明星品牌，也是一点点迭代出来的，不是一蹴而就。

只是方法不一样，比如瑞幸在成立之前，就想明白要跑通单店模型单杯模型、要做数字化。

不谈模型，从霸王茶姬的高速增长经验中，还能粗暴的总结出隐藏主线：借。

1）借：竞品验证过的打法

霸王茶姬的茶底配鲜奶的产品，以及依赖大单品带动销售的理念，就是茶颜悦色验证出来的靠谱方案。

踩在成功者的肩膀向上爬，更快成本更低。

2）借：竞品的LOGO设计

从这两组图，就能看出霸王茶姬的LOGO迭代历程。先学茶颜悦色，后学星巴克，不得不说最终的效果还挺好。

3）借：奢侈品的包装设计

霸王茶姬结合Dior、LV的设计，让用户觉得进入这个店面、手里拿的这个纸杯，瞬间有了高级感，这就是奢侈品设计元素带来的。

奢侈品的作用，既有悦己属性，也有圈层认同。

4）借：明星的势

在奥运之前签下郑钦文，虽然不是什么新玩法，但只要选对时间点和人，就值得。

要知道郑钦文可是被麦当劳、劳力士、Nike、伊利、佳得乐、兰蔻等品牌签约的体育明星，霸王茶姬把自己和顶级大牌拉到了同一个阵地上。

以上这些事可能你也听说过，影响力比较大。

还有很多小的玩法，比如公开热量、特色徽章、集杯有礼、积分兑换等，都能在竞品中找到对标。

看到这里，可能以为我写这篇文章是为了抨击霸王茶姬的「抄袭」行为。

不是，我更关注的是这个现象，以及带来的启发。

作为咨询公司创始人，我自己肯定不会做抄袭哪怕是借鉴的事，更不会建议我们的客户这么做，这是我们的做事原则。

但问题在于，市场上已经出现靠借鉴别人做起来的品牌，我就有必要做认真分析。尽量客观的去理解商业世界，不让主观偏好把自己变狭隘。

我们推崇的理念是：科学增长。

所以要从霸王茶姬的案例中，洞察出更本质的东西，具备可重复、可证伪、有逻辑、可度量等特征，这才对你们真正有价值。

在这篇文章里，只讲其中之一：情绪价值

体现在霸王茶姬的品类选择，以及在奢侈品设计上的借鉴，下面简单说一下逻辑。

从生产型社会转向消费型社会，这是大趋势。

以前以供给为中心，更关注功能和使用价值；现在以用户为中心，更关注精神和情绪价值。

现在的用户尤其95后「新人群」，会更多的为取悦自己买单。这个消费行为，和70后80后不一样。对于品牌来说，也要跟上节奏。

品牌想要传递和满足用户的情绪价值，内容是重要的渠道。

这里说的内容，是宽泛的概念。不只是抖音小红书是内容，能给用户视觉感官体验的也是内容，比如LOGO、门店风格、杯子袋子，以及整体的文化理念。

所以，霸王茶姬在这方面下的功夫，想要用户提供情绪价值。

拆解一下情绪价值。

用户的情绪价值，分为三类：成瘾型、社会型、悦己型。

成瘾型，多巴胺时常让人愉悦和放松。有两部分，烟、酒、咖啡、茶这样的休闲品类；以及糖、油、辣这样的基础品类。

社会型，用户的社会认同和归属感。人是社会性动物，有找到社会定位的需求，倾向于与他人建立联系和归属感，寻求自我认同。

悦己型，为自己花钱最值得。如果社会型更多是向外，那么悦己就是向内，让自己开心。

霸王茶姬给用户带来的情绪价值，主要是成瘾型和社会型。

1）茶的特点是有一定成瘾型，但又不会过度兴奋或上瘾。以及，茶的口感没那么刺激，有解腻的效果，撑得起消费频次。

这个成瘾+口感，属于生理上摄入带来的情绪价值。

从竞争角度说，也是果茶容易喝腻，并且原材料供给难度大、成本高，处理起来的流程也繁琐，不如茶这个品类效率高，用户能接受的周期也长。

2）茶的社会型，体现在霸王茶姬对奢侈品设计的借鉴。

因为奢侈品本身就是社会型特征的体现，霸王茶姬没有重新再造这个过程，而是借鉴设计，让用户不自觉的调用了认知中对奢侈品的印象，把霸王茶姬和奢侈品两者联系起来。

霸王茶姬类似Dior的高级感，就是这么来的。用户买到拿在手里，也会有奢侈品的拥有感，带来社会属性的情绪价值。

当然实际在人的感受中，是很难分清楚啥时候成瘾，啥时候自己是社会型或悦己型了，都是相对模糊的存在。只是在我们的理论中，想尽量把「情绪价值」讲清楚，才做了这样的拆分。

（有关情绪价值，这篇文章详细写过）

延伸一下。

「定位」这种重心只在产品的理念早过时了，现在是以「用户为中心」的时代。

一杯奶茶，不管再怎么定位，都不是啥竞争壁垒，更是很难长期留住用户：霸王茶姬用了茶颜悦色的产品逻辑之后快速增长、喜茶和奈雪在爆火之后的逐年下滑，足以证明这点。

想要解决这个问题，要一边做产品研发，一边去洞察「新人群」的需求。

这点霸王茶姬做的确实不错，除了上面的各种「借」之外，再看看他们的营销落点：反复强调以东方茶会世界友，在玩法中融入非遗和二十四节气这样的民族文化元素。

主打国潮文化，本身就会给用户带来情绪价值。

用历史和文化沉淀，去对冲新茶饮这个爆发力强但又会快速衰落的品类。

最后总结。

情绪价值，以及由此延伸的文化认同，是霸王茶姬持续增长，必须要夯实的内在因素。比奶茶的配方，重要得多。

借是战略达成手段，不能是战略本身。核心要看借的主线是什么、为了解决什么问题。

霸王茶姬的增长原因有很多，我有一篇万字长文做了详尽分析，这里是其中一部分。

这样的分析和增长方法论，我们有很多。

经过积累，已经完整成型。我计划推出一个付费会员的新服务，把方法论、案例分析、微咨询提供给大家，敬请关注。

笔者一直思考应该从什么维度去划分更为合理，目前感觉还是从用增的主要目标来展开较为合理。

用增的主要目标分为两类：

（1）规模增长

其关键的指标是新增用户、留存率 共3个指标。

（2）营收增长

其关键指标是新增用户、转化率、客单价 共3个指标。

恰好在传统互联网中，笔者在这两类业务里斗鱼经验，下面就稍微详细的分析一下：

一、主要目标为规模增长的AIGC产品

这一类产品大部分为大厂的AIGC产品，比如字节战队的即创、豆包，剪映部分AI功能，阿里战队的通义千问。

或者是国产大模型，比如 kimi AI。

既然要做好规模，那就有三种思路：

1. 站在大流量入口吃渗透率

这是大厂做AI应用的先天优势，也是字节系推广新产品常用的方法，抖音本地生活、汽水音乐、西瓜视频等最初都是在大流量入口上做了很强的引导下载。现在豆包基本上也在做类似的事情。

但是AIGC和娱乐类应用的人、货有差别，最终导致在场景上，把它放在大流量入口上吃渗透率的效率不高。比如在抖音里面同样的一个固定坑位，放豆包 和放电商入口的CTR肯定是不一样的，且不以人的意志为转移。

而且这种坑位级别的问题，一般都是大老板拍的，打工人能起到的价值非常有限，大多只是一个日常运营的工具人角色。

2. 运用短视频平台流量

比如投放（达人）、账号矩阵、信息流投放等用户增长方法。当然也包含ASO等相对偏传统的增长方法。

大厂在这方面的优势主要是可以独立制造一个短视频趋势，比如24年1月在抖音火爆的动物跳科目三的短视频，其实是由阿里的通义千问做的。但是小公司的产品就比较难，但也不是没有，比如郭德纲用英语说相声的短视频爆款，背后就是一家叫做Heygen的公司，主要做出海方向的。

(1）打造这类趋势的难度主要在短视频的随机性上，呈现的效果必须要符合短视频的传播规律。很多商单视频都会强行往爆款视频上靠，实际上很考验达人和运营的能力。而且这类用户势必是泛用户，下载转化、留存率是偏低的。

(2）另外是AI相关的爆款具有很强的时效性，比如23年3月出现了大批GPT的爆款视频，并且持续了1个月。但是之后3-4个月GPT相关的视频数据相当平淡，下一波爆点出现在GPT发布了语音Bot之后。核心原因是AI相关的话题某些属性和科技新闻类似。

3. 利用好口碑传播

当前面两步基本ready以后，以用户规模为目标的业务，如果想要持续运营下去（注意这个前提），势必需要良好的出品体验以及由此带来的口碑传播。

如果不是出图质量好，stable diffusion不可能做到现在这种规模；如果不是视频质量炸裂，sora也不可能获得如此高的关注度。这一切的原点都是质量。

说到口碑传播，一般来说分为真实传播和KOC投放两部分。这部分传播传播的优势有三个。

第一：能够帮业务维持一个基本稳定的曝光量。

第二：费用上，KOC投放比头部达人和信息流要更低。

第三：这类营销形式相对不易使用户产生对广告的反感。

下图就是kimi投放的KOC稿子：

二、主要目标为营收增长的AIGC产品

这一类产品多为创业公司的产品，使用的是国外的大模型套壳或者做finetune。很多人一听到套壳就很鄙视，我觉得挺不可思议的。因为中国互联网早期的很多东西，比如搜索引擎、邮箱，IM都是跟美国学的。只要你能在合法的范围内实现商业的成功，就没什么大不了的。

这部分主要的代表性产品，包含闪剪、无界、Heygen、万兴播爆等。对应的商业模式基本为会员模式。

上文提到了这类产品的关键指标是新增用户、转化率、客单价 共3个指标。

从用户增长的角度来讲，营收类产品需要关注以下几个问题：

1. 精准用户

和追求规模的产品不同，营收类产品的用户越精准越好，因为越精准代表购买转化率越高。根据我长期的实操经验来看，最典型的用户为25-35岁，一二线城市，男性偏多。

但是也存在一个问题，这类达人的可选范围不像电商、本地生活一样非常之广，而是数量有限。所以如何在有限的达人中挖掘最大化价值就成为一个重点。

2. 掌握节奏

节奏包括两个方面，一方面是结合外部大趋势，管理自己的投放节奏。笔者通常在模式测通后，倾向于把资源尽量前置。

另一方面是安排好达人投放、信息流、自有账号之间的节奏。根据笔者的经验，最好是先用达人投放跑通模式，至少摸清以下几个问题

• 典型达人和典型脚本是什么
• 播放——下载转化率
• 平均ROI是多少

然后再用累积下来的达人素材去投放信息流，和组织账号矩阵。如果达人模式跑不通，大概率剩下的两种也不行。

3. 投放——回收

投放，指的是资金和人员的投入。回收指的是现金流回收。

笔者一向在人员投入上比较审慎，资金有时可以溢出，但不要使人员投入溢出。如果没有确定这个工作内容可以持续一年，那就没有必要为这个事情增加1个HC。

资金方面，如果回收周期过长，证明营销内容本身、目标人群、付费引导这三项中的至少1个需要调整。值得注意的是，由于竞争激烈和平台算法的问题，抖音系信息流的ROI经常无限接近于1.1，所以要想靠信息流实现财务上的盈利（即净利润为正）还是一件值得商榷的事情。

以上就是AIGC工具用户增长中的一些实操要点，本文里面不涉及到推广案例的分析，如果有需要，笔者可能在后续的文章里再进行详细阐述。

以下是一丁结合自己在信用卡行业的一些经验和感受，和大家交流用户增长的6个步骤，未必正确，欢迎交流。

01 确定用户增长的北极星指标

北极星指标指的是当前阶段下最重要的目标，有一个明确的指标，能帮助组织集中精力，确保所有的活动都朝着实现这个目标而努力。

信用卡用户的北极星指标是什么呢？

现在很多行都以活跃户作为北极星指标，对发卡行来说，用户动卡，才意味着规模和收入，相对来说，发卡量、有效户这些指标都包含大量不动户，水分太大，不适合作为北极星指标。

值得注意的是，各行对活跃户的周期定义可能并不一致，比如活跃频率，支付是高频场景，活跃户的统计周期应该日活，或者周活比较合适，有些行的活跃户定义是3个月、甚至半年，这种周期就定义得太长了。

一般来说，一个月都不发生交易的用户，流失的概率是非常高的，对活跃户的周期，最长不能超过月活。

02 认清合适的用户增长驱动模式

互联网典型的增长驱动模式，有四种：

1）产品驱动，比如微信、QQ，或者一些工具产品，就像腾讯会议，这类产品推动怎张的核心就是发现市场痛点，让用户体验产品带来的快感。

现在消费者一般都是用支付宝或微信进行支付，用户在使用的时候具体绑哪张卡没什么区别，所以信用卡并不属于产品驱动。

2）销售驱动，这个典型的就是toB类的产品，通过销售体系，实现用户增长。

信用卡和销售驱动有点关系，尤其是获客环节，线下依然是重要的获客渠道，而线下获客中，非常重要的就是代发企业的获客，如果对公业务比较有优势，确实能对信用卡用户增长起到很大助力。

但是，仅是获客环节有点用，用户增长还包括用卡环节，销售的作用就没有那么大了。

3）营销驱动，这个典型的就是零售类产品，比如瑞幸的营销就很厉害，这类营销增长的关键是投放、创意、还有品牌的差异化定位。

营销，对信用卡来说也是很重要的，如果我们一直通过优惠来吸引客户，吸引来的都是羊毛党，对信用卡来说，要有自己的态度和立场，有精神价值。

但是，和零售行业不同的是，信用卡并不是简单的钱货交易，纯粹靠营销也是不够的。

4）运营驱动，比如知乎、小红书等内容平台，或者淘宝、京东等电商平台，这类产品的用户增长核心主要靠提供的内容、货品或服务。

在我看来，信用卡就属于运营驱动的范畴，信用卡本质上是“账户类”企业，核心是提供的服务、货品，我前段时间在思考信用卡未来的时候，甚至有一个感觉，未来高端信用卡，就是卖服务，普通信用卡，就是带货。

信用卡未来能做成什么样，关键在于基于定位，能整合多少上下游资源，提供多少服务。

对信用卡增长模式的认知，往往决定了企业的增长模式、资源分配，甚至，完全都是不同的公司和模式了。都叫信用卡，但有的是支付公司、有的却是小贷公司，做的是完全不同的事情。

03 确认用户增长的核心杠杆

所谓杠杆，就是相对小的投入，得到更大的回报的增长策略，就是要回答“做什么”这个问题。

想要找到核心杠杆，一般来说，就需要定义增长公式，比如，活跃户=有效户*动卡率

这里就有两个关键因素，你想要增长，究竟把重点放在有效户还是动卡率，前者就是新户扩盘、跑马圈地，后者就是存量经营。

现在想想，那些把重点放在获客拉新的，其实还是把信用卡做成了小贷，因为小贷不太需要复购，甚至复购多了本身就有问题，所以，重点就是获客、筛选，一锤子买卖；

但如果把信用卡做成支付，那重点就是动卡，盘活存量，只有不断用卡，才有可能产生收入。

当然了，到了这一步还能继续往下拆分

以动卡率为例，如何才能提升动卡率，

前面分析过，信用卡是运营驱动，也就是提供服务或货品，那提升动卡率本质上就是通过不断提供客户喜欢的服务，让用户喜欢用卡，产生黏性。

举个例子，招行的“两票”业务，其实就是普通消费者广泛高频的场景，通过“两票”吸引了大量用户动卡，有了动卡之后搭载各种轻型收入，部分转为生息资产，商业模式就能跑通了。

对各行来说，也许“两票”做不过招行，但必须在某个细分领域占据优势和特色，有一亩三分地，才不会陷入和其他行打价格战，拼刷卡金的尴尬局面。刷卡金真是非常偷懒的营销方式，但撒钱终究是撒不出核心竞争力的。

写到这里，很多人也意识到了，信用卡其实是平台，服务的是双边市场，是在整合B端服务C端。

增长的核心杠杆，可能在B端。

04 设计黄金体验路径

前三步其实是战略环节，以下三步是实战环节。

产品的黄金体验路径就是用户使用你的产品提供的核心服务的时候，其主要的操作路径，

比如打开APP——点开饭票——购买——到店消费，整个过程。

这个过程关键是两个点

1、核心服务路径要让用户体验到产品的价值

也就是之前常说的Aha时刻，比如消费的那一刻、积分兑换的那一刻，说白了，就是你之前设计的一整套服务，最终履约，价值释放的时候，让用户感到爽的那一刻。

比如外卖，拿到美食的那一刻，小红书，看到自己感兴趣内容的那个瞬间等等。

时刻记住，你的信用卡对用户的核心价值在哪里，如何让用户深刻体验到。

2、注意用户情感曲线

要注意用户在完成你设计的一套体验过程中，每个过程中情感。

比如打开页面的时候，点击下单支付的时候，到店消费的时候，你的整个过程是不是流畅，中间如果出现了意外的问题，你是如何修复这种体验的，你有没有设计超出用户的预期的惊喜，，而在用户有预期的环节，不击穿用户的底线。

举个例子，最简单的，用户使用APP是否流畅、步骤是否足够简洁、交互是否人性化等等。

其实很多企业都非常重视情感曲线，比如宜家的午餐、1元冰激凌，海底捞如果出现一些服务瑕疵，马上送上各种礼物果盘，电商网站一旦出现交付问题，马上给上各种现金券。

前段时间有朋友吐槽有些行在办卡的时候各种默认勾选项，自主办张卡的难度堪比西天取经，这种就是典型的反面例子。

在客户体验方面，如果不能做到脱颖而出，至少不要击穿底线，因为很可能连累整个品牌，影响其他产品的销售。

05 寻找可执行的用户增长的魔法数字

设计好体验路线后，就要从数据看，用户体验完几次，就会对产品产生黏性，要有一个具体的数字，然后千方百计让用户完成体验。

当然，数字不宜过大，产品的价值一般来说，用户体验过一次就应该产生深刻的印象，不可能说用户必须持续不断反复体验，才会产生黏性，那产品的价值本身就是有问题的。

相反，如果一个用户反复体验过完整路线，依然没有产生黏性，没有主动用卡习惯，那说明并不是目标客户，应该放弃。

现在很多行都有那种羊毛用户，做活动的时候就动卡，不做活动就装死，一算投产比发现亏大了，这种用户就需要控制投入。

对于任何企业来说，都不可能做到100%转化，服务好你的目标客户，让活跃和留存停留在一个合理区间，有一个正常的投产比，就可以了。

06 通过AB实验验证增长策略

通过上面5个步骤，到了这个环节，就是去测试了，通过ABtest，有效的、有用的，想办法火上浇油，没用的方法，及时止损，以此重复，不断迭代。

这也是增长黑客的精髓，无论采取什么策略，都一定要有ABtest，一定要测试，因为不测试，相当于你在用100%客户进行测试，这个代价还是太大了。

当然，要记住的是，ABtest是非常专业的，需要通过设计样本、控制实验变量、如何进行分群、如何判断显著性。这些都需要非常科学严谨的判断，不断尝试和验证。

以上就是这次分享的关于信用卡用户增长的方法论，其实也是增长黑客的核心内容，如果感兴趣也可以看我之前的增长黑客系列。

当然了，以上都是一些个人观点，抛砖引玉，欢迎一起探讨。

VIPKID、DD英语、新东方在线你是否听过？还有好未来、猿辅导、有道，以及思维类的火花思维、豌豆思维、核桃编程、西瓜创客、编程猫、编玩边学、小码王，曾经暴雷的妙X程、贝X编程，以及后来加入的字节大力教育等。

那是一个时代，教育行业是各大广告平台的金主爸爸，资本的疯狂，让很多在线教育公司短时间从零到 过亿体量。很多公司归零，但也有一些产品力比较强的健康的公司，活了下来。

个人希望以一线从业者的视角，还原当时对产品设计和商业模式的思考。由于年代久远且涉及相关在职人员，将采用部分化名，大家当看个故事就好。

我是18年加入编程猫，那时公司才100多人，也是亲身经历了公司的飞速发展，公司从100多人增长到了最高峰有4000多人，营收也是从百万到过亿的增长。

加入时产品总监ZC也是刚入职，我是他招聘的第一个产品经理。

岗位定位是B端产品经理，主要负责CRM系统的搭建。

下面会分享我们实操的一个10倍增长案例。

第一个坑 数据治理

当时其实还没有数据治理或数据管理的概念，只知道很多重要数据都是人工用Excel表格统计的，有过这方面经验的产品就知道什么情况了。

实操建议——梳理数据口径，对齐核心指标

要梳理数据指标，首先要理解业务。当时公司分市场投放部门和销售部门，在数据指标定义上可能会有一些模糊和扯皮。

梳理视角：要求数据管理者需站在公司整体经验和战略角度，而不是单个部门的立场角度。

1. 企业组织架构

先介绍大的框架，不同公司有不一样的组织架构，但一定有负责背营收指标的部门，而这个指标大概率落到营销部门或销售部门身上。

具体案例：如投放部门和销售部门都对营收KPI负责，而投放部门要关注的不仅是线索数量，还有线索质量，也就是我们定义的“有效线索”。

2. 商业运营模型

如传统企业偏电销模型，互联网企业偏网络营销模型（公域和私域），但都可以归结为对流量的转化。

后文统一按【流量——销转——交付】体系。

图源：Kimi对流量销转交付体系来源的回答，知道的朋友麻烦告知下

为保证本文输出质量，只能对流量模式和交付模式略过，重点拆解销转模式。

流量模式：一般分为做流量、换流量、买流量、裂变转介绍。

交付模式：可分为轻交付和重交付。

销转模式：引用许毅松老师的话来说：

在流量–销转–交付这三个环节中，销转体系可以说是整个链条里面最核心的一环。流量端各家的投放成本会趋于一致，交付环节，大家也都能做到合格线以上，同时很难做出差异化，而基于自身产品特性的销转体系的打磨最考验组织能力，销转环节1%转化率的差异就能决定整个模型是否能跑通

许老师，公众号：少儿编程许毅松争取一次讲清楚在线教育公司的扩张路径和组织模式

1）电销模型图例

（注：在企业内TMK和CC可合为同一岗位）

图源：这图存了有点久了，未找到来源

2）网络营销模型：网上报过课的应该都有了解，不管是微信还是小红书引流，会有体验课老师或成交顾问加你，持续给你深化认知完成转化。

对应的模型有AARRR模型、RFM模型等。

图源：搜狗百科

3. 运营管理和销售管理

这一点为什么要单独拿出来说？因为这里涉及人员管理和绩效考核的大坑。如当时行业内小范围比较出名的XX英语刷单，销售人员都是拿提成的，而提成是阶梯激励的，是否跳点对销售人员的收入影响很大。

这时就有一个“聪明的”销售，他发现了管理机制上的漏洞。如果先刷单，等拿到足够多的提成，再离职跳槽是不是能赚更多钱？

而且销售的管理是分层的，比如分为主管、组长、组员，一般组长的绩效和该组挂钩，主管的绩效和分管的组挂钩。

销售为了利益最大化，可以互相刷单，骗取提成后再提离职。

所以行业内由于有这个经典案例，对销售提成的发放加了一些限制，如延后发放、退费倒扣绩效等。

还有投放部门如果只考核线索数量，也有很多买量的手段，具体就不说了，本文还是来分享干货的。

从风控和管理角度，管理机制既要考虑激励作用，又要避免管理漏洞规避风险。

第二个坑 CRM产品架构设计

1. 用户预期管理

具体案例：

公司原来用的是外采的销售易SaaS系统，后来目标是公司自建CRM，尽快在SaaS系统续费前替代销售易。

而我的初版方案基于实际调研，当时销售部门要完成整个约试听流程需要至少10个步骤并横跨多个系统模块（旧系统），我们的V1.0版本能解决这一问题，但我希望做好业务部门的预期管理工作，所以再三和负责人确认是否要切换V1.0版本的CRM系统。

基于业务负责人的承诺，业务开始切换，并且收到了一线人员的好评。但逐渐我们就被更多需求淹没了。

总结：虽然创业公司资源限制，需要小步快跑快速迭代，但我在预期管理中还是有一定失误的。

2. 转化率提升成功案例

销转体系应该如何设计才能提升10倍、100倍转化率？

具体案例：

原来对于销售线索（Leads），是销售负责人在手动分配线索。而随着公司规模扩大，需要设计一套线索流转方案。

框架上我按“策略——规则——方案”拆解。

1）策略

人工分配的策略是怎样的？系统分配有什么优势？

2）规则

规则应该怎么制定？如何兼顾效率和公平，提升转化率？——涉及管理学和心理学。

3）方案

基于“数量公平、质量有区分”的原则设计，即好的线索优先给到好的销售转化，以提高整体转化率。

方法论：多看多聊，一个是竞品调研和行业调研，一个是和行业内和一线人员去聊，有些系统不对外介绍的话，能拿到操作手册也是很好的参考资料。

对比人工：规则透明，且更有时效性。

线索分区：私域（或者叫私海，个人库）、公海、藏金阁（参考了英语和保险行业CRM的设计，藏金阁线索优于公海，属于个人库未完全利用资源）、冻结库（强烈表示不要再联系的客户）、新线索（只要用户重新预约，就会进入新线索池子）

分配时机：如一小时触发一次。

销售排名的结构设计：按上下金字塔分布，保证上下流动性起到激励作用，如资源一般或同样的资源做的比别人好，需要浮上去；更好或同样的资源做的比别人差，需要沉下来。

线索质量如何评分：按维度和权重评分（如渠道来源、地区维度）

销售如何评分：即排名（如成交转化率、成交金额）

具体还有新线索配置和销售新人保护期策略等，就不展开讲了。

算法如何设计：当时还没有AI助理可以查，我主要是自己琢磨还有和研发沟通。主要分3个步骤：

1. 计算每个人的预分配数量（确保数量公平）
2. 预分配决定哪些leads给哪些销售（确认质量有区分）
3. 实际分的时候填格子（播种），记录位置，比如C少一个，则下次分配从C开始；

如何监控效果：做了一些可视化监控报表

落地效果：整体转化率100X的提升（可理解为若人工分配只有万分之一转化率，系统分配策略能到百分之一转化率；并且当时公司最高4000多人有四分之一是销售，每天的新线索量还是很大的）。

总结：其实整套设计没有什么值得吹的地方，还是基于商业逻辑和业务常识来做优化，并且也是5年前的案例，现在依靠AI理论上能做的更好。

后续我们也做了智能外呼的尝试，与猎户星空合作了真人录音电话等，在机器人电话普及前享受了一定红利期。

3. SCRM案例

场景：公司是直播课起家，后来录播课作为第二增长曲线，涉及录播课业务如何支撑的问题。

方案设计：底层数据互通，录播课系统基于录播课私域业务设计，支持SCRM功能。

这里涉及一个做私域运营都会面临的问题：拥抱企微还是继续个微？

个微的优势是便于做转化，风险是容易封号；

而企微当时涌现了很多服务商，如微盛、尘锋、卫翎、微伴等，有数据监控等功能，看起来要全面替代个微；

但我们实际试用下来的判断是企微还是替代不了个微，因为目前私域的重心还是线索培育，而企微生态还在建设中，SCRM更像企微的第三方插件。

所以我们当时采用个微培育客户，企微售后交付的做法，目前看几年后目前业内的主流做法也是如此。

纯企微私域基本做不起来，并且线索培育是一套SOP的管理，基本逻辑是内容——触达——转化，本质还是做SOP管理，走内容为王的路线。

说白了我们还是优先把数据管起来，分析发哪些内容，什么时候发更有效果。

还有一个就是保证服务质量的情况下，扩大班主任的服务半径，在我另一篇文章中有提到AI自动批改作业的案例。

全篇总结

总的来说所有行业的最终逻辑是要赚钱。

教育行业和SaaS行业的获客模型都可以用CAC（获客成本）与LTV（客户生命周期价值）来衡量。

一个简化的 ROI 公式可以表示为：

ROI=(LTV−CAC/CAC)×100%

两者都很重视续费率指标。

差别在于教育行业的核心指标还包括完课率，以及素质教育普遍面临的行业标准与效果外化的核心问题。

而SaaS行业更关注确实为客户解决了什么问题，能否跑通让客户赚到的钱>客户付给SaaS公司的钱>SaaS公司的成本这一核心商业模式。

致谢：感谢当年ZC、DY、YM、GS、LZM的支持。

参考资料：

1、争取一次讲清楚在线教育公司的扩张路径和组织模式

2、“少儿编程”不只是新奥数，而是新英语｜初心行研

笔者一直思考应该从什么维度去划分更为合理，目前感觉还是从用增的主要目标来展开较为合理。

用增的主要目标分为两类：

（1）规模增长

其关键的指标是新增用户、留存率 共3个指标。

（2）营收增长

其关键指标是新增用户、转化率、客单价 共3个指标。

恰好在传统互联网中，笔者在这两类业务里斗鱼经验，下面就稍微详细的分析一下：

一、主要目标为规模增长的AIGC产品

这一类产品大部分为大厂的AIGC产品，比如字节战队的即创、豆包，剪映部分AI功能，阿里战队的通义千问。

或者是国产大模型，比如 kimi AI。

既然要做好规模，那就有三种思路：

1. 站在大流量入口吃渗透率

这是大厂做AI应用的先天优势，也是字节系推广新产品常用的方法，抖音本地生活、汽水音乐、西瓜视频等最初都是在大流量入口上做了很强的引导下载。现在豆包基本上也在做类似的事情。

但是AIGC和娱乐类应用的人、货有差别，最终导致在场景上，把它放在大流量入口上吃渗透率的效率不高。比如在抖音里面同样的一个固定坑位，放豆包 和放电商入口的CTR肯定是不一样的，且不以人的意志为转移。

而且这种坑位级别的问题，一般都是大老板拍的，打工人能起到的价值非常有限，大多只是一个日常运营的工具人角色。

2. 运用短视频平台流量

比如投放（达人）、账号矩阵、信息流投放等用户增长方法。当然也包含ASO等相对偏传统的增长方法。

大厂在这方面的优势主要是可以独立制造一个短视频趋势，比如24年1月在抖音火爆的动物跳科目三的短视频，其实是由阿里的通义千问做的。但是小公司的产品就比较难，但也不是没有，比如郭德纲用英语说相声的短视频爆款，背后就是一家叫做Heygen的公司，主要做出海方向的。

(1）打造这类趋势的难度主要在短视频的随机性上，呈现的效果必须要符合短视频的传播规律。很多商单视频都会强行往爆款视频上靠，实际上很考验达人和运营的能力。而且这类用户势必是泛用户，下载转化、留存率是偏低的。

(2）另外是AI相关的爆款具有很强的时效性，比如23年3月出现了大批GPT的爆款视频，并且持续了1个月。但是之后3-4个月GPT相关的视频数据相当平淡，下一波爆点出现在GPT发布了语音Bot之后。核心原因是AI相关的话题某些属性和科技新闻类似。

3. 利用好口碑传播

当前面两步基本ready以后，以用户规模为目标的业务，如果想要持续运营下去（注意这个前提），势必需要良好的出品体验以及由此带来的口碑传播。

如果不是出图质量好，stable diffusion不可能做到现在这种规模；如果不是视频质量炸裂，sora也不可能获得如此高的关注度。这一切的原点都是质量。

说到口碑传播，一般来说分为真实传播和KOC投放两部分。这部分传播传播的优势有三个。

第一：能够帮业务维持一个基本稳定的曝光量。

第二：费用上，KOC投放比头部达人和信息流要更低。

第三：这类营销形式相对不易使用户产生对广告的反感。

下图就是kimi投放的KOC稿子：

二、主要目标为营收增长的AIGC产品

这一类产品多为创业公司的产品，使用的是国外的大模型套壳或者做finetune。很多人一听到套壳就很鄙视，我觉得挺不可思议的。因为中国互联网早期的很多东西，比如搜索引擎、邮箱，IM都是跟美国学的。只要你能在合法的范围内实现商业的成功，就没什么大不了的。

这部分主要的代表性产品，包含闪剪、无界、Heygen、万兴播爆等。对应的商业模式基本为会员模式。

上文提到了这类产品的关键指标是新增用户、转化率、客单价 共3个指标。

从用户增长的角度来讲，营收类产品需要关注以下几个问题：

1. 精准用户

和追求规模的产品不同，营收类产品的用户越精准越好，因为越精准代表购买转化率越高。根据我长期的实操经验来看，最典型的用户为25-35岁，一二线城市，男性偏多。

但是也存在一个问题，这类达人的可选范围不像电商、本地生活一样非常之广，而是数量有限。所以如何在有限的达人中挖掘最大化价值就成为一个重点。

2. 掌握节奏

节奏包括两个方面，一方面是结合外部大趋势，管理自己的投放节奏。笔者通常在模式测通后，倾向于把资源尽量前置。

另一方面是安排好达人投放、信息流、自有账号之间的节奏。根据笔者的经验，最好是先用达人投放跑通模式，至少摸清以下几个问题

• 典型达人和典型脚本是什么
• 播放——下载转化率
• 平均ROI是多少

然后再用累积下来的达人素材去投放信息流，和组织账号矩阵。如果达人模式跑不通，大概率剩下的两种也不行。

3. 投放——回收

投放，指的是资金和人员的投入。回收指的是现金流回收。

笔者一向在人员投入上比较审慎，资金有时可以溢出，但不要使人员投入溢出。如果没有确定这个工作内容可以持续一年，那就没有必要为这个事情增加1个HC。

资金方面，如果回收周期过长，证明营销内容本身、目标人群、付费引导这三项中的至少1个需要调整。值得注意的是，由于竞争激烈和平台算法的问题，抖音系信息流的ROI经常无限接近于1.1，所以要想靠信息流实现财务上的盈利（即净利润为正）还是一件值得商榷的事情。

以上就是AIGC工具用户增长中的一些实操要点，本文里面不涉及到推广案例的分析，如果有需要，笔者可能在后续的文章里再进行详细阐述。

用户增长这个话题已经在互联网领域持续了多年，AARRR模型、链路漏斗模型、增长因子模型、北极星策略等等，业内已经有非常多的前辈和从业者分享过增长的方法论和案例。

今天这篇文章，我想从用户的角度，来阐述我对增长的看法。

在用户视角下，用户与产品之间关系和互动的发展链路，如何去找到关键问题，来驱动用户实现产品的增长目标。

围绕增长这个话题，我还是选择最典型的增长模型（AARRR）中的增长结构来切入。

AARRR模型是用户增长领域中常用的框架，代表了获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）和推荐（Referral）五个关键阶段。每个阶段都有其独特的业务目标，目标拆解以及用户角度的核心问题和策略。

如果你也同样对生命周期感兴趣，可以看这里。

一、获取阶段—“我要不试一试这个产品？”

关键业务目标：通过素材、广告、口碑传播等，吸引目标用户访问产品或服务。

关键目标拆解：产品新增用户数、下载转化率、素材转化率等

用户角度的核心问题：这个产品吸引我，我要不要试一下?注册一个账号?/下载这个应用? 它对我有什么好处?”

如何拆解这个问题？我认为可以从这几个维度进行。

通过以上拆解，我们可以总结出来，在获取阶段，用户其实更关注的“尝试成本”，那我们的关键策略可以总结为

高匹配场景+需求痛点+解决方案+低门槛尝试+高口碑认可

二、激活阶段—“怎么用？我用完有得到我想要的吗？”

关键业务目标：确保用户在首次使用产品后能够快速体验到其核心价值。

目标拆解：新用户核心功能渗透、新用户留存表现

用户角度的核心问题：开始时，用户的心理是“我该如何使用这个产品”?结束时用户的心理是“我得到了我想要的吗?”

针对这个环节，从用户的角度来看，他们在使用产品的过程中会经历从认知到评估的心理变化。这个问题反映了用户在使用产品前后的两个关键心理阶段：

为了帮助用户从“我该如何使用这个产品”顺利过渡到“我得到了我想要的吗”，我们可以把关键策略总结为：简易新手引导+适当的流程提醒+用户成长目标+反馈系统

用户对产品的关注度达到峰值，在决策的过程中开始更多地运用逻辑学习新产品的使用。

增长团队需要关注的重点是：通过各种方式进行新用户引导，简化流程和去除阻碍行动的壁垒，减少用户的学习曲线。适时提醒没有行动的用户，以及帮助用户设立一个向高级用户进发的目标和计划，建立好反馈系统，促进新用户可以通过试用各种产品功能的方式来延长试用期。

三、留存阶段—“我为什么要继续用？有什么新的价值吗？”

关键业务目标：提高用户的长期参与度和忠诚度。

目标拆解：用户使用频率、用户长线留存

用户角度的核心问题：我为什么要继续使用这个产品?我该什么时候在什么场景下使用这个产品？我能继续发现新的价值吗?”

留存往往是提高产品用户粘性的关键环节，这个环节我们可以尝试这样去理解用户

1. 为什么要继续使用这个产品？

使用动机：用户是否觉得产品解决了他们的实际问题，或者提供了他们所需的服务？

用户满意度：用户对产品的体验是否满意，包括功能、性能、设计等方面。

替代品评估：市场上是否有更好的替代品，用户的转换成本是多少？

情感连接：用户是否与产品建立了情感联系，例如品牌忠诚度、社区参与等。

2. 我该什么时候在什么场景下使用这个产品？

使用场景：产品是否能够适应用户的日常生活或工作场景？

频率和时机：用户多久使用一次产品，是在特定时间（如早晨、晚上）还是特定事件（如旅行、会议）？

上下文适应性：产品是否能够根据用户的上下文环境（如地点、时间、活动）提供相应的服务或功能？

3. 我能继续发现新的价值吗？

功能更新：产品是否定期推出新功能或改进，以满足用户不断变化的需求？

个性化体验：产品是否提供个性化推荐或定制化服务，让用户发现新的相关内容或功能？

学习和成长：产品是否能够帮助用户学习新技能、获取新知识或实现个人成长？

通过这个拆解，我们可以尝试总结出来的关键策略是

提升用户动机持续性+提高场景适应性+引导用户发现新价值+促进用户成长/获得感

四、付费阶段—“我愿意付费吗？有别的替代品吗？”

关键业务目标：提升商业收入规模、提高付费转化率及用户LTV

目标拆解：平均收入每用户（ARPU）、付费用户占比及付费转化率

用户角度的核心问题：我愿意为这个产品付费吗？有别的替代品吗?”

一旦用户进入付费这个阶段，用户决策是理性+逻辑为主，用户要决定他所认为的产品价值是否高于产品的定价。

五、推荐阶段—“我要推荐吗？推荐给谁？我有什么好处？”

关键业务目标：通过现有用户池完成老带新，形成产品自传播。

目标拆解：推荐用户数量、裂变系数、老带新用户质量

用户角度的核心问题：我现在要把这个介绍给别人吗？他们会从中得到价值吗？介绍给谁呢？我有什么好处？

从用户角度出发，考虑是否要将产品介绍给他人时，用户可能会基于以下几个核心问题进行思考：

1. 我现在要把这个介绍给别人吗？

产品满意度：用户对产品的整体体验是否满意，是否认为值得推荐？

社交影响：用户在社交圈子中的影响力，是否愿意基于个人信誉推荐这个产品？

推荐动机：用户是否有内在或外在的动机去推荐产品，如个人兴趣、社交义务或潜在奖励？

2. 他们会从中得到价值吗？

价值传递：产品是否能够为被推荐者提供明确且实际的价值？

适用性：产品是否适用于被推荐者的需求或兴趣？

期望管理：用户是否能够合理设定被推荐者的期望，确保他们对产品的预期与实际体验相符？

3. 介绍给谁呢？

目标受众：用户的社交网络中谁最可能从产品中受益？

关系亲疏：用户与潜在被推荐者的关系亲密程度，是否愿意为他们花费时间和精力进行推荐？

影响力匹配：用户在特定社交群体中的影响力是否足以促使他人尝试产品？

4. 我有什么好处？

直接奖励：用户推荐产品后是否能获得直接的奖励，如折扣、积分或现金回馈？

间接收益：推荐行为是否能够增强用户的社交地位或带来其他非物质收益？

内在满足：用户是否因为帮助他人发现有价值的产品而感到满足和快乐？

因此，我们的关键策略可以总结为

高粘性人群切入+强推荐激励+简易流程设计+新客转化承接

最后，我们结合我们上面所分析的内容，用2款产品来做案例理解。

案例1：Notion（全能笔记与任务管理工具）

Notion作为一款工具型产品，其用户增长策略侧重于展示其独特的多功能性，提供易于上手的教育资源，以及建立活跃的用户社区，从而吸引和保留用户，并通过推荐计划实现口碑传播。

案例2：墨迹天气（天气预报与生活服务应用）

墨迹天气作为一款工具型产品，其用户增长策略专注于提供精准的天气预报服务，打造用户友好的界面设计，以及构建丰富的个性化内容，从而吸引和保留用户。

用户视角下的用增，我个人觉得可以帮助我们回归到真正的增长，而不是近几年流行的“唯数据论”，数据固然重要，是重要的决策依据，但是一个产品能长线发展和真正的破圈增长，一定在于我们对用户更深度的洞察和理解。

做增长，先让自己当用户。先说服自己，再说服用户。

本文将从四个方面展开分析介绍，对用户增长感兴趣的童鞋不要错过。

“这个月我们要设计一个病毒式裂变的活动，不花钱达成最少200w的用户增长！“——某老板

这怕是很多从事运营工作的朋友都会遇到的情景，其实病毒式营销是上个互联网时代的增长利器，在那个互联网用户心智尚未健全，对夸大其词的利诱信息抵抗力较弱的时期，病毒式营销可怕的投入产出比引得各公司争相效仿。

但既然是病毒，人类就一定会产生与之抗衡的抗体。如今的裂变活动为何频频失利，明明按照网上的模式分毫不差却次次差强人意。想必各位运营同学已经在网上看过了各种裂变获得的案例分析，所以我今天主要讲的是显而易见却往往被忽视的重要问题。

一、开始前的用户三连问

裂变增长的本质就是一种市场营销手段，对于营销来说明确用户需求是极为重要的，请认真结合自己的业务思考三大问题：目标用户画像是什么样、在哪些场景下能遇到目标用户、目标用户真正的痛点是什么。

比如你要增加母婴类电商平台的用户数，首先需要先通过数据明确哪种妈妈的消费转化率最高，是能为平台更多贡献的优质用户。

其次调查清楚这些妈妈平时在哪，是不是热衷看某些育儿专家的微博或公众号，或者经常去某些亲子乐园等等。

最后通过座谈面对面交流，弄清楚这些妈妈最痛的痛点是什么，是昂贵的奶粉钱，还是婴儿用品安全，还是缺乏育儿经验，还是产后身材的走形，总之一定要找出最痛的痛点。

这样我们就可以利用痛点设置最有吸引力的利诱点，找到与目标用户最接近的场景，为裂变增长打下基础，虽然说起来简单，但这是需要大量的数据分析与用户调研才能明确的，不要因为麻烦而省略。

二、快速侵略用户心智

对于裂变活动来说，与用户的直接接触通常十分迅速，尤其是在如今用户时间高度碎片化的时代，因此我们需要一个非常出色的传播载体，可以是一张海报，也可以是一个H5，在设计时一定要做到信息层次清晰，能让用户快速理解。

上图这样培训机构的裂变海报是我们生活中见过最多的类型，这种海报往往有两大特点：设计粗糙、信息过载。

粗糙的设计让海报看起来毫无可信度，显得极其廉价。超大的信息量铺满了整张海报，显得毫无重点，眼花缭乱。这样的海报在用户看到的3-5秒内无法提炼出有价值的信息，自然会像街头小广告一样被随手丢弃。

在海报设计上可以多参考小米公司，一直以来其海报的信息传递都是非常出色的，简单而富有层次，核心信息一目了然。

初看上图海报，一级信息仅有一个超大的“省”字，已经完全概括了主题，迅速入侵了用户心智，以至于接下阅读其他信息时，“省”字在心中持续回响。

接下来二级信息进一步解释了“省”，明确什么产品降价多少，最终信息用标红的1999元聚焦到价钱。信息设计层次分明，用户会很下意识按照设计引导依次解读信息，毫不费力。

整张海报不到2秒用户就可以接收到核心信息，并且突出了核心的低价利诱点，快速侵略用户心智。对于裂变活动一张营销海报，一个活动H5，就像是一只精兵，快速的与用户短兵相接，为后续火力撕开一道防守缺口。

三、流程的去繁从简

既然我们清楚了用户要什么，也侵占了用户心智，下一步就是转化分享流程的设计了。

说到转化流程，很多时候运营同学们会设置一些类似任务、关卡这样的步骤，美名其曰是增加可玩性，提升荣誉感，提高分享内容的质量等等，但这些花里胡哨的过程往往会导致严重的用户流失，在用户还没有持续付费前，请不要考验其忠诚度。

举个例子就会明白这些多余的步骤是多么不合理。

有天你正在逛超市，看到了喜欢吃的薯片在搞活动，促销阿姨喊到：薯片免费啦，下载APP分享就能领啊！于是你兴高采烈的跑了过去，正要拿薯片，阿姨说：小伙子，你需要下载APP后发布一条夸赞薯片的动态，并分享到5个群就能领取啦。

听到这你会怎么想？想必绝大多数人怕是会走开选择其他品牌的可替代品吧。虽然用户完成了发布行为可以提升产品发布量，分享到5个群可以增大传播面积，但不要忘记我们最核心的目标是裂变和增长。

对于增长来说，因为我们要考虑用户质量，核算整体的ROI，所以一手交钱一手交货的方式并不是最可取的，但一定是最有效的。

举个最简单的例子：

上侧的图所展示的裂变活动流程虽然看起来丰富有趣，并且在拉新的同时又能提高人均时长数据，但实际结果可能会是一个用户理解游戏规则都困难的活动，而下侧的图流程虽然极度简单，但在有可靠利诱点的情况下一定非常纯粹好用。

故，设计流程时过程一定尽可能简单，目标绝对的纯粹。

四、可靠的投放渠道

一讲投放渠道就涉及到对运营人最敏感的两个话题了：预算、流量。

很多运营同学对裂变活动都有个误区，认为裂变活动就是以小博大，空手套白狼，这就又回到文章第一句话了，如今很多公司在做裂变增长时都觉得预算要少、效果要好。其实不然，任何想要有规模性传播的信息都需要有很大投入，投入的无外乎是钱或流量。

如今的裂变活动不同往日，已经过了花小钱办大事的时期，而是应该花合适的钱，带来更大的收益，ROI只要合理，花钱决不手软。

在之前用户三连问中我们已经搞清楚了用户在哪这个问题，用户在哪我们的投放渠道就在哪，一颗威力巨大的核弹需要B52轰炸机精准的投放才能产生有效的破坏力。

产品本身的大流量推广位、PUSH、精准的KOL投放、用户社群投放等等都是必要的投放途径，一定要保障初始流量的数量和有效性。

五、最后总结一下

裂变增长绝对不是花小钱办大事，而是把钱花在对的地方，激发出产生核裂变的威力。

弄清楚目标用户是什么样的人，在什么样的场景能够遇见他们，他们最痛的痛点是什么。

传递信息的载体一定要能快速侵占用户心智，转化流程要足够简单直接，目标绝对的纯粹。

渠道投放时结合用户使用场景，宁缺毋滥精准投放，钱不要省，但ROI要算明白。

若公司无法给予经济与流量的支持，当我没说。

作者：一个加号

来源公众号：一个加号

樊登读书一年的收入规模，已经达到了10个亿。会员原价为365元/年（苹果手机端388元/年），按照活动优惠折扣算，每年成交将近350万个年会员。

樊登读书APP在短短8年内，已经发展了付费会员近1200万，注册用户4500万，APP月活跃人数90万。

樊登读书的商业模式无疑是成功的，围绕着它的重要标签是个人IP、代理商模式、裂变增长、下沉市场和读书年卡。

这些是它用户增长体系的重要组成部分，我会在第3节重点讲解。

01 顺势而为，成立读书会

樊登大学期间获得过全国名校辩论邀请赛冠军。

当过央视主持人，是崔永元的徒弟，主持过《实话实话》。

后来做了讲师，给大学里面的MBA以及EMBA以及其他一些培训机构讲课。

这些都为他做讲书人打下了坚实的基础。而他决定做“专业讲书人”，其实是从2013年3月平凡的一天开始的……

当时他在微博提出了一年读50本书的想法，只是想督促自己坚持读书，但是很多学生让他推荐书单。

绝大部分学生要来了书单却没有看书，于是樊登就把自己的读书收获制作成PPT，以邮件形式发给这些学生。

正当樊登满怀期待的时候，得到的反馈是还是没有看。于是樊登发现了一个用户的痛点——很多人读书意愿强，但是没耐心或者没时间看。

而另外一个让他发现讲书有市场的是，他有一个在北京做房地产的老板，人特有钱。

想多读书但是又没耐心，于是雇了两个大学老师给他读书，每个月给每人支付3万工资，读完之后给他讲，晚上他在公园跑步，老师就跟在后面讲。

有痛点就有需求，有需求就有市场，曾经多次创业的樊登，这次决定尝试讲书。

在2013年6月，第一次樊登读书会开始了，当时是在线下讲书的，来了30多人，免费的。

就这样讲了几个月，每次讲完之后，都有学员购买当时讲的那本书，读书会大受欢迎。

于是樊登和合伙人王永军商议决定采用“会员制”的形式运营读书会。

后来，微信群的功能普及，他们就把学员拉到群里，有时用语音的形式给大家讲书，一年50本，一年300元会员费。

樊登团队就这样以成本最低、风险最低的方式，即举办线下读书会，来验证用户的需求。

根据用户的需求和反馈认真打磨听书产品的同时，他们也非常重视用户增长，通常是不花钱的营销方法，为公司省下了一大笔钱。

02 樊登读书的受众群体

在讲用户增长体系之前，先梳理樊登读书的受众群体，因为不同的受众群体，他们聚集的地方、需求和职业等都不太一样，所用的用户增长方法也会不一样。

所以学习了这一小节，方便我们理解第3小节的用户增长方法。

樊登曾经说过：

我从来不指望所有人都加入樊登读书会，不爱读书的人，不送；

读书无用论的人，再见；

其他想读小说消遣的人们，都各自散了吧。

那些爱读书的人，又没时间读书的人以及读书效率不高的人，求围观，我在这里。

樊登老师对于受众群体的定位确实没错。

按照读意愿和读书能力划分为四象限，在众多知识付费产品分布中，樊登读书的受众群体是读书能力弱但读书意愿强的。

按照读意愿和读书能力划分为四象限

比如已过而立之年的80后，职场上迟迟没有得到升职加薪，对学习和能力提升有迫切需求，于是打算用读书快速提高认知和格局；

比如出来创业的小微企业老板，行情变动大，资金和人才招聘都有压力，需要提高自我调节情绪的能力，而听书就是一个非常快捷的途径；

比如在家带娃的宝妈，以后要面临孩子教育问题，没有经验，需要通过书本学到育儿知识。

平时是没有看书习惯的，但是生活中遇到问题，感到焦虑，需要增加知识和提升能力的，都开始寄托在书本上。

接下来结合下方这两张樊登读书会员数据图进行分析。

樊登读书会员的性别、年龄、消费水平数据

樊登读书会员的省份、城市分布数据

结合数据我们可以分析得出：

• 女性群体居多，整整比男性群体多15.55个百分点（育儿类以及心灵成长类书籍占比大，女性对此需求大）。
• 80后居多（31~40岁占比44.85%），进入职场已经7~16年，通常是企业的中高层管理以及老板；其次是90后群体（24岁以下~30岁占比43.94%），在读大学或者进入职场1~6年。
• 中高消费者占比最高，为36.27%，紧随其后的是中等消费者，为34.66%相差不大，中高消费者和中等消费者将近70%，是购买年会员的主力军。
• 以一线城市居多（杭州、南京、天津等，占比43.88%）；二线城市和三线城市随后，且占比相近（17.04%和19.76%）；超一线城市（北上广深，占比13.27%）。
• 读书会员占比排名前10的省份，就有6个沿海发达省份，分别是广东、山东、河北、浙江、江苏和福建。这和省份的消费水平高、对新事物的接受程度高，其实是相关的。

通过以上分析，我们可以勾勒出一个典型的用户故事——

35岁的小芳在杭州一家化妆品创业公司做电商总监，月薪3万，育有一个3岁的孩子，平时工作忙让父母带。

刷抖音看到樊登老师讲育儿知识，正巧自己过几年就要开始教育孩子了，于是就通过引导进入APP免费试听7天。

下班开车时间听了《正面管教》、《不吼不叫》、《养育男孩》等育儿书籍，听起来很有道理，收获感慢慢。

同时呢，还有一些职场、管理相关的书籍，都是自己需要的，于是在7天试听结束当天就买了一年的年会员。

本节梳理好后，主要是哪些用户，我们就有一个清晰的印象了。

03 线上线下结合的用户增长体系

我用营销生财的底层逻辑，即捕捞（获取新用户）—圈养（培育用户）—回报（成交用户）3个流程拆解樊登读书的用户增长体系。

其实很好理解，我们就把自己想象成一个渔夫，有自己的鱼塘，一开始没有鱼，怎么办？那就去其他地方捕捞，河流、鱼塘都可以。

但是这么短的时间内，用户对我们还不够信任，对产品还不够熟悉，不能强买强卖呀，所以就要慢慢培育，后面再做活动大促，大批量成交这些用户。

营销生财的底层逻辑

为了方便从大局观看到樊登读书完整的用户增长体系，我梳理出了一个思维导图，有需要可以保存：

樊登读书用户增长体系

1. 捕捞（获取新用户）

我们就把用户想象成一条条游动的鱼，我们需要在目标用户所在的地方，即鱼塘或者河流中（公众号、论坛、APP平台、线下店面等）导流过来。

通常要提供引流品，用户对该引流品感兴趣，才愿意过来。

樊登读书最常见的引流品就是免费试听，新用户都有7天试听，不定期做活动也会送免费试听。

1）扩大个人影响力

樊登老师的个人品牌定位就是说书人，他身上的闪光点就包括和蔼可亲、人生导师、EMBA讲师、擅长演讲和热爱读书，这些都很容易讨人喜欢，进而获得粉丝。

好了，拥有个人品牌定位了，接下来就是寻找对外曝光的渠道和持续经营。

刚开始创业的时候，樊登老师就是在线下一场又一场的读书会中进行说书，

2016年，他代班了一期罗振宇的知识节目《罗辑思维》，视频阅读量高达205万，期间有2万多“罗粉”成为了樊登读书会员。

2017年4月23日，樊登读书会与广东卫视联合制作文化类讲书竞技节目《我是讲书人》

2019年11月15日，由优酷新知与樊登读书联合推出的《樊登讲论语》。

……

樊登老师主要通过线下演讲、文化节目、直播渠道来扩大个人影响力的，都是和知名机构或者名人合作，实现强强联手，最重要的，还是年复一年地坚持。

2）裂变增长模式

邀请注册：每邀请1人得3天VIP，以此类推，上不封顶

邀请付费：不管是否是VIP会员，只要邀请好友付费即可获得600积分，同时被邀请人也可以会获得60积分奖励。

在邀请付费环节，樊登读书 采用了“互惠”机制，这在用户看来不是分销，有效地避免了用户邀请朋友付费时“赚朋友钱”的厌恶感。

勋章炫耀：利用用户对于高能量行为（读书）极高的炫耀心理激励用户分享，同时把分享变得极其简单易操作，引导用户通过勋章炫耀来邀请朋友。

做完相应任务获得的勋章

礼品卡赠送：樊登读书利用“送礼”这个场景，给了送礼者一个新的选择，就是“送知识”，从该功能的位置可以看出，这个功能在樊登读书用户裂变环节发挥着重要的作用。

礼品卡购买界面

心理测评：测评内容分为情感关系、亲自教育、个人成长和心理健康4大类，和听书书籍类型是保持一致的，确保用户感兴趣。

用户想了解自己的情况，会进行测评，得出分数之后，会引导你进行分享。用户分享的动力是和好友有新的有趣话题可聊。

测评结果分享图

组队读书：3人成队，可以邀请好友参与，个人听完书单内3本书，奖励1天VIP；所有队员都听完3本书，队伍内队员可另外获得2天VIP，分享的动力就是3天VIP奖励。

3）代理商模式

樊登之所以想到要发展代理商模式，是因为有一次他去主持一个化妆品大会，有位商业大牛跟他说：中国所有额商品只要能下到县里，绝对过十亿。

而且读书不仅是一二线城市的精英阶层有需求，三四五线城市的用户也有这样的需求，他们对于学习提升同样有焦虑。

把樊登读书会推广到下沉市场是可行的。在下沉市场中，熟人关系链、线下交流洽谈对于成交产品起到非常重要的助推作用。

由当地代理商找客户再合适不过啦。

同时呢，樊登的很多朋友都在宝洁工作过，包括联合创始人王永军，更容易学到宝洁代理体系的精髓。

于是樊登就决定学习宝洁，把樊登读书的代理体系搭建起来。

他用了宝洁卖洗衣粉的模式，把代理分为三级：省代、市代、县代。（宝洁是区域代理、地区经销、分销批发)。

宝洁代理模式

樊登读书会最初的省代、市代、县代，就相当于宝洁的一级二级和三级渠道。省分会以一个大城市为基础。

想要签约做省分会，先做一个市，这个市运营好了才能做省分会，而县级分会是为了辅助市分会做的。

樊登读书初始的代理模式

按照当时的运营手册，加盟费还是比较高的：省级分会要100-200万。市级分会按照城市级别不同，是20万-50万之间。县级分会10-15万，层层分润。

代理商发展用户A，A发展B，B发展C……代理不仅可以拿到发展A的分润，还可以拿到B、C的。

此外，代理商的下层用户，即使没有成为代理商，也不是读书会员，他只是app的注册用户，在app个人中心也能生成分销海报的，分销出去就能赚到钱，代理商也能拿到分润。

代理商需要“囤货”，就是需要批发购买读书年卡，零售卖给客户赚差价。卖出一张卡通常利润在160元左右，具体可看下图详细介绍：

特别说明：2018年，“樊登书店”项目已经从樊登读书会上海总部独立出来，由“西安樊登品牌文化发展有限公司”（即樊登书店总部）独立运作。

相对于2017年的政策变化是：所有的级别的分会（省、市、区、县、行、企）都可以推荐成立“樊登书店”；且推荐开设“樊登书店”无地域限制；书店会员发展业绩只与推荐分会业绩挂钩。

把代理规则设计好，还只是第一步，让下一级或者终端代理轻松把产品卖出去，才是最终目标。为此，樊登读书的打法是——依旧会帮助他们办线下读书会，通过线下的互动和交流，增加用户信任和粘度，完成销售和品牌口碑传播双项任务。

“他们可以在一起喝茶，聊书，交友。”这样的活动，每年有8万场。仅2016年1年就有1400多场。为了让这种交流更深入，2016年年底，樊登读书会又在全国开设书店，成为国内第二大书店体系,仅次于新华书店。

樊登读书在全国所有的省份都有一个省级授权点，在全国90%的地级市都有市级授权点，在全国大约75%左右的县城都有县级授权点。

截至2019年1月9日，中国大陆地区共设有293个地级市。

如果按照樊登读书提供的数据来看，他们在全国260多个地级市都设立了授权点。樊登读书目前有7000多家授权点，这些授权点就是它的代理商。

在总部赚到钱的同时，还能让代理商赚到钱，是代理体系持续发展的关键所在。

4）借力短视频

这几年崛起的抖音确实是一个充满商机的平台，所以樊登读书团队在2019年开始尝试做抖音短视频。

没想到，短短一年时间内就拥有了几百个抖音矩阵账号，粉丝总数过亿。

樊登读书的部分抖音账号/Tech星球整理

其实他们并没有大量投放抖音广告，那他们是怎么做到的呢？

一开始，樊登读书的抖音运营团队只有3个人，一个负责人+两个实习生，先制作一些原创视频，目的是想找到爆款视频的生产逻辑。

在尝试过程中，上传了第一个有樊登老师的短视频（樊登老师的线下课程《可复制的领导力》的现场剪辑），发现樊登老师的视频特别受欢迎，这个短视频有几千万的播放量！

樊登老师一直年复一年地参加演讲、节目和直播的，自然有很多录播视频，只要剪辑成多个短视频就能在抖音上发布了。

既然樊登老师的短视频这么受欢迎，那接下来就是增加抖音账号，获得抖音的更多曝光量。

这时候，樊登读书的代理商体系像在背后助力一般，几千个樊登读书授权点完全可以号召过来，运营自己的抖音号，大家一起形成抖音号矩阵。

官方团队先将抖音运营的成功经验传授给代理商，然后孵化出几个成功的代理商运营账号，这些账号就可以作为成功案例激励其他代理商进场。

所以短短一年之内，就有几百个樊登读书的抖音账号，甚至有人调侃称樊登读书“狂薅”抖音的流量。

那有没有必要在抖音投放广告呢？官方团队给出了答案，那就是先发布短视频看看点赞、评论、关注等数据如何，效果特别好的就有成为爆款视频的潜质。

这时候就可以投放DOU+推波助澜，让这个视频得到更大的吸粉效果，这样的广告投放得到的回报非常巨大。

那怎么引导用户下单购买呢？就是直接从个人主页引导领取【新用户7天免费试听】

樊登读书主页引导文案

就这样，在抖音上的变现闭环打通了，用户看到短视频，觉得不错，就关注了账号，然后账号主页上引导到app上免费试听7天，听了觉得不错，自己感兴趣，就直接购买年会员了。

5）知识产品合作

樊登老师的课程在各大平台都有合作发布。包括知识平台喜马拉雅、小鹅通和知乎，长视频平台腾讯视频、爱奇艺和优酷。

职场课程有《可复制的领导力》、《可复制的沟通力》；国学课程有《樊登讲论语》；亲子教育课有《12堂优秀父母养成大课》。

喜马拉雅上的樊登课程

腾讯视频上的樊登课程

优酷视频上的樊登课程

除了合作出课程，樊登还会和出版商合作，在出版的书籍中署名樊登推荐。

当当网上署名樊登的书籍《拿破仑传》

署名樊登读书会的纸质书籍《睡眠革命》

2. 圈养（培育用户）

在圈养阶段，可以有自己的流量池，也可以没有，目的就是培育用户，分别培育用户对我们的信任感和对产品的熟悉度，为第三步的回报（成交用户）做好铺垫。

樊登读书是有流量池的，有哪些呢？分别是樊登读书APP、樊登读书微信公众号（一个订阅号，一个服务号）、客服微信号、用户微信群。

而各地的代理商也会加到自己的微信号上。

1）7天新人试听

这是最常见也是最主要的培育方式，可以让用户了解到听书产品如何，即培育了用户对产品的熟悉度。

樊登读书是很注重听书产品打造的。

除了听书音频，每本书还配套了视频、思维导图、图文介绍、听书稿、电子书、纸质书籍（需要另外购买）、读后选择题自测和相关课程推荐。让用户感受到产品很丰富，值得购买。

而且，绝大部分都是樊登老师来讲，他当过央视主持人、MBA讲师，还经常演讲，持续多年的讲书也让讲书质量有保证，我听樊登讲书，他既能激发我对知识的好奇心，又以说故事的口吻令我沉浸其中。

7天免费试听可以说是关键的一环，它让用户一开始对产品充满各种怀疑到熟悉，促成了用户的顺利下单。

2）微信客服号

任何注册用户都可以在APP的个人中心找到“我的书童”功能键，复制该书童微信号之后，即可到微信中添加。添加了该微信客服，客服会引导加入到用户微信群。

无论是微信群还是客服号朋友圈，都会发布线上线下活动等相关信息，包括线下沙龙、线上老师直播课、年卡优惠促销活动。

转化效果稍微逊色一些，因为给人的感觉就像是没有感情的发广告机器人。

客服在朋友圈发布的内容

3）线下读书会

这个是代理商转化用户下单的重点方法。通过线下读书会培养用户和用户之间、用户和代理商之间的友谊情感，大家就是这个集体中的一员，平时一起聚会，不但可以互相促进听书学习，还能让精彩活动来丰富自己的生活。

4）短视频内容

抖音上几百个樊登读书账号发的内容是和人生哲学、职场心理、育儿方法等相关，而且都是樊登在不同场合的演讲、直播剪辑视频。

当用户刷多这些视频了，深入人心的道理越来越多，樊登这个人也越来越脸熟了。这样一个人生导师在心中的地位会越来越高，想要学习知识时，其他机构先不考虑，就买樊登老师的听书年会员。

5）公众号心灵励志文章

樊登读书官方有4个公众号，其中，订阅号有樊登读书，服务号有樊登读书服务号、樊登读书课堂和樊登读书精选。

发布的文章都是心灵励志类文章，文末都会引导试听7天或者购买课程。

订阅号樊登读书是发文章的主阵地，基本每天都发4篇文章，有原创也有转载的，有一个令人惊喜的体验就是，每篇文章都有官方的主播录音，让读者可以解放眼睛，听录音。

以下是订阅号樊登读书的头条文章阅读量情况，7天内就有3篇10W+。

订阅号樊登读书的头条文章阅读量情况

文章标题通常是下面这些：

常见的文章标题

读者反馈看了文章之后，正能量慢慢，懂得与身边人相处了，也缓解自身焦虑的情绪。

读者在文章评论区的留言

那该订阅号的原创文章是怎么来的呢？在公众号功能栏征集原创文稿，首要要求是这篇文章有没有击中某一个成长痛点，有没有引发共鸣和给出解决方案。

内容涵盖了自我成长、亲子教育和亲密关系，这些内容非常适合大众，和樊登读书的受众群体保持一致。

文章力求给出解决方案，就是希望得到读者的认可，认可樊登读书的团队服务能力，进而更加认可听书音频的价值，促进读者下单购买读书年会员。

3. 回报（成交用户）

经过前面圈养（培育用户）环节的铺垫，用户对我们有了一定的信任感，对产品有了一定的熟悉度，但还是犹豫不决，比如担心价格会不会太贵了不合理。

那我们就可以通过促销来推动用户立即下单。很多时候，再看看=再也不购买了，而用限时优惠、0风险承诺等方法能让用户兴奋不已，在非理性状态中立即下单。

1）樊登老师直播促销

2018年4月11日，樊登读书开年大讲，在微信上做群直播促销活动。本来预计是1000微信群左右，但是活动发布后不到两天，就超过了8000群，138万人参与。这些群主要是代理商动用各自的人脉，组建起来的。

群直播数据

樊登深度解读《他人的力量》，从4个层次的人际相处模式，学习如何寻求受益一生的人际关系。一个小时的深度解读结束后，后面的提问环节，群友积极踊跃提问。

群直播结束之后，引导群友购买年会员以及生成自己的海报分享出去赚佣金。

2020年6月21日，樊登在快手上进行直播首秀。

将近三小时的直播中，累计在线观看人数达200万人次，累计销售13万册图书，收获码洋近1000万元。“很喜欢樊登老师的讲解”“这种推荐、卖书的形式真不错” “没想到有一天买书也要拼手速了”……这种好书推介的形式引起了老铁们热烈的反响，大家在评论区探讨自己感兴趣的优质好书的同时，也不忘点开小黄车下单，将自己喜欢的作品收入囊中。

还有媒体撰文称，樊登直播卖货促销的氛围不浓，像是一场知识脱口秀。“与粉丝互动相对较少，更多是樊登和嘉宾一起聊书；没有对书籍集中高频的促销推荐，文化味儿却十足。”

樊登直播首秀

2020年8月25日晚8点15分，樊登读书创始人、首席内容官樊登首次出现在薇娅的淘宝直播间，带来一场关于亲子教育的直播荐书和深度对话。

凭借睿智风趣的语言、有梗有趣的互动，樊登和薇娅吸引了超460万粉丝同时在线。直播期间推荐的主题书《陪孩子终身成长》在两位主播的叠加效应下，10万册书瞬间秒光。

樊登和薇娅直播卖书

2020年双十一，樊登第一次在抖音做直播，3天内读书年卡卖出4个亿。

而现在樊登老师坚持每周四19：30直播带货，卖书卖年会员。

樊登每周四晚7:30直播

除了在快手、淘宝、抖音直播之外，樊登还会和一些有用户量的平台进行合作，这就是所谓的“团结一切可以团结的朋友”。比如平安金管家APP，月活跃用户量在1000万人左右，比樊登读书APP的月活还高。

樊登在平安金管家APP直播前的预热宣传

2）优惠活动促销

樊登读书会经常结合节日做促销活动，而在4.23世界读书日，就提供了买一送一（买一年读书会员就送一年读书会员）的优惠。

那时候，我朋友圈里边，之前没卖过樊登读书年卡的微信好友，都趁着这个优惠力度开始宣传了，甚至有平台做起了代理商，充分利用自己的曝光量，如下图所示：

世界读书日期间促销年卡的个人和平台

我和某个微信好友沟通了解到，一个商品团购平台带动自己的微商代理们一起推广樊登读书年卡。

如果我也加入推广的话，价格不得低于365元（买一送一的价格），而给我的供货价是190元，如果我以365元卖出去一份，就能赚到175元。

当我找到客户之后，需要对方汇入一个表单提交上去，客户付款之后2~3天即可充值成功，获得两年听书权限。而且，买一送一，买二送二，上不封顶。

这让我感慨万分，樊登读书就像当年的红军，团结一切可以团结的力量，只要你有流量，就可以和我合作，卖出一个是一个。

此外，茅台、中华香烟、视频会员是硬通货，樊登读书会员卡也有成为硬通货的可能。

毕竟，现在樊登读书APP注册会员已有4500万，付费用户将近1200万，而且它的听书内容非常大众化。

04 可借鉴之处

1. 不足

1）过于依赖个人IP，没有平台长期稳定竞争力

无论APP名称、公众号名称还是抖音账号名称，都用“樊登”这个关键词，虽然短期内可以发挥个人品牌的优势，但是20年、50年、80年之后，让樊登老师一直各地演讲、每周录制新书音频等是不现实的。

罗振宇一开始发展“罗辑思维”，打造个人品牌，但是他认识到要持续发展，必须要让平台自动运转，哪怕罗振宇离开了公司，也能照常产出知识产品。

所以罗振宇后来上线了“得到”这款app，有一套课程研发流程，不再只是自己做知识产品，而是和知名老师合作，比如薛兆丰、梁宁、香帅，他们的在得到上的课程都达到了几十万的购买量。

目前在樊登读书APP，网课和训练营是和外部老师合作出品的，非凡精读栏目是一些企业高管录制的听书音频，而作者光临利栏目则是邀请中国的书籍作者来讲解自己写的书籍，这些都是很好的铺垫。

后期樊登读书APP也可以过渡成得到APP这样，减少对樊登这个个人品牌的依赖。

2）私域流量的运营和转化有点呆板

樊登读书APP会识别我们注册手机号的所在地区，当我们去添加书童时，会引导添加相应地区代理商的客服微信号。

但是添加了代理商客服之后，群里和朋友圈发的都是硬广，并没有拉近和用户的心灵距离。

我的建议就是，可以打造客服人设，放真人头像，而不是随意的卡通头像，可以发一些日常生活或者个人感悟的朋友圈。

当然，这个有一定的专业要求，代理商需要制作相应的朋友圈文案，要有文案能力。

这个最好是樊登读书官方培训代理商如何写文案，如何做私域流量运营等，提升每个代理商的私域运营能力，进而提高新用户的成交转化率。

总之，樊登读书在私域运营上还有很大的探索空间和提升空间，目前常见的私域运营玩法就有朋友圈运营、任务宝裂变、快闪群成交等。

2. 可复用的点

1）个人品牌的打造

在这个互联网兴起的年代，非常适合打造个人品牌，尤其是没有资金没有人脉没有背景的年轻人。只要你有一门手艺或者对某领域特别擅长，就可以尝试做了。

个人品牌确实比企业品牌更有亲和力，不会说话的商标和人的心灵之间始终有距离感。

粉丝一旦认可某个人，心中就会有信任感和好感，更愿意为对方推荐的商品买单，并且个人影响力是可持续的，为持续发展打下基石。

比如我在B站上就持续关注阿斗归来了（讲解电影的）、卢克文工作室（讲解国际政治的）还有大闲人贾白（普及财经知识的）。

起初是喜欢他们的视频内容，觉得讲解到位，制作精良，生动有趣，进而关注了他们。

当你听多了他们的真人声音、看多了他们真人出镜，会有一种亲切感，觉得他们是老熟人，对熟人推荐售卖的商品，自然更愿意信任和买单。

目前来看，做个人品牌的领域就包括直播卖货（李佳琦、薇娅、罗永浩）、教育培训（何川、秋叶、智多星）、财经讲解（spenser、鹤老师、贾白）、搞笑幽默（朱一旦、大蓝、暴走漫画）等。

如果想尝试打造个人品牌，可以参考做得不错的同领域其他个人品牌。

2）懂得全网营销

现在的网络平台非常多，各有特色，能满足用户的不同需求。

图文平台就有微信公众号、今日头条、知乎、简书等，短视频平台就有抖音、快手、火山、微视；

中长视频平台就有B站、西瓜视频、腾讯视频、爱奇艺、优酷；

教育平台就有腾讯课堂、网易课堂、千聊、荔枝微课。

每个平台都有自己的用户，我们就可以借用这些平台给自己账号涨粉。

刚起步的时候，我们先验证自己的内容是否受欢迎，进而不断打磨优化内容。因为好的内容是获得粉丝拥护的基本保证。

同时可以全网发布内容（有全网一键发布的工具，比如蚁小二），但是要重点打爆一个平台。

为什么要重点打爆一个平台呢？因为每个平台的规则都大同小异，如果你要每个平台都做得好，需要每个平台的规则都研究透，工作量太大。

此外，尽可能把其他平台的粉丝都导流到一个最重要的平台内，这样方便管理。

哪一个才是你最重要的平台呢？没有太绝对的，但是你可以衡量这几个因素。

比如粉丝粘性最高，就是该平台的粉丝经常和你互动留言，经常看你发布的内容，微信公众号就是很好的平台；

比如赚钱能力最强，李佳琦主战场就是淘宝，其他平台包括微信公众号和抖音都是辅助。

3）掌握裂变增长能力

现在市场竞争非常激烈，光是深圳每天就有1300家新公司注册，淘宝的同行有拼多多，抖音的同行有快手，因为每家公司都想做广告，所以现在的广告成本越来越高。

而裂变增长就能很好地降低获客成本。它的本质就是由老用户带来新用户，动力通常是利益驱动。

在介绍樊登读书APP的裂变增长方法时，我们就看到了，这些方法都是0成本的。

比如老用户邀请新用户注册，可以延长3天年会员，但是送的3天年会员基本没有成本的，对于老用户却价值很大；

比如心理测试，用户测出结果之后，就能分享到朋友圈获得与好友交流的话题，而app二维码也能得到曝光，分享成本为0。

常见的裂变增长方法就有拼团、砍价、任务宝、分销，如果送的是虚拟产品（网课、资料包、付费社群、训练营、软件工具等），成本几乎为0。

有些活动也会送实体商品，比如书籍、抽纸、保温杯这种，但是我们可以控制成本。

好了，本文已到尾声。

看了樊登读书的用户增长方法，不难发现，它有两个优势，既节省了大量的推广费用，又起到了高效涨粉的效果。

扩大个人影响力都是借力流量特别多的平台或者名人。比如罗辑思维、快手、薇娅等；

做代理商体系，不但先收了加盟费，而且批发给代理商的年卡基本0成本；

占领抖音，发的内容都是已有的樊登演讲视频，只不过是素材的二次利用，而且还发动了代理商们一起“狂薅”抖音流量，阵容浩大。

你有什么好的用户增长方法呢？欢迎评论区留言。

作者：倔强君

来源：倔强君【微营销进阶】

了解美团的朋友应该知道，美团从来不是一个以流量运营见长的公司，这不是什么秘密。

有趣的是，美团用户增长却一直做得不错，财报显示，2022年美团年活跃买家达到6.8亿，位居中国所有交易服务类平台的第三位，相当于大约57%的互联网用户（共12亿）过去一年都在美团消费过。

而最近，第三方数据监测机构Questmobile发布的一则报告，进一步验证了这一趋势：

Questmobile应该是目前国内最可靠的第三方数据监测机构了，这份《2023中国移动互联网半年大报告》显示：截止到6月份，移动互联网月活用户为12.13亿，同比增长约2%，用户已经接近人口基数，但是在月活用户规模前十的互联网公司中，美团仍以30.2%的超高速增长，领跑整个行业。

说明一下，以上统计都包含了整个集团多个APP，而且是APP和小程序去重后的整体月活用户量，不是针对微信、美团、淘宝等单一的APP数据。

在国内开放后，一度有一种声音认为，随着消费者回归线下，互联网公司的用户表现可能会收缩，从整个行业大盘看，表现确实难言出色，但是美团却跑出了令所有人惊讶的用户增长。

即便我个人一直对美团持有较多正面期待，但是它的表现还是超越了我最乐观的预期。

本文将从以下三个方面分析这一表现背后的逻辑，希望对你了解美团这家公司有一些助益：

1. 数据增长的直接原因；
2. 变化背后的底层逻辑；
3. 美团驱动增长的战略三板斧。

一、用户高速增长背后的六大因素

第一个驱动因素，我们认为是服务型经济的强劲复苏。

2023年以来，很多人对经济复苏的体感是摇摆式的：我们看到各路国内航班的飞机上座无虚席，酒店的客房爆满、价格暴涨；另一方面，我们又看到有商场商铺关门，一些街区门店人可罗雀，时不时听到裁员、就业不景气的消息。

造成这种困惑的原因是，复苏是结构化的。在GDP层面，投资和出口不及预期，但内需消费非常坚韧：

统计局的数据显示，今年上半年，我国社会消费品零售总额22.8万亿，同比增长8.2%，最终消费对GDP增长的贡献率达到了77.2%，而这一贡献率数据，在过去几年基本维持在60%左右（2020和2022年更低）。

具体到消费来说，大宗消费如房地产景气度不佳，引发产业链上下游装修、家电等颓势，汽车表现也只能算一般；而日常生活相关的消费则表现不错，尤其是旅游、出行、演出票务、酒店住宿等反弹非常强劲。

同样是统计局的数据，上半年网络零售总额同比增长13.7%，其中实物电商同比增长10.2%，含旅游、出行、酒店住宿等在内的非实物网络零售同比增长高达29.2%。

而这些服务型消费的强劲反弹，生活服务类的APP是最大的受益者。

Questmobile的数据显示，电影演出、航班服务、火车票务、酒店服务、在线旅游类APP的月活同比分别增长了172%、83%、57%、42%和35%。

所有这些服务，美团都涵盖了，因此，至少在到店酒旅、电影演出等领域，美团可以说是充分享受到了行业强劲复苏带来的好处的。

就在8月15日，国家统计局还宣布将于8月开始，首次增加发布服务零售额数据。这个数据包括交通、住宿、餐饮、教育、卫生、体育、娱乐等领域服务活动的零售额。

服务零售首次被计入国民经济统计口径，背后的原因是国内消费结构不断转型升级，消费形态逐渐由商品消费为主向商品和服务消费并重转变。

从全国居民人均消费支出的数据来看，服务消费占比已经超过了40%。有学者预测，到2025年，我国服务型消费占比有望达到52%左右，2030年有望达到55%至60%，到2035年大体稳定在65%左右。

居民消费结构变化和服务零售兴起，这两大变化意味着在未来很长一段时间内，本地生活服务行业将稳步释放增长后劲。

第二个驱动因素，我们认为是疫情期间消费者本地生活线上消费习惯得到了延续。

外卖、闪购、美团买菜、美团优选等泛到家业务，在开放后并没有退出消费者的日常生活，反而联系更加紧密了。

根据我们了解到的数据，二季度外卖单量同比增长比一季度更快，估计接近30%，而闪购业务则维持了高增长的态势，增速预计超过40%，优选和买菜业务则维持了稳健的发展势头。

外卖商家侧的月活用户增长，也能反映这一趋势，今年6月美团外卖的商家版月活用户达到1385万，同比增长达到26.3%，跟4/5月份不同，去年6月是个高基数的月份。

第三个驱动因素，是用户年龄结构变化带来的。

随着人员流动恢复，一二线城市聚集了更多人口，从上图的移动互联网用户城际分部结构中，我们可以看到，一线、新一线和二线城市用户占比较去年同期合计提升了5.5个百分点，人口向大城市聚集效应明显。

而在一二线城市用户的年龄分布中，00后、60后银发一族比例提升明显，00后在外卖、旅游、电影演出、出行等服务上有非常高的增长率。

而银发一族对互联网越来越熟稔，也成为美团用户增长的主力人群。

第四个因素，美团在内容化建设方面加码促进了用户活跃度。

今年以来，美团持续加码内容建设，包括原有的点评系用户点评、商户“必吃榜”、“黑珍珠”运营，还开始了美团外卖的“必点榜”建设，辅以小游戏、领红包、看小说等有趣的玩法，更重要的是，正式开启了短视频和直播打法。

（美团外卖神券节直播，场观人数突破560万）

美团直播测试良久，今年418终于正式开启，一推出就受到消费者和商家的热烈欢迎。

根据美团官方统计，418首场直播全场累计11个小时，美团外卖订单量同比增长了50%，DAU更是同比增长了75%。

美团直播乘胜追击，618取得了更亮眼的成绩，华莱士活动期间销售额突破了1.5亿元，星巴克星冰乐系列产品销量周同比增长370%，海底捞周同比销量增长了51%，在卖出天量核销券的同时，消费者在点外卖核销时通常还会附带购买其他商品，根据系统统计，每一张核销券可以带动1.5倍金额的销售，而商家反映美团直播渠道消费者目标较为明确，所以核销率普遍远高于其他平台，部分高达其他平台的3-5倍。

第五个因素，是城镇化的发展带来的。

随着城镇化进程加快，城市物理半径急剧扩张，各大城市基本上都经历了旧城改造和新城扩建运动，现代人通勤、消费、休闲、娱乐的距离变长，而随着居民收入提升带来了对时间价值的增量需求，城市生活节奏加快加剧了这种时间成本，这对城市内部商品流通效率提出了更高的要求，“快”成为了一种符合社会发展规律的刚性需求，而美团提供的服务零售和商品零售特征完美契合这种趋势，这将长期有利于它的业务发展和用户粘性。

第六个因素，是社会发展与家庭结构变迁引起的。

2021年，第七次人口普查数据显示，中国家庭户均人口数为2.62，这一数据在10年前是3.1，20年前是3.44，家庭人口数结构持续缩小，符合现代家庭发展趋势，全世界基本上都这样，尤其是东亚地区。

根据天风证券报告，我国家庭户均规模持续缩小，当前水平与日本2000年左右相当。户均规模的缩小带来居家饮食边际成本的增大，将减弱人们居家饮食的意愿，促使小户家庭更多转向方便餐饮。

而可对比参考是，日本在家庭结构变化下，中食占比持续提升。中食是指消费者在销售店以外的场景就餐，包括在便利店、超市等零售店购买后直接食用，或者用微波炉加热或倒入热水即可食用的食物。根据天风证券预测，当前国内外卖对“吃”的渗透率仍在早期阶段，仍未达到天花板。如果对标日本中食的渗透率，外卖日均订单在2025年有望突破8000万单。

二、数据变化背后的底层逻辑

数据通常有滞后性，它是一系列行为与因素衍化的自然结果，这些不同因素背后的底层逻辑其实是：互联网行业发展到今天，已经从流量竞争转向用户价值的竞争，只有那些找到用户恒久而普遍的需求，并不断围绕用户需求创造价值的企业，才有可能赢得用户稳定的信赖，并自然迎来用户的持续增长。

美团占据了吃这个居民生活的核心需求，民以食为天，它具备高频、刚需、稳定的特性，围绕这一恒久而普遍的需求，美团从美食团购起步，当用户需要足不出户也能吃到美食时，餐饮外卖应运而生。

吃是一件很愉悦但也很严肃的事情，所以选择很重要，为了帮助消费者更好地找到美食餐厅，大众点评这样的内容聚合平台就显得尤为重要了；美团点评不仅为消费者提供基础的商家点评，还对这些商家进行评级，筛选出优质餐厅，“必吃榜”因其公平、公正和持久的影响力，已经成为餐饮行业最重要的评选指标；为了满足更高端人群的需求，大众点评又推出了“黑珍珠”餐厅指南，也有成为行业高端美食指南标准的潜力。

延续同一逻辑，美团外卖也开始发力“必点榜”，帮助外卖用户做筛选；这些内容更多是对有了需求的用户做甄选的减法省时间，美团短视频、直播则更多是对没有明确需求的用户做起心动念的引导。

所以你看，美团做的绝大部分工作，都是围绕用户“吃得更好”这一核心需求在做服务。

当这些高频刚需的用户沉淀下来，自然还有休闲娱乐、旅游度假、出行住宿等生活服务的需求。于是在餐饮团购这条主线，美团自然而然拓展出了酒店民宿、休闲娱乐、电影演出等业务；在餐饮外卖这条主线，又自然而然地拓展出了鲜花、药品、日用百货等各类商品的外卖到家服务，它们构成了闪购的主体；针对居民日用生鲜等更加高频且时间敏感的领域，美团推出了自营的美团买菜，并进一步延伸到商品零售领域的美团优选、电商。在餐饮团购和外卖之外的所有服务，都是为了让用户“生活更好”。

而美团的使命，是让用户吃得更好、生活更好，它做的所有工作——尽管过去有很多人批评它缺乏边界感——都是围绕用户需求在创造用户价值，且从来没有脱离自己的使命。

当一家公司始终围绕用户需求去创造价值，而且将事情做得很好，用户有什么理由会离开它呢，不仅老用户不会离开，还会有源源不断的新用户慕名而来，这就是美团用户高速且持久增长的底层逻辑：在那个用户留存的沙漏游戏里，它的底部豁口非常非常小，用户留存率非常非常高。

三、美团驱动增长的战略三板斧

没错，我们上一段结语，看起来颇为令人心旌摇曳，其实还有一个逻辑关键需要强调：它就是“将事情做得很好”。

你只有把使命以内的工作做得很好，才有可能让既有用户满意，并吸引到源源不断的新用户，那么美团到底是在哪里做得好，或者说它做好自己的核心工作的战略三板斧是什么呢？

我们认为，第一是低价格。

美团的团字，表示团购，人们常说，三人成团，美团的起点，就是聚集众人的力量，撬动价格杠杆，帮用户省钱。

从团购发展出来的到店酒旅业务，在今天被很多人戏称为“利润奶牛”，但其实团购一开始就是追求极致性价比的业务。

从餐饮行业的逻辑来看，我们认为堂食是一个典型的高毛利低频次业务，通常行业毛利在50-60%之间。一家普通的中餐厅（不是快餐），只有两个人操持，开在并不特别繁华的路段。假设每台客人数3人，以均值1天8台为例，人均消费80元，一天营业额差不多2000元，一个月6万，若毛利60%，毛利润36000，减去租金8000元，水电燃气5000，还剩下一个月23000元，比上不足，比下有余了。

团购套餐通常会将价格压下来30%以上，因为团购价格刺激，消费者堂食需求被激发，消费人群扩大、频次扩大，对于商家来说，虽然毛利率下降，但由于翻台率提升订单量增长，实际上能赚到更多的钱。

所以你看，团购这个业务，本质上是将餐饮这个高毛利低频次业务，引向相对低毛利高频次去的。

当然，这种引导效果还不足够，外卖将它引向了真正的低毛利高频次方向。

一般的店铺在美团外卖上的月销量都在1000单，一天大约33单，如果加上其他外卖渠道，差不多一天有50单了，这只是一个腰部入门外卖店的水准，有些店铺一个月甚至能做到1万单以上。

随便看一下这个数据就知道，外卖对于餐厅来说就是一个低毛利高频次的业务。

那么它的受益者是谁呢，当然是消费者；利润都去哪儿了，被产业链更多环节（比如骑手）分了，还有一部分发券给用户做补贴了。

团购如此，外卖如此，闪购、买菜、优选、票务、酒店、旅游等各项业务都是这个逻辑，将价格做低，将用户规模做大，将消费频次提升，最终通过规模扩大反哺商家，使得各行各业从更高毛利更低频次进入更低毛利更高频次的业态。

也正是因为经过团购、外卖两轮降低毛利扩大市场的洗礼，餐饮行业无法承受传统的直播电商成本之重。

因为传统直播电商本质上是个渠道成本较高的商业模式，平台佣金+广告5%以上，头部达人20%以上的佣金，加上价格不菲的坑位费，还有固有的库存、流通、快递、人力成本，得多高毛利的产品才能覆盖这个成本呢？

反正外卖是100%挤不出这么多油水出来的，所以我们看到，美团做直播采用了一种足够差异化的策略，它用官方直播间和商家自播开道，你基本上看不到网红、达人来做这个。美团官方直播间成本非常低，只有两个主播和几个工作人员的工资，成本几乎忽略为0（对于美团来说），商家上直播既不需要额外佣金，也不需要坑位费，产出还非常惊人，这么好的事儿哪个商家不想占呢，那就以价换量吧，所以它的模式还是延续之前的逻辑，低价。

而且不像传统直播电商，美团的直播，履约环节必须要本地的线下完成，无论是外卖还是到店团购直播，最终要么送到家，要么到店核销，单个店铺的服务弹性是有限的，传统直播电商那种大主播、大流量、大订单的模式根本不适合，粉丝量高的达人也不太会接本地生活的直播，单单是核算佣金就是个大问题。

美团最看重的，就是低价的心智。这也是为什么短视频平台进军本地团购，美团最先做的是特价团购这个业务，无论通过什么方法、手段，必须把价格打下来，需要强化美团是最高性价比渠道的心智，而美团的直播，不论是官方直播，还是商家自播延续的都是这套逻辑：不再增加额外成本，增加产出，所以请把价格做到最低。

仍然以规模最大也最受关注的餐饮团购行业为例，美团的佣金是3%，抖音是2.5%，但是美团做了很多商户激励补贴，最终的佣金双方差不多，甚至美团还要更低一些。

而抖音除了佣金成本，还有大量额外的成本，比如请达人拍短视频并帮忙发布，成本大约占到6-8%，而现在系统给到的自然流量越来越少，即便是有一定粉丝基础的达人，发布这类商务视频，也需要大量花钱投流（即购买短视频平台的流量，号称本地推），根据一些腰部达人反馈，有一些领域投流流量占比已经达到70%以上，这些广告成本自然都要商家来承担，所以实际上通过短视频投放，找第三方达人合作，渠道成本比美团高得多，这些成本迟早会流转到消费者头上，这也是为什么，经过几个月的战斗之后，美团的价格竞争力再次凸显出来。

而如果要通过抖音渠道走直播带货路线，除非商家自播，不然成本更是高得惊人。

中国的生活服务行业规模很大，艾瑞咨询数据显示，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，预计2025年可以提升到35.3万亿，互联网在本地生活市场的渗透率还只有12.7%，远远低于电商行业26%的比例，市场完全可以容纳得下多个玩家。生活服务消费频次更高，将利润做薄，把频次做高，让利消费者，是美团的第一板斧。

市场最终会选择谁，是流量游戏的王者，还是扎扎实实做低价让利的老实人，我们应该很快就能看到答案。

第二是高质量服务。

外卖是非常特别的业务，要求特别高、时间特别紧、单价特别低、波峰波谷特别明显。

面对这样的用户需求，你就需要特别用心。

美团有着遍布全国2800多个市县的即时配送网络，确保用户在下单后30分钟左右就能按时收到食物，相对于实物电商的半日达、次日达甚至多日达，难度不可同日而语。

外卖之外，美团还在全国2000多个市县，建立了下沉到村镇乡的次日达配送网络，低线市场自提门店数量超过了130万个，甚至配齐了冷链系统，让远在小城镇的人们，也能享受到大城市一样的次日达服务，且价格极其低廉。

美团买菜作为美团的自营服务，更是补足了在覆盖区域高净值用户需求的短板，在过去4年期间销售额增长了50倍。

在提供这些基础服务之外，美团甚至尝试进一步将外卖时效缩短到15分钟，在北京、上海等白领聚集的商务区，比如北京上地、上海静安，一些写字楼附近，美团上线了15分钟极速达服务，它在这些地方铺设了外卖前置仓，提前将一部分特邀商家的食物送到前置仓里，每天早上11点开始提供服务，只服务午餐需求，消费者点餐后，系统根据位置就近安排骑手从前置仓直接送到消费者手中，有时候只需要2-3分钟就可以送达。

而美团外卖直播间里，消费者即看即点，30分钟就可以送达，不仅能看到食物介绍，有时还能了解到商家背景、故事，而这样的场景，还有美团买菜直播间也是如此，我们认为同样的场景将很快延续到闪购领域，数以百万计的日用百货商家，只需要开启摄像头，就可以跟消费者即时沟通，30分钟送到消费者手中。

第三是供应链管理。

美团处在一个本地网络中，这个网络不像货架电商，天然面对全国商户和统一大市场，它面向的本地商户、本地消费者、本地需求。

这使得它不可能像货架电商平台那样，以绝对的高压政策面对商家。因为在一个全国性网络，失去一个商家的损失几乎为0，而在一个本地网络，失去一个商家可能意味着3-5%的供给缺失，因为以方圆3公里为单位，单位密度内同一品类的商家其实相当有限。

这就决定了，美团在供应商管理方面，需要更多灵活度，更多平衡，更重要的是，需要更多同理心、善良。

聪明是一种天赋，而善良是一种选择。

后者实际上更难，所以我认为，以长期主义视角，这反而是美团一个巨大的、常常被人忽略的优势，即它已经习惯了从善良出发去柔性管理供应链，而不是简单粗暴地一刀切——这显然更适合一个个分散的本地供应链。

此外，美团用海量的用户评价、店铺评分、必吃榜、必点榜、黑珍珠等一连串标签，引导商户提高商品和服务质量，并将消费者与优质商户高效匹配，再结合高质量的配送队伍管理，服务好消费者。

在到店、外卖和骑手供应链网络之外，美团还涉足商品供应链建设，自建仓储、物流，如买菜前置仓、外卖前置仓、外卖自提柜、优选各大省区城市大仓，去年以来又开始做本地即时零售的闪电仓，在仓储配送之外，它还介入上游研发、生产环节，象划算、象大厨等自有品牌已经建立了不错的消费者心智。

确保低价、确保优质服务、确保优质供给，这样简单的策略，确保了美团可以专注于消费者真正需要、它真正需要关心的优先事项上，可以心无旁骛地去解决那些真正需求解决的问题。

如果放在一个更长的商业周期中来看待，流量只是一个短期的指征，所有服务型企业最终还是要回归到用户价值。从这个底层逻辑来看，当前美团的商业价值，显然是要去重新审视的。

全网最详细不是我标题党哈，等你看完就知道了。

这里讲清楚了全网都没有详细讲清楚的一件事，病毒增长模型的计算公式到底是怎么算出来的。

然后理解的条件，需要有初中数学打底哈～

当我们首次准备策划一场裂变活动时，时间来得及的话，估计大家都会去网上去搜集关于裂变的一些资料。搜啊搜，想要知道裂变的底层原理，想要看到一些成功的裂变的案例介绍。总觉得，如果做项目之前把这块研究较为透彻，掌握了足够多的知识和资料，这样裂变活动开展时心中方可胸有成竹，裂变活动的预期效果心中也有谱。

是的，我也是这样。如果你已经搜集过一番资料，相信也见过K值、裂变层级，病毒增长模型计算公式、ROI等这些名词和解释了。

可能你也和我一样，心里还是有点困惑。这些数值要达到多少才算好呢，为什么计算参与裂变活动的总用户数是这个公式。为什么分母要K-1，为什么分子是(K^t/ct+1)-1。

我搜到了原著，原著并没有解释这个公式，我搜了我能搜到的所有文章，都没有解释这个公式，都是对于原著作者的复述。

甚至Cust(t)的涵义，书中和其他作者写的都不一样，一般来说大家会倾向于相信书，但是书里的是错的！

不弄明白心里就不舒服，我询问了那些高考数学分数比我高且大学学过数学的6个朋友，都说不会……最后，问了刚高考完的弟弟，成功解答！这居然需要用到等比数列求和的数学知识！看来大家工作后把高中知识都忘了，不过不怕，我会把这个推导过程什么的都详细解释清楚的，看完保准不迷糊。

下面，我就用简朴的语言来阐述这些基础知识的涵义和原理。你将收获到的基础知识包含：

1. 从数学意义上讲，裂变是怎么一回事
2. K值和裂变层级是什么
3. 病毒增长模型是如何推导出来的，即如何计算参与裂变活动的总用户数
4. 怎么衡量裂变活动的好坏
5. ROI和CAC的那些事
6. 拼多多的拉新助力提现实例

一、用数学逻辑理解裂变

1. 假设开始时，有一位受感染者。
2. 该受感染者经一次传播把疾病传染给了另外两个未受感染的人士。
3. 该两位新受感染者继续把各自的病毒传染给了另外两个未受感染的人士。
4. 过程持续，直到所有人都受到了感染。

二、借用数学还原病毒增长模型

假如你现在负责的产品有10万的总用户数，然后老板希望你把总用户提升至15万。你打算策划一场为期一周的裂变活动来达成这个目标。假如你策划的裂变活动，所有用户都参与，假设参与度是100%。

1. Cust(0)是感染源的数量，也就是参与活动的种子用户数，也就是10万。
2. Cust(t)是被感染的所有用户数，也就是裂变活动结束后参与裂变的总用户数，也就是15万。
3. K指的是每一个感染源可以直接感染多少人，也就是每一个种子用户会拉新多少人。
4. t/ct，t是传播总周期，ct是每一轮次传播所需周期。t/ct是传播轮次。像拼多多的那个例子，我邀请了10的一系列朋友（1轮），我的朋友们邀请了他们的一系列朋友（2轮），我朋友的朋友邀请了他们的一系列朋友（3轮）。在裂变活动期间内，一共裂变了多少层。

如果活动全量上线首日，有1000个老用户参与了活动。当Cust(0)=1000时，首日拉新用户数=Cust(t)-Cust(0)=15000-1000=14000。

如果看不清楚/不明白的话，可关注公众号：葛葛的旅程。

三、裂变活动是好是坏

我们会有疑问，怎么判断一个裂变活动的设计优劣呢，是根据拉新用户总数判断吗，No。

这是自称负责2020快手春节红包裂变的一位产品经理讲的衡量标准（三节课里的讲师），可以作为参考。

四、ROI和CAC

CAC拉新成本和ROI计算公式如下。

这个拉新成本是多少合适呢，这个看你们的ROI以及其他渠道获客的价格。一般对于教育类型的产品，主要用户来源就是渠道投放买量，一般只要裂变增长这个获客成本比渠道投放的低就可以了。ROI需要根据你的产品的商业模式来计算每个用户带来的净利润。

想要多说一嘴ROI，因为我发现很多互联网朋友，当然包括我。尽管在公司里经常听老板说ROI，自己也经常把ROI挂在嘴边，但是对于ROI的计算公式为什么是净利润/投资成本，而不是毛利润/投资成本，甚至是营收/投资成本呢，都不太明白，可能都没当过老板，没有算过吧，哈哈哈哈。

首先，资本是讲究效率的，我投资肯定是希望获得收益回报的，也就是我希望投资下去的钱能够产生数值为正的净利润。但是，世界上也这么多收益，我的钱用来投资这个就不能用来投资另一个，所以，为了让我的钱可以在被占用的时间里产生最大化的收益，我需要看看哪个生意赚钱的效率最高。

也就是在固定时间里产生最高的利润收益。所以，ROI投资回报率就是用来衡量投资效率的一个指标。所以，投资回报率=净利润/投资成本，投资回报率=投资收益-投资成本/投资成本。

ROI用于评估一项投资的效率，或者比较几种不同投资的效率，一般会在相同类型的不同项目之间比较。但是，注意比较两个ROI所统计的时间口径，不能用一个以日为统计口径计算的ROI和以年为统计口径的ROI进行比较，这也是ROI投资回报率指标的一个缺点，即它不能说明持有投资多长时间。

五、案例拆解：拼多多拉新助力提现

ok，我们用增长产品的思路来拆解一下这个裂变活动，以便于从实例的角度去体会裂变。

当你要策划一场裂变活动时，首先要想清楚四个关键问题：

1. 目标用户：种子用户，裂变活动的种子用户是哪类人。新用户，你想要拉新什么样的用户。
2. 参与动机：种子用户和新用户参与活动的动机和理由是什么，是物质奖励、精神激励、还是继续使用产品功能的需求驱动。
3. 玩法机制：让活动参与者持续分享和传播的激励机制是什么，往往体现的是活动玩法、活动规则的设计。这里影响的主要指标是K值、拉新转化率。
4. 逻辑闭环：裂变活动可以持续循环起来吗，可以裂变到多少层级。

那么，拼多多此次的种子用户是拼多多活跃用户，目标用户是新用户和非活跃老用户。用户的参与动机均是想要提取100元现金，实打实的现金激励。玩法机制，活动参与者要想成功提现，需要凑足满额的提现币，提现币通过抽奖获得，对外分享求助力可以获得抽奖机会，抽奖可随机得提现币/现金打款，随即打款几分钱至几元钱不等。即便得不到提现币，有意外的打款奖励也是好的，辛苦不白费，用户参与度也积极。

逻辑闭环图如下：

我们都知道，裂变活动我们要持续关注和提升的过程指标，是参与率、分享率、拉新转化率、K值、裂变层级。我们要关注的结果指标是ROI和CAC。

现在我们已经知道了裂变活动要主要关注的这些指标，那就在流程图中把各个指标涉及到的流程环节标注出来吧。