瑞幸私域真正的好，在于与经营的深度融合，提高经营效率。

一、前端获客效率高

实体门店的获客无非4种

1. 门店自然流
2. 地推引流
3. 公域平台
4. 私域复购

前两种自然不必说，公域任何一个平台也比不上微信的打开率，在私域，都是老客户，瑞幸只用一张券，就可以在线上（微信上）实现批量获客。如果是你，在线上发券能完成获客吗？

二、小程序点餐效率高

相比门店线下点餐，小程序点餐效率更高，而且不用线下排队体验感更好。其次，可以一定程度上减少门店人力成本此外，还可以获取客户信息，包括但不限于用户性别、打开小程序时间、浏览路径、浏览时长、消费总金额、消费频次、上一次消费时间、社交关系等通过数据分析，可以针对性设计运营策略（比如在算法下精细化的发券），甚至反哺公域的投放和产品研发。

三、减少门店堂食，经营效率高

绝大多数的瑞幸门店是没有堂食的，要么带走要么外卖，这样的好处是降低了门店经营成本（面积小、人力少），使其价格在券后依然有 66% 以上的毛利拿星巴克做对比，瑞幸能在 20 平米的面积做生意，而星巴克则通常需要 100 平米以上的面积从数据上看，瑞幸可以以星巴克 20% 的成本开起来，经营出后者 40% 的生意规模，开店门槛更低，回本周期更短。经营效率更高的单店模型，使瑞幸能更快占领更大市场。

（来源：平安证券研究所）

最终，在2023年6月5号，瑞幸咖啡门店突破10000家，成为中国首个万店咖啡品牌在品牌力的加持、足够利润支撑、精细化运营、产品属性、客户调性的综合因素下，瑞幸只用发券、必须发券试想下，如果瑞幸的咖啡也卖30元左右一杯，你会经常买吗大概不会，因为有太多其他咖啡可以平替综上，我们不难看出瑞幸私域的成功，其实是战略上的成功，是私域与经营天然融合。

因为战略上的成功，品牌的成功，经营的成功，以及产品特性（客单低、复购高）等原因，所以在私域的战术上可以极其简单粗暴的“加人-拉群-发券”除了瑞幸以外，也有一些头部品牌直接采用暴力的“加拉发”，比如麦当劳、肯德基当一个品类被某几个品牌形成垄断后，消费者需要这个品牌多过于品牌需要消费者，品牌不怕“得罪”消费者，而消费者对其的容忍度也更高那么问题来了，你敢得罪吗？你发券有人买吗？发券利润足够支撑吗?

四、星巴克为什么不学瑞幸做私域？

一个有意思的问题：如果瑞幸私域做得好，星巴克为什么不做按照上面分析，星巴克是完全有条件发券做私域的难道是星巴克没眼光？还是没能力？还是请不起服务商？都不是星巴克不学瑞幸那样做私域，本质上有三个无法接受的点

1. 自降品牌力
2. 自降毛利率
3. 用户下单习惯不可逆

首先，星巴克的用户价值很高，倘若在私域里用蝇头小利的优惠券转化（洗）他们，等于把用户当傻子。不仅得罪了那些对品牌有极高忠诚度的用户，还带不来什么业务增量，这也是绝大多数餐饮品牌做私域发券后不可逆的后遗症其次，以星巴克的全球品牌形象和影响力，无法接受像瑞幸一样粗暴运营用户，在私域里消耗品牌力。

如果深度分析，背后其实隐藏了两大实际存在的隐性成本：

一是，机会成本，是不是在私域里转化所有用户效果是好的，有没有可能用户交给公域或其他渠道转化效果更好呢

二是，沉默成本，消费者一旦解除和品牌的微信好友关系，很难再加回来，而加上一个好友，我们为此已经付出一定引流成本。

来看看星巴克的策略对于最核心的超级用户，用强会员体系做触达，也就是常被提及的星星对于潜在超级用户，门店以店员主动添加的方式，做熟客群，大概率超级用户也在里面，群运营难度一下子就降低很多对于羊毛用户，将优惠放在大众点评，单品、套餐、次卡等形式丰富星巴克的克制避免了他们走很多餐饮老板做私域的弯路，回过头来看你自己的品牌，是否也无法忍受上面所说的三件事情呢

五、最后的话

瑞幸的私域，你要怎么学？学瑞幸拼命建群发券，往往意味着战术上的勤奋和战略上的懒惰，方向错了战略你学不会，战术你学不了那可以学什么呢？唯一可以学，唯一应该学的是把私域和经营融合，提高企业经营效率。但问题是你要怎么做呢别指望拿着瑞幸当案例的服务商们，他们的世界里，瑞幸私域的成功就是发券，所以也会教你发券而如果你这样做了，你会在发券和换服务商的过程中失去宝贵的用户

作者 ：大江吴John

来源公众号：大江吴 （ID：833244）

瑞幸的无人零售战略面世，正式进军无人零售领域。没有边界的瑞幸，似乎又找到了新玩法。快速扩张的瑞幸，碰上两年无巨头的无人零售，会有怎样的表现？

中国最擅长搞大布局大资本的公司之一瑞幸又出大新闻了，然后就是很多负面了。

市场上，有争议并不可怕，我们要在争议中找到符合自己闭环逻辑的思考线，是这个时代最值得我们学习的事情。

瑞幸，还能走多远？

这是2019年中国风投界最热议的猜想，并且分成旗帜鲜明的两个派别。

支持谁都无所谓，君子和而不同。但要基于你的理智的分析，这才是智慧本身。

情绪化的判断是没啥意义的，因为赢得辩论，并不能帮助你捕获下一个成功的企业，即便他不是瑞幸。

最怕的是，你觉得任何一个快速成长的企业都是垃圾。但不参与任何实际的交互，那么任何的回报都和你无关。

01

瑞幸咖啡在“无人零售战略发布会”上宣布，旗下两款无人零售终端设施——瑞即购（无人咖啡机）和瑞划算（无人售货机）面市，这也标志着瑞幸正式进军无人零售领域。

从大师咖啡到小鹿茶再到无人零售，瑞幸再次证明自己没有边界。这一回，无人零售听起来也是一个很美的故事，但却不是一个好做的生意。

瑞幸为什么要做这件事？

星巴克 CEO 凯文·约翰逊之前提到瑞幸咖啡的时候说，星巴克提供是全方位的服务，所以客户体验比瑞幸咖啡要好。这个潜台词是：约翰逊觉得咖啡必须带有服务和其他的溢价。

站在他的角度，这话没啥错，也很对，但是这不是全部。

在美国隔壁的加拿大，这个人均 GDP 45000多美金的国家，有一个咖啡店叫Tim Hortons，没啥服务，为了省钱连纸杯都恨不得更薄。按道理讲，肯定是活不太下去的，但是人家茁壮地成为了国民级的连锁咖啡店，一杯咖啡只有10-11块钱人民币之间。

那么，中国的精致中产们一定是 buying 星巴克吗？事实上，大多数喝咖啡的情况只是功能性的需求而已。

分享一个基本事实，饿了么和美团的数据告诉我们，98%以上的白领午餐选择的是20元以内的价位，他怎么可能天天去喝星巴克？

所以，中产逻辑不等于产业逻辑；以及A是好的，不等于B就不能成功，尤其是在中国。

如果细究“喝咖啡”这个行为，现实生活中，瑞幸自提咖啡的消费者占比约到70%+（参考Q3财报），大多是学生白领，他们消费的是咖啡的高品质、高便利性、高性价比，这比享受第三空间的人群比例要大得多。在美国这种成熟的消费市场，外带的比例甚至会达到80%到90%。

你有没有发现，你很多同事，谈事情还是去星巴克，但是自饮，早就换成了瑞幸了。但是装逼的时候，做问卷的时候，还是说自己喝星巴克。

就好像没人想承认自己是凤凰传奇的歌迷一样——电梯里响起凤凰传奇，没人愿意承认是自己的铃声。

瑞幸从一开始就以技术为驱动，以数据为核心去做新零售，本质上卖点也不是服务。它从未聚焦“第三空间”，强调的是“无限场景”——让消费者随时随地买到好咖啡，（乃至未来更多的好产品）这才是整个战略的核心所在。

也就说，其实人家还是干原来就想干的活，因为人家的战略不是开咖啡厅。只是战略拆解后要分阶段实现，并且不太希望外界一开始就知道自己到底想干啥。

瑞即购（无人咖啡机）和瑞划算（无人售货机）不是新的卫星，也不是改变赛道，也不是原来的模式走不通再走新的路。

本质上，是既定战略的进一步衍生，以及分阶段执行。

所以，明年此刻，瑞幸再搞个什么大新闻，我也不奇怪。

对于咖啡这种功能性远远大于社交属性的产品来说，“无人”的好处实在太多了——轻资产、无门店重装修成本、没有人工、机器占地灵活；进场限制少，能在高流量场景密集布局；咖啡机24小时待命，不存在边际成本，不像门店消费主要集中在某一两个时段……

02

但老天也不会免费掉馅饼，“无人零售”这个风口，风都吹了两年多了，也没出现真正的巨头。

早先蜂拥而至的入局者散的散，倒的倒，不免让人生疑：这到底是“风口”还是“泡沫”？

想顺风扶摇而上，前提是得有双用得上风的翅膀。如果说之前的玩家羽翼未丰，摇摇欲坠；那么瑞幸经过这一年半的打磨，羽翼已成，正是展翅直上时。

我认为，无人零售本质上还是一个效率、成本和规模的游戏。三者必须取其一二，初期可以活下去，必须三者兼备才能走得远。

之前的无人零售基本没啥效率，创造的价值度不高，规模跑不出来，所以凉透了。

瑞幸如果两年前就做无人咖啡机那也是凉掉的，但今天的赢面就很大了，为什么呢？

因为，布点的逻辑可以结合现有网点做支撑。过去之所以大多数无人咖啡机项目都基本崩溃了，是因为，缺奶了、缺咖啡了，需要很远派个人来，管理成本太高。但如果密度不高，专职安排人，工资成本又太高，简直两难。

但瑞幸现在干，完全可以根据现有网点做支撑，只需要对原来的店员做一些补充和培训即可了。本质上，瑞幸通过现有规模，省掉了艰难启动的过程。

同时，也不需要配啥仓库，现有的网点就是前置仓，现有的大仓就是大仓，并不需要过高的成本。

截至2019年底，瑞幸咖啡直营门店数达到4507家，已成为中国最大的咖啡连锁品牌，累计交易客户数超4000万。

过去一年，现磨咖啡销售单价升幅约为30%。但同时，月活用户人均消费金额从2018年第四季度的101元增到2019年第三季度的160元，增长了58.4%。

基于4507家店去做数据分析，去做衍生，去抢占更靠前的入口，就是一盘好算盘。

举个例子：

一个有三十栋楼的园区里，从最里面那栋楼，走到园区的餐饮集中地需要10分钟以上。这个集中地过去开了一家瑞幸门店，APP 告诉我这里数据很好，但是很多人不愿意走出来，也不愿意付运费。但如果我把店开到每一栋楼下面去，就不可能赚钱了，那么最好的解决方案就是无人咖啡机和自助零售机了。

这种辐射式的扩张，不需要仓库，不需要加人，但是数据共用，什么活动，送什么券，全部一条龙。

试问无人零售领域，谁能一入局就有如此多的实体门店和强大的运营团队做后盾？

瑞幸跑这么快，竞争对手同意吗？不同意。

对手也想来分一杯羹，但这个时候，“瑞即购”和“瑞划算”早已加密布局，对手势必要付出更高的成本但得到更低的 ROI，也许能分点汤喝，却吃不了多少肉。而此时，瑞幸的无人机与实体门店早已形成流量互补，成为了第一个能把无人零售这个故事讲述完整的玩家。

规模永远是线下最好的护城河，接下来，就看瑞幸如何跑马圈地。只要抓紧时间打好这场阵地战，瑞幸就是无人零售的巨头。

这就是这个游戏的逻辑，这个逻辑是根据零售的大战略来的。

所以，不是瑞幸玩脱线了。是大多数人的想法过于静态，以及不够远。

并且补充一句，沿着这个战略思考，瑞幸下一步会更飞。最后他就是一个赋能型的中枢——我是这么理解的。

03

无人零售的上半场，战场是在跑马圈地式的“点位大战”，这导致许多无人店或无人货架产品和运作同质化。

因为大部分玩家由于寻求急速扩张，会青睐周转率较高的产品比如饮料、食品，导致这一类的货品在无人领域的重合度非常高，品牌之间缺乏区分度，消费者选哪台机器都一样。

而无人零售进行到下半场后，势必要在自身定位区分和精细化运营，以及自有品牌来定胜负。这条路上，瑞幸先行提供了一个模板。别人是卖别人的牌子，瑞幸是自有品牌以及合作品牌，故而它是品牌+渠道+平台的混合。

它用一年半的时间成功培养了消费者对品牌的认知、信任和饮用习惯，这也侧面证明了其背后运营团队的实力，并且值此之际，股价突破一百亿美金。

04

已经2020年了，依旧有些人对瑞幸充满偏见，有人质疑无人零售的领域正在经历洗牌和降温，却没看到瑞幸的壁垒所在；有些人还在问瑞幸的钱什么时候烧完，却忽视了它补贴减少，用户增长，销售收入增加；而还有些人则从质疑它的“咖啡口味”变成了质疑它的“无人咖啡机口味”……

这些看法也证明，大多数人都是困在自己的知识茧房里捕风捉影自娱自乐，直至破茧而出才发现时代已经变了。

世界变化快，但却不是独立的爆炸式，它存在于一次次变革。我们回过头去看十年前、二十年前，有太多匪夷所思的变化，正如十年后的我们看现在。

以前一个人的人生主要分为两个阶段——学习期和就业期。而未来，人的一生都必须求知若愚，不断学习，不断更新观念，保持敬畏，保持质疑。

05

中国大约在10000年前从旧石器时代进入到新石器时代，在大约4000年前开始建立国家，我们的祖先，有99.8%的时间是生活在原始社会时期。在这漫长的岁月里，他们从零出发，艰难而缓慢地前行着。

如今我们站在前人的肩膀上，躬逢伟大时代，面对宝贵的历史机遇，我们肩负复兴使命——这句话听起来很空，但事实的确如此，历史从来就不是几个人的故事。

“治国之道、富民为始”，对于瑞幸、拼多多这些强势的新品牌而言，他们“无需遵守规则和命令，保持自我激励，对现状提出一些合理的怀疑，做一点不同的事情”。

你信不信瑞幸这个企业，其实并不重要。

但我认为，未来“瑞幸”是一种商业方法论的简称。别人谋事布局的方法，我真觉得值得我们学习。

他们是中国商业变革的故事主角，讲述这世事如何变迁。每个时代都有各自的挑战和机遇，而见证历史的我们所能把握的，也只有此时此刻。

回到本文的原点——

瑞幸还能走多远？我想这取决于以下几个维度：

• 战略是否长期具有正确性和领先性？
• 组织能力是否能够匹配其扩张速度？
• 数据能力、新技术是否能够进一步帮助其建立护城河？
• 随着规模的扩张，能否完成真正的品牌塑造？
• 能否真正形成一套属于自己的文化体系？
• “供应链+数据+规模”能否与后来者形成成本上不可逾越的鸿沟？

这些问题无不需要长期观察，因为商业是一个动态的事，从不是一个静态的事。

但我们需要的是理性思考，而不是拍脑袋、情绪化以及人云亦云。

基于理智的思考，我们尊重任何的观点，that is all.

作者：沈帅波

来源：进击波财经（jinbubo）