌”的新瑞幸，未来会如何，时间会给我们答案。

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人生的大起大落太快，实在是太过刺激——

这句出自周星驰电影《唐伯虎点秋香》中的台词，用来形容瑞幸咖啡这些年的跌宕起伏，的确再合适不过了。

自2020年4月自曝财务造假22亿后，曾创下全球最快IPO纪录的瑞幸咖啡迅速跌落谷底。此举不但触发了股价暴跌、退市、集体诉讼、监管部门处罚等一系列连锁反应，其在消费者心中的口碑也一落千丈，成为了口诛笔伐的对象。

一晃两年时间过去，那个当初被各种唱衰的瑞幸不仅没有倒下，反而实现了局面的全面扭转。以一个新晋网红品牌的形象高调重回大众视野的同时，其财报也频繁地向外界释放业务回归正轨的信号。

据瑞幸2021年12月发布的第三季度财报显示，2021年三季度瑞幸咖啡总净收入为23.502亿元，同比增长105.6%；净亏损为2350万元，同比减少98.6%；平均每月交易客户为1470万，同比增长79.2%；门店运营利润率增加到了25%以上。

毫不夸张地说，从诞生起就创下诸多神话，到经历负面事件后还能东山再起的品牌，国内除瑞幸之外几乎没有第二个。

当然，不出局反而再次出圈的瑞幸东山再起的背后，其营销策略也同样值得我们细细咂摸。

01从烧钱补贴到精细化运营

作为咖啡行业里的后起之秀，成立于2018年的瑞幸一开始的目标就是要和星巴克掰掰手腕。为了抢占星巴克的市场份额，瑞幸也像很多互联网企业一般开始疯狂撒币，想要以此来达到“抢市场、引融资、快扩张”的目的。

有数据显示，自2017年11月开了第一家门店后，瑞幸短短21个月时间就开出了近3000家店，其更是计划在2021年底让门店数量突破10000家……

与我们平时吃东西一样的道理，如果吃的太快，很容易吐出来！

尤其是被爆出财务造假而退市后，停下扩张脚步的瑞幸才猛地发现，此前盲目烧钱抢占市场的手段的副作用也开始进一步凸显。因为在消费者眼中，瑞幸能够吸引他们的仅仅是因为便宜，而不是瑞幸品牌本身。

为了重塑品牌形象，瑞幸也开始了大刀阔斧的改革。

1、减负

痛定思痛后，瑞幸关掉一些房租成本过高，其盈利能力又不理想的门店，把节省下来的资金全部用在盈利能力健康的自营店上面。

有数据显示，截至2020年11月底，瑞幸咖啡门店数从4507家减少至3898家，其中在前三季度关闭了894家表现不佳的门店，其子品牌小鹿茶的门店数量也由近300家锐减至77家。

与此同时，瑞幸也进一步放开了加盟，从2019年第四季度开放加盟以来，到2021年第3季度，公司的加盟店已经达到了1465家，这些加盟店为瑞幸贡献现金流的同时，也进一步加强了瑞幸的品牌辐射能力和影响力。

2、提价

虽然瑞幸当下的优惠券依然很多，但相较于此前动辄就3-4折的优惠券，如今的瑞幸明显收敛和克制了不少。

但正所谓没有对比就没有伤害，尽管瑞幸的优惠力度已经大不如前，但相比起动辄30到40一杯的星巴克，瑞幸的价格优势依然十分明显。

尽管在提价的过程中让消费者有些措手不及，甚至在黑猫投诉平台上，新增了不少关于瑞幸的虚假优惠、产品涨价等投诉。但这些对于想要重塑品牌形象的瑞幸更多的只是阵痛，因为唯有这样才能尽早摆脱在消费者心中“低廉”的品牌调性，让瑞幸的品牌得到更多消费者的认可与肯定。

3、制造爆款

当然，想要让消费者慢慢接受产品涨价的事实，瑞幸也需要从产品层面拿出一些诚意，通过打造爆款来赢得消费者的芳心。

而月销量超过100万杯，多地甚至还出现卖断货的生椰拿铁，无疑就是瑞幸最为拿得出手的爆款。

生椰拿铁成功之后，瑞幸又趁热打铁的推出了打着“生椰拿铁更好的年度重磅”噱头的丝绒拿铁，踩着自家产品再次出圈，十天卖出300万，甚至引发网络大规模对于两款产品的争论。

而在2022年开年之初，瑞幸的花魁新品又再一次登上的微博热搜，成为了年度爆款。几天之后，瑞幸官方就发出了一条消息称，花魁卖得太好了。1月11日，瑞幸表示花魁部分城市和门店售罄——刚刚进入精品咖啡市场的瑞幸，又打造了一个“爆款”。

4、私域运营

自成立以来，瑞幸就一直坚持打造私域阵地。

除了利用首杯免费和发放优惠券等手段，将消费者从线下门店、小程序、公众号、微博引流至官方APP下单，实现平台流量积累外，瑞幸还能通过分析消费者数据对后期店铺位置选取进行优化和精准布局。

而在疫情发生后，瑞幸又开始转战社群运营。

通过瑞幸咖啡微信公众号的菜单栏和推文，消费者可看到“添加瑞幸首席福利官lucky领取4.8折饮品券”的消息；在线下门店、小程序商城和 APP 页面上，用户也会在领取优惠券时被引导关注公众号，并添加“福利官”的企业微信。在添加福利官的微信以后，用户会收到加群的入口链接，并基于个人位置被拉至不同的客群。

这些引流活动使瑞幸在私域布局后的三个月里迅速积累起9100多个客户群、110多万社群用户和180多万企业微信客户，此举极大的提升了瑞幸的销量和用户粘性。

02选对代言人营销更为精准

据财报显示，2019年，瑞幸营销费用占比20.1%，到2020年下降至13.2%，2021年第一次半年报中，营销费用进一步下降到12.8%。

但营销费用的调整并不意味着瑞幸放弃做营销与补贴，尤其是在沉寂了一段时间“复出”后，瑞幸的营销也开始变得更加精准。

首先是利路修，在一档原本需要“厮杀”的综艺节目中，利路修因为与其它选手强烈的反差感而成为一段时间里的限定顶流。

瑞幸也看准这个机会，迅速找利路修代言自家的新品“生椰拿铁”，配上“生椰拿铁YYDS”的广告词，让生椰拿铁成为2021年最火爆的饮品。

而在刚结束不久的北京冬奥会上，瑞幸咖啡提前押中了自带流量的谷爱凌，在其夺得北京冬奥会自由式滑雪大跳台金牌后，瑞幸咖啡第一时间将小程序中“谷爱凌推荐”菜单加上了“夺冠”字样，并推出4.8折专属优惠券，这波营销让瑞幸多款谷爱凌定制产品售罄，并冲上热搜，好好蹭了一波热度。

值得一提的是，在去年8月双方正式签约，9月正式官宣代言合作之后，瑞幸早早地就做起了相关宣传。

除了在线上持续宣发各种物料，线下在门店内设置谷爱凌人形立牌，以及1月份在北京开设了两家快闪主题店，杯套、纸袋、加油签等周边陆续上线，线上线下持续触达用户。

瑞幸官方账号还主动盘活这位宝藏少女：在谷爱凌生日当天官宣、转发谷爱凌的训练视频、加入粉丝超话、赛事夺冠发海报庆祝、在冬奥会当天更是全程图文直播……妥妥一枚铁粉。

不仅如此，瑞幸在谷爱凌夺冠后第一时间释出一系列活动，包括“夺冠券包”，在微博发起晒照有奖活动等都引发不少网友的激情下单，实现了“前一秒谷爱凌夺冠，后一秒瑞幸出街”。

从提前签约夺冠后的一系列营销动向，瑞幸不仅做到了与热点相链接的同时也突显出品牌对于代言人的重视程度，在一定程度上获取用户的好感度，助力品牌销量的转化。

写在最后：

从跌入谷底到如今的起死回生，瑞幸无论是从商业角度还是营销层面都有太多亮点值得我们嘻嘻咂摸。

这一系列壮士断腕般的自我救赎体现的不仅仅是瑞幸知耻而后勇的勇气，更是其勇于自我革新的决心的最好体现，懂得时下年轻消费者喜好，并愿意在产品层面死磕，通过制造爆款的方式向消费者要品牌好感度和用户活跃度和粘性。

可以肯定的是，已经快要实现盈利的瑞幸在未来还会持续为消费者创造惊喜，从而真正做到能在国内甚至国际赛道上和星巴克、咖世家等知名咖啡品牌一决高下。

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