社群是每个品牌与用户沟通的最短路径，成本最低，效率最高，强关系的确立为企业赢得了无限的商业机会和想象空间。

花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。

——《教父》

这是《教父》里面的一句台词。虽然只是一句台词，却道出了人和人之间最大的不同，能否透过现象看到本质，决定了人和人命运的不同。社群的本质是什么？社群对企业有什么价值？社群如何赋能企业实现互联网转型升级？

社群运营的破局之道在于顶层设计

假如要盖一座高楼的话，第一步应该干什么？是挖地基还是搬砖、拉水泥、买钢筋呢？内行都知道第一步应该先画设计图。假如要建一个社群，第一步应该干什么？是四处拉人头、搞活动，还是进行社群顶层设计？明确什么人才可以加入？这群人在一起要干什么？目的是什么？有人的地方，就有江湖，有江湖就有江湖规矩，大家在一起遵守什么规则？如“三大纪律八项注意”。

目前，很多社群运营层面的问题，比如如何拉新、如何促活、如何变现等问题在运营层面很难彻底解决，常常是按下葫芦浮起瓢。爱因斯坦有句名言“问题只能在更高层面才能得以解决”。意思是问题在同一层面基本无解，所以社群运营层面出现的问题必须要到更高维度才能突围。

比运营更高的维度是什么？纵观市面很多社群演化的轨迹，从小米到米家，从创业家到创业黑马，从罗辑思维到得到平台，清晰的显示社群的下一站是平台。如果真的要建一个有生命力和竞争力的社群，必须站在平台高度，从平台的视角来系统思考社群存在的价值。

如果从平台的视角全面审视社群的商业价值，社群的作用就是聚人和留人，通过社群目标、社群文化把企业与潜在用户的关系，由无关系催化为弱关系，由弱关系催化为强关系，然后成就一个被粉丝高度认可的人格化特征鲜明的社群品牌，至于怎么催化，离不开有态度有温度的内容和高频高质量的活动。换句话说社群的价值就是把潜在用户转化成粉丝，把粉丝转化成合伙人，把粉丝转化成股东。当用户成为股东后，自然会不顾一切的买产品，不顾一切的介绍周围的朋友买产品。

因此，社群是每个品牌与用户沟通的最短路径，成本最低，效率最高，强关系的确立为企业赢得了无限的商业机会和想象空间。任何时代的商业只做一件事，建立信任塑造品牌。

北宋著名的思想家王安石曾说 ” 不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。” 简单的讲，就是说一个人之所以不被浮云遮住视线，是因为站的比较高。如果你从社群层面看社群，社群永远被如何变现所制约。而从平台的高度看社群，就会发现社群的价值不是卖产品，而是打造社群品牌，依靠品牌的价值主张、愿景、使命吸聚一群气味相投的人，最终通过这群人影响到更多同类。真正想通后，再返回来看如何建社群、如何运营社群，才可能体悟到毛主席讲的“风物长宜放眼量，登高望远天地宽”，再也不用为那些用户规模、活跃度、转化率等战术层面的问题头痛。

社群重构商业格局

没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

  —— 彼得·德鲁克  

管理大师德鲁克预言，在未来，企业与企业之间的竞争不是产品与产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。那商业模式之间的竞争如何才能分出胜负？对于企业而言，商业模式显然属于上层建筑，革命导师马克思告诉我们“物质基础决定上层建筑”，那么承载商业模式的基础是什么呢？我认为就是海量的用户资源，而社群可以说是用户中的用户——超级用户群。

一座楼能盖多高，取决于地基打的有多牢，一颗树能长多高，取决于树根扎的有多深。显而易见一个企业的商业模式能走多远，取决于用户基础有多夯实，社群与商业模式是什么关系？社群就是用来夯实用户基础，巩固和扩大用户基础的唯一路径，最终发现社群强弱决定了商业模式胜负。

财经作家吴晓波说，对于商业模式来说，一个有价值的社群形成更重要，拥有好的价值观的社群形成以后，商业模式自然而然就会实现。然而目前大多数企业依然把社群当作营销渠道，按照那套微商朋友圈卖货的逻辑运营。社群遵循的是朋友逻辑，什么是朋友逻辑？就是这个产品假如是你的朋友买的话，你会怎么卖？小米的逻辑是雷军对外宣布，小米硬件综合净利率永远不超过5%，如有超过的部分，将超过部分全部返还给用户。

目前只有极少数企业真正感受到社群的力量，认识到社群是商业模式的载体，将来社群像高速公路一样成为商业的基础设施，路修好了，各种车都可以跑，社群建好了，可以嫁接各种商业模式。

假如把用户比作一座黄金矿山的话，那么你从中开采了多少？1%、5%还是10%。用户的能量和价值发挥了多少？5%、10%、20%，怎样才能让用户的能量和价值得到最大化的释放？到底是什么决定用户价值的发挥？或者直白点，到底是什么影响一个人的消费决策，买这款还是买那款产品主要受什么影响？

在这个信息泛滥到目不接暇、渠道碎片到不可收拾的背景下，显然朋友圈的口碑对用户影响最大，除了产品体验之外又是什么影响用户口碑、用户分享？这一切取决于企业与用户到底是什么关系，是一次性的交易关系还是一体化的社群关系？社群通过重新构建企业与用户的共同体关系，为商业赋能。

《我不是药神》的社群运营套路

最近超火的电影《我不是药神》，预计票房超30亿，人民网评价：很久没有这么经典的中国电影了，甚至成为很多医药、保险行业从业人员人人必看的培训教材。

在影片中有个情节，男主角程勇和吕受益为了卖药，他们先从医院挂号处下手，无一例外被拒绝。随后扫荡了医院的各个角落，依然以惨败告终，还被医院的保安赶了出来。

他们又去了白血病人“群居”的地方，挨家挨户“上门”推销。尽管绞尽脑汁、费尽口舌，要么没有人搭理，要么直接被骂，或是被撵走。辛辛苦苦折腾大半天，一瓶药也没有卖出去！

他们做错了吗？其实并没有，反而有很多值得我们学习的地方。

首先，他们选择了目标群体高度集中的地方。无论医院还是白血病人“群居”地，都有高度集中的目标用户，成功的概率会比其他地方高。其次，他们抓住了用户的痛点——想要便宜药。

同样效果的药，别人卖4万，他们卖5千，价格上绝对有优势，目标用户非常精准，完全符合“痛点、刚需、高频”的特征，场景也很精准，医院和住处。还有白血病患者吕受益现身说法：”我自己是病人，我吃过。” “药效一样，你要不要试试看？” 依然被拒绝。这样的场景是不是在现实商业中经常上演，那些看似合理有效的努力最后却徒劳无功。

为什么会这样？因为没有解决信任问题！商业的核心是交易，交易的前提是信任。试问你会随便相信一个陌生人吗？剧情的转折点发生在关键人物登场，上海六院病友群的群主刘思慧，刘思慧的女儿是白血病患者，更重要的是她认识全上海白血病病友群的群主。

刘思慧贴近用户、也懂用户，用户信任她，刘思慧将全上海所有病友群的群主带来和程勇见面。通过她带来了更多的关键KOL（一、二、三院QQ群的群主），拉拢了一大批非常精准的用户群体。通过用户的口口相传，患者们迅速自发的形成一个社群，主动为社群宣传和维护，瞬间药品供不应求。

吕受益、刘思慧、孟浩、刘牧师在电影中扮演了双重身份，他们不仅是用户，也是分销商。所以，程勇给他们的药价是一瓶 3 千块。

对于其他群主，他们属于社群中的“局部意见领袖”，能够影响他们所在的粉丝群体，程勇给予他们的药价是4千元/瓶（8折优惠）。而那些普通的用户群体就需要承担全额 5 千元一瓶的药价。谁对组织贡献大，就给他更多的奖励，论功行赏，有效的激励了用户多做贡献。通过对用户的分类分级运营，与核心层超级用户形成利益共同体。

同时，为了维护社群的持续运营，建立了社群公约。“以后买药就通过QQ群，大家要低调，出了事，谁都没药吃。”由于社群运营能力有限，不允许药品销往上海之外的地方。反观现实中的很多社群，刚组建3个月，恨不得就指望通过社群裂变拿下大半个中国。

电影对社群运营的三点启示：

1、找到目标人群中的意见领袖，通过他们影响更多的人，

2、根据用户的价值、贡献、影响力，对用户进行分类分级运营，

3、约法三章，制定共同遵守的社群公约，确定共同的社群目标。

社群模式的顶层设计

众所周知，这个时代商业的底层代码至少有两点1、人是一切的原点，人是一切的中心2、移动互联网技术的发展让连接变得触手可及，由此可证，人与人的连接变得比任何时候都重要。互联网三大定律之一梅特卡夫定律表明企业连接的用户越多，企业越有价值。因此，衡量企业价值的标准就是连接了多少用户，与多少用户产生强连接。尤其是随着人们消费主权意识的觉醒，根据马斯洛五层次需求原理，当人们吃饱喝足之后，接下来最大的需求就是社交，所以一个用户背后完全有可能是一群用户。

正如亚马逊CEO贝佐斯说：“在线下世界，如果一个客户不满意，他会告诉6个朋友。在互联网世界，他会告诉6000个人。”消费者之间的超级互联极大地提升了用户主导权，个人的声音通过网络放大，从而影响市场动态。

顶层设计本来是一个工程学概念，本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的根本解决之道。社群模式的顶层设计包括些什么内容？有没有路径可循？

社群模式至少包括六个模块，社群入口：用户从哪里进来，社群载体：用户进来之后在哪里沉淀，社群文化：这群人在一起到底要干什么？干成什么样？遵循哪些原则？也就是所谓的社群目标、社群公约。社群结构：社群组织如何设计？上下层级之间是什么关系？如何体现？社群机制：如何激发用户参与感、如何提升用户归属感，形成自组织、自驱动？社群模式：如何实现社群的商业价值？有哪些路径？

互联网圈流行三级火箭理论，以罗辑思维为例。第一级火箭是罗振宇通过输出免费内容，沉淀了大量用户。第二级火箭，基于用户的知识服务需求开发出得到App，第三级火箭，得到平台上付费产品形成商业闭环。问题来了，你的第一级火箭是什么？假如没有第一级火箭，直接做知识付费产品，不仅没有流量池，也难以形成产品矩阵，变现之难可想而知。在商业越来越复杂的背景下，传统那种简单、粗暴赚产品差价的方式越来越难以为继。所以马老师才语重心长的说“不要想着怎么卖东西，而是怎么服务好客户”。

如果用一个方程式来表达社群模式背后的商业逻辑，社群模式=IP+社群+场景+分享经济。其背后的商业逻辑IP解决流量和信任，相当于《我不是药神》中的刘思慧。社群用来催化用户关系，建立用户信任，扩大用户基础。场景用来强化用户体验，让用户感觉物超所值，诱发新需求。分享经济主要解决社群商业化和持续发展的问题，用户不仅是体验者、消费者，也是分销商，通过分享模式不仅可以锁定用户，与用户形成利益共同体，还可以通过用户口碑裂变引发同频共振效应。

有消息称，小米正式递交 IPO 申请文件，这将是 2014 年来全球最大 IPO，而且估值至少 700 亿美金。

但在 2015-2017 年间，小米集团的净利润分别为： -76 亿元、+4.92 亿元、-439 亿元。

总体来看，小米亏损成上升趋势且缺口越来越大，但为什么投资人还是那么看好小米？永远坚持硬件综合净利率不超过5%的小米怎么赚钱？是小米傻还是投资人傻？

来，先来看个故事：

上周日，笔者参加了一个动漫节的活动，那天我的画风大概是这样的。

图片来源于网络

活动结束后，已经是晚上 9 点多。我回家的路上，经过一家酒吧时，被一个站在门口的小哥哥拦了下来。他对我说：

美女你好，今天我们酒吧做活动，女生全场免单，了解一下？

这个老板好像很愚蠢，在做亏本生意，女生全场免单，怎么赚钱？

别急，先来拆解下老板背后的生意经，分为三步：

所以，酒吧老板和小米都不傻，他们用了同一种套路。

这个套路很高级，极具互联网思维，酒吧和小米最后都能盈利。这种“先亏损后盈利”的模式，在互联网行业被称为「三级火箭」。

1、什么是三级火箭

「三级火箭」由完美世界控股集团董事、纵横文学 CEO 张云帆提出，是一种商业模型，它分为 3 个步骤：

以 360 为例：

当年，周鸿祎给别人打工时，杀毒软件还处于收费时代，市场由瑞星、金山等公司占据。周鸿祎“无视”行业规则，推出 360 安全助手，首创免费模式，很快拿下几个亿的安装量，打垮了所有对手。

1）360 的第一级火箭——安全助手

但是，由于免费，它一分钱也赚不到；而且，为了维护好这几个亿的免费用户，还要大量烧投资人的钱（比如红杉资本沈南鹏的钱）。

钱总会烧完，接下来怎么办？必须造第二级火箭。

2）360 的第二级火箭是软件管家

如果你在 10 年前上过网，或许还记得，那时候电脑是非常容易中毒的。因为那时的市场还很野蛮，软件都是流氓软件，各种捆绑安装；网站都是流氓网站，各种木马病毒。

周鸿祎推出 360 软件管家，提供经过净化的软件给用户下载，其中也包括 360 自己做的软件（比如 360 浏览器）。360 此举，让用户终于用上了干净的软件。

然而，软件管家和它提供下载的软件也都是免费的，钱烧得更多了。所以，还必须继续造第三级火箭。

3）360 的第三级火箭是导航和搜索

在第二级火箭（软件管家）提供的软件里，最受欢迎的是 360 浏览器。通过浏览器，360 终于找到了能够带来盈利的第三级火箭——导航和搜索。

接下来就很简单了：360 浏览器默认的首页是 360 网址导航，上面布满了密密麻麻的广告位；在导航页最显眼的位置是 360 搜索框，搜索的盈利模式想必你非常清楚，这里就不啰嗦了。

至此，360 的三级火箭终于打造完成：

360的三级火箭

2、为什么要搞三级火箭

三级火箭模型看起来很厉害，但是如果我这样描述它，给人感觉就有点问题：

先做一个赔钱货，然后延伸出第二赔钱货，最后再过渡到能赚钱的场景。

也就是说，为了最终赚到钱，我得先做 2 个赔钱货出来。

这个逻辑就比较可疑了，我认为其中至少有 2 个问题需要探讨：

1）我不做前 2 个赔钱货，直接找个赚钱的项目去做不行吗？

答案是：很难。

因为你一旦开始赚钱，就会引来一堆人跟你竞争，在同质化的竞争中，除非你的产品好出一大截，否则就没有大成的机会。

更致命的是，一旦你验证了这是门赚钱的生意，就一定会有人用免费战术来打你——他的目的不是赚钱，而是把你搞死。

你只有上来就学雷锋，做一个不赚钱的东西（比如 360 安全管家），别人觉得这是个赔钱货，才会放过你，给你发展起来的空间。

等你做到第二级火箭，你还不是很明确能够赚到钱。

直到你做到第三级火箭，你才可以开始赚钱，而且可以比较放心地赚钱了。

为什么？

因为你前面的基础打得很牢，用户需求过渡得非常清晰，别人不能直接抄你的第三级。

比如说你眼红 360 安全浏览器的高收益，也组团队搞了一个，声称比 360 安全浏览器还安全。能成吗？成不了。

因为通过安全卫士和软件管家这 2 个赔钱货，360 已经建立起了人们对它“安全”的认知，你抄不走。

再举个例子：

2015 年，罗辑思维搞了个售书活动，一套书售价 400 元，限量 8000 套，每套 6 本，卖点是拿到手之前你不知道是哪 6 本书。这个活动非常火爆，8000 套书不到一个小时就卖光了。

罗辑思维《未来站在你身后》活动

有个淘宝店的小老板很有眼光，他提前预料到这个活动会火，于是第一时间抢了 10 套。

8000 套书被抢完以后，很多用户在罗辑思维的群里问：怎么没有了？到哪里买？小老板赶紧把抢来的 10 套书在他的淘宝店上架，涨价 50，卖 450 元。结果放了 2 天一套都没卖出去。

然后他降回原价 400 元，还是没人买；无奈之下，他打折出售，依然无人问津。最后这 10 套书在他的淘宝店里交易数据是零。

罗辑思维的第一级火箭是它的免费脱口秀，第二级火箭是它的社群，第三级火箭是电商（卖书、卖月饼……）。案例中的小老板想直接截胡它的第三级火箭，自然是不成的，因为它真正的竞争力在前两级。

罗辑思维的三级火箭

关于三级火箭模型，还有第二个疑点：

2）万一我做完 2 个赔钱货，还是找不到变现的途径怎么办？

答案是：要么收摊子走人，要么接着找变现途径，要么再做第 3 个赔钱货。

无论选择哪一种，都不是一个轻松的决定。

我们复盘成功经验时容易有这样的误会，以为总结出一种成功模式，照着去做就能成功。然而实际上，成功的商业模式可能只是把成功率从千分之一提高到五百分之一，虽然翻倍了，但还是极小概率的事件。

PS：据朱啸虎统计，中国每年新成立的科技类创业公司在 200 万家左右，其中能拿到天使投资的只有 1000-2000 家，拿到 A 轮的则只剩下 200-300 家。我们以拿到天使投资为成功标准，得出成功率为千分之一。

由于变现无门而倒闭的公司并不少见，比如至今还欠着用户押金的小鸣单车；不断烧钱，但始终没有探索出好的变现途径的公司（产品）也有很多。

比如用户规模达到 5、6 亿之巨的墨迹天气、美图秀秀；继续延伸新的业务线（赔钱货），为将来变现憋大招的公司也有，比如从去年开始布局线下的小米。

说到底，三级火箭的本质就是，先通过赔钱货抢占市场、建立壁垒，等市场份额足够大、壁垒足够高以后，再开始收割用户、变现赚钱。

为什么不是二级火箭？因为战线太短。战线一短，壁垒就建不高。

为什么不是四级火箭？因为战线太长。战线一长，成本就高、变数就多，风险也就大了。

因此，三级火箭是一个权衡了风险和收益之后，性价比最高的结果。

3、三级火箭的注意事项（怎么用）

当然，三级火箭也有其适用范围，而非一个万能公式。在具体运用过程中，需要注意 2 点。

1）充分理解三级火箭的本质，不可生搬硬套

如前所述，三级火箭的本质是风险与收益的权衡。因此，也就会存在这样的情况：一家公司对它的风险、收益进行权衡之后，发现三级火箭并非最优解。

比如说，有的公司产品就是非常牛逼，本身就有很强的护城河，那这种公司如果造三级火箭，性价比就不高——它直接把产品卖掉就好了，不需要耍那么多花招。

再比如说，在公众号领域，像我们运营社这样做三级火箭的就并不多，很多公众号就是二级火箭——免费文章+广告变现。

运营社与其他公众号的对比

还有的公司，愿景极其宏大，三级火箭的动力不足，到达不了那么远的目的地，那么就需要造更多级火箭，积蓄更大的势能，比如即将上市的小米（坚持用户长期价值运营的小米，不知道还能整出啥幺蛾子）。

小米的多级火箭

总之，三级火箭的“三”只是对某一类公司商业模式的形象概括，其实质是风险与收益的权衡，而非可以生搬硬套的僵化教条。

2）三级递推一般是高频推低频，反过来则很难成立

举个例子：

我们都知道快手做直播非常赚钱，它能轻易抢走花椒、映客的直播生意；但是花椒、映客想反过来做个短视频功能，把快手的短视频流量抢走，则极其困难。

为什么？

因为短视频是高频的，中国有 2 亿多用户每天花 1 个多小时刷快手的短视频，这么大的基础流量，随便转化一些到直播中，对专门做直播的平台而言都是严重的威胁。

反过来，直播是相对低频的，用户规模、打开次数都远远不及短视频，这么小的基础流量，转化到短视频上还能剩下多少？根本无法对快手构成实质性的威胁。

那直播平台想造火箭，可以怎么造呢？张云帆说，直播平台可以考虑做游戏分发。一个人可能半个月、一个月才下一个新的游戏，是一个比直播更低频的产品。

同样的逻辑，微信做支付非常顺利，一路势如破竹，而支付宝做社交就屡屡受挫。

我们前文提到的墨迹天气，它造不出下一级火箭的根本原因也就在这里：看天气已经是一个低频到不能再低频的行为了，还要上哪儿去找更低频的方向推呢？

4、总结

今天，我们讲了一个非常经典的商业模型——三级火箭。

它分为 3 个步骤：

1）搭建头部流量

2）延伸出某种高黏性场景

3）变现

通过这种模式，公司能够快速抢占市场、建立壁垒，等市场份额足够大、壁垒足够高以后，再开始收割用户、变现赚钱。

对于这个模式，我们不能僵化地理解。火箭到底造几级，其实很有讲究。

如果火箭的级数太少，公司无法建立起足够高的壁垒；如果火箭的级数太多，公司则可能陷入战线过长、成本过高、风险失控的局面。因此，究竟造几级火箭，还要根据公司的具体情况灵活变通。

当然，用了三级火箭模型，也并不等于你就能成功。有可能三级火箭造出来了，但找不到变现场景，只能继续亏钱。

另外，由于三级递推只能是高频推低频，所以还可能出现更糟糕的情况：第一级火箭就已经非常低频，导致连第二级火箭都造不出来，更别提遥遥无期的变现了。

最后我想说，其实每个人都是一家公司，因此每个人也都可以利用三级火箭打造自己的势能。

5月3日一大早，小米公司终于向港交所递交了IPO招股书，比雷军曾经承诺的“五年内不上市”提前了好几年。这件事告诉我们，CEO的承诺能叫承诺吗？

大家记住了，4月25日，这位CEO在其母校武汉大学承诺“小米硬件综合利润率永远不会超过5%，如有超出的部分，将超出部分全部返还给用户”。希望雷军不会在未来再次食言。

另外，小米招股书显示，2017年亏损439亿元人民币，系发优先股（541亿元）列入负债亏损所致。

小米公司有关人回应：“我们不能只从字面上去理解，我们要看到‘负债’‘亏损’产生的原因。互联网公司通常会有多轮融资发行可转换可赎回优先股，在国际会计准则下，这种优先股会体现为“对股东的负债”，其公允价值的上升会记录于公司账面的亏损。但实际上，公司并未没有这样的亏损发生，对公司实际运营也没有影响，这笔所谓的‘负债’数字在上市那一刻就会消失。这种亏损的数字越大，其实越说明这家公司被大家认可的价值高。”

把亏损说得如此雄赳赳气昂昂，堪称今日份最佳，让人实在好奇“这笔所谓的‘负债’数字在上市那一刻就会消失”是怎么消失？

与招股书一同发布的，还有雷军的公开信，他说：“当您打开这份文件时，看到的不仅仅是一家风华正茂、勃勃向上的公司，更是一份由勇气和信任所支撑的新商业蓝图。”#第一次见到“勃勃”可以这么用#

这位“勃勃向上”的CEO公开信可以看作是雷军历年在各种场合发表的言论的合集，对于长期跟踪小米这家公司的人而言，很多言语已可以倒背如流——始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，“和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”……

只是缺了那句曾如日中天的“为发烧而生”。

同样的，雷军如数家珍般历数小米的历史和成就，包括2016年跌入谷底，到后来的逆袭，这都给了雷军喝着小米粥爬雪山过草地走向胜利的谈资，他说“除了小米，还没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转”，他说这是小米的浴火重生，“我们的商业模式经历了考验，得到了充分验证”。#可惜亏损严重#

而这可能也是雷军急于让小米上市的最重要原因，因为此时处于小米业绩回暖的上升期，擅长讲故事的雷军又可以像过去那样意气风发地对投资人和消费者讲一大串华丽丽的数字了。如果大家记性不像雷军那么差的话，应该还记得雷军2016年初给全体员工的公开信中说，忘掉KPI，不再公开和强调销量，开心就好。但后来的事情我们都知道了，在经历长达一年半的“开心就好”后，从2017年下半年，在小米手机销量起来之后，这位CEO又开始强调销量、强调排名了。

CEO说的话，不过都是权宜之计罢了。

这位CEO没有忘记跟他一起创业的伙伴们，他说：“2010年4月成立小米时，我和我的合伙人们只有一个简单的想法：做一款让我们自己喜欢、觉得够酷的智能手机。我们8个联合创始人中，6人是工程师，另外2人是设计师，都是消费电子设备狂热的‘发烧友’。”

招股书显示，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军持股31.41%，林斌持13.3286%股份，黎万强持3.2375%股份，黄江吉持3.2375%股份，洪锋持3.2207%股份，许达来持2.9312%股份，刘德持1.5494%股份，周光平持1.4317%股份，王川持1.1149%股份。大家不妨自行算一下各位联合创始人的身价。

从持股情况来看，雷军的持股比例比其他7位加起来还多，并且林斌才是雷军最亲的人，其他联合创始人都是“友情”持股，正所谓“有福同享，有难同当”。

雷军在公开信中却没有提及日前刚刚“因个人原因辞去管理职务”的两位联合创始人周光平、黄江吉。

“优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。”这位CEO最后贩卖起情怀来，“许商业以敦厚，许科技以温暖，许大众以幸福，我们的征途是星辰大海。”

他为小米的商业模式辩护道：“任何贪恋高毛利的举措都将走向一条不归之路。”

他表示，硬件综合净利率永不超过5%就是小米高效的证明，“伟大的公司都是把好东西越做越便宜”。

这位自认厚道的CEO说：“厚道的人运气不会太差。”

借用这句话祝福雷军，祝福小米。

以下是雷军公开信全文：

您好！感谢您对小米的关注和支持。当您打开这份文件时，看到的不仅仅是一家风华正茂、勃勃向上的公司，更是一份由勇气和信任所支撑的新商业蓝图。

在此，我想向您说明，小米是谁，小米为什么而奋斗。

小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司。

具体而言，小米是一家以手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的互联网公司。我们的使命是，始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

8年来的每一天里，“和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”的愿景都在驱动着我们努力创新，不断追求极致的产品和效率，成就了一个不断缔造成长奇迹的小米。

2010年4月成立小米时，我和我的合伙人们只有一个简单的想法：做一款让我们自己喜欢、觉得够酷的智能手机。我们8个联合创始人中，6人是工程师，另外2人是设计师，都是消费电子设备狂热的“发烧友”。

“感动人心，价格厚道”这八个字是一体两面、密不可分的整体，远超用户预期的极致产品，还能做到“价格厚道”，才能真正“感动人心”。创新科技和顶尖设计是小米基因中的追求，我们的工程师们醉心于探究前人从未尝试的技术与产品，在每一处细节都反复雕琢，立志拿出的每一款产品都远超用户预期 。我们相信打破陈规的勇气和精益求精的信念才是我们能一直赢得用户欣赏、拥戴的关键 。

不止于技术，我们推崇大胆创新的文化。从手机工艺、屏幕和芯片等技术的前沿探索，到数年赢得的200多项全球设计大奖；从“铁人三项”商业模式，到通过“生态链”公司集群 ；从“用户参与的互联网开发模式”，到小米线上线下一体的高效新零售…… 创新精神在小米蓬勃发展并渗透到每个角落，并推动我们不断加快探索的步伐。

目前，我们是全球第四大智能手机制造商，并且创造出众多智能硬件产品，其中多个品类销量第一。我们还建成了全球最大消费类 IoT平台，连接超过1亿台智能设备。与此同时，我们还拥有1.9亿 MIUI月活跃用户，并为他们提供一系列创新的互联网服务。

真正让我们更加自豪的并非是这些数字，中国智能手机和智能设备等一系列行业的面貌因为我们的出现而彻底改变。

我们推动了智能手机在中国的快速普及和品质提升，这为中国移动互联网的快速爆发打下坚实基础。移动支付、电商、社交网络、短视频等行业在中国的蓬勃发展都有赖于移动互联网涌入了数以亿计的庞大人口。中国这一全球最大市场中，移动互联网行业的跨越式发展、成熟的背后，我们也被公认作出了不少贡献。

优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。更让我们自豪的是，我们是一家少见的拥有“粉丝文化”的高科技公司。被称为“米粉”的热情的用户不但遍及全球、数量巨大，而且非常忠诚于我们的品牌、并积极参与我们产品的开发和改进。

浴火重生，小米商业模式被充分验证

作为一家年轻的互联网公司，小米的发展并非一路坦途。2016年，我们的市场占有率曾有过下滑。我们清醒地认识到早先几年过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，因此我们主动减速、积极补课。2017年，小米顺利完成“创新+质量+交付”的三大补课任务，迅速重回世界前列。

据我们了解，除了小米，还没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转。

浴火重生，小米经历了一家能够长期稳定发展的公司所必需的修炼。我们的管理更加有序，我们的人才储备更加充实，我们的技术积累更加深厚，我们的供应链能力和产能管理能力更加强大。

更重要的是，我们的商业模式经历了考验，得到了充分验证。

小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司。尽管硬件是我们重要的用户入口，但我们并不期望它成为我们利润的主要来源。我们把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。

这就是我们独创的“铁人三项”商业模式：硬件+新零售+互联网服务 。小米至今的成就说明了这一模式强大的生命力。创业仅7年时间，我们年收入就突破了千亿元人民币，这一成长速度是许多传统公司无法企及的。

效率的提升来自于运营成本，尤其是交付产品给用户时的交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现，造就了用户信任的基础。

永远坚持硬件综合净利率不超过5%

小米创办之初，我们就有一个宏大的理想：要改变商业世界中普遍低下的效率。

一件成本15美元的衬衣在中国的商店里要卖到150美元，定倍率有惊人的10倍。一双鞋要加5到10倍，一条领带加20多倍，这样的例子举不胜数。

但我始终难以理解，为什么生产和流通的效率长期不能提高？为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单？为什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生产成本里抠索，而从不向无谓耗损的那90% 运营、交易成本开刀？

小米有勇气、有决心推动一场深刻的商业效率革命 。在2011年初，小米迎来第一次年会时，我向在场的全公司100多名员工和他们的家属们说，我们要做出性能、体验都最好的智能手机，只售300美元——当时主流的智能手机售价普遍在600美元以上。

伟大的公司都是把好东西越做越便宜，把每一份精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都足有所值。

用户是我们一切业务运转考量的核心。小米前进的路上，我们一直在思考：从古至今，商业世界变化纷繁，跳出形形色色的商业模式话题之外，始终不变的是什么？

用户对“感动人心、价格厚道”的产品的期待，这就是小米的答案。

有很多我们的用户说，进入小米之家或者登录小米商城，可以放心地“闭着眼睛买”，因为品质、价格一定都是最优的。这是对我们最大的肯定，也是我们的终极追求。

没有用户的信任，就没有我们追求的高效。用户的信任，就是小米模式的基石。效率，就是小米模式的灵魂。持续赢得用户的信任，我们的任何业务都将无往不利。而一家真正实现世界级效率的公司，将拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。

“感动人心、价格厚道”不是一句空话，这八个字是我们的价值观和精神信条。在此，我要向所有现有和潜在的用户承诺：从2018年起，小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%。如有超出部分，我们都将回馈给用户。

因为，我们始终坚信，相比追求一次性硬件销售利润，追求产品体验更有前途；相比渠道层层加价，真材实料、定价厚道终究更得人心。

我们始终坚信，我们的信念——大众消费商品应该主动控制合理的利润——将成为不可阻挡的时代潮流，任何贪恋高毛利的举措都将走向一条不归之路。

所以，我想向您说明，我们会更看重长期用户价值的维护，小米的商业价值和您的投资价值，也将来源且仅来源于用户价值的不断放大实现。

硬件综合净利率永不超过5%就是小米高效的证明。我们深知，小米的理念最终成为社会的共识尚需时日，但时间会是小米的朋友，我们固执的坚持、持续的投入、坚决的执行终将换来理想的实现。

建设全球化开放生态，我们的征途是星辰大海

今天，小米走到了历史性的重要节点。面向未来，小米建立的全球化商业生态有着极具想象力的远大前景。

小米要构建的绝不是一个封闭的商业帝国。小米也不仅是一家创新的科技公司，更是数字时代的生活方式的创立和推动者。让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，要实现这一目标，1家小米远远不够，需要100家甚至更多的“小米”，一起建立起丰富而繁荣的新商业生态。

“德不孤，必有邻”，通过独特的“生态链模式”，小米投资、带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵。现在，小米已经投资了90多家生态链企业，改变了上百个行业，未来这个数字会更加庞大。

这样的改变不仅发生在中国。以智能手机业务为例，在全球已进入的70多个国家和地区市场中，我们已经在印度取得份额第一，并在15个国家名列前茅。我们正在并将继续证明，小米模式在全球都具有可快速复制的普适性 。

建立全球化的开放生态，让小米长期发展的机遇更多、边界更广阔、根基更稳健。大数据、人工智能的时代就在眼前，我们相信我们全球生态平台所生成的大量独特的消费和行为数据，能让我们更为敏锐、精准地洞察用户的需求，为我们在未来赢得巨大优势。

小米是一家工程师文化主导的公司。工程师们的梦想就是持续探索先进技术，并惠及尽可能多的用户，做用户心中最酷的公司是我们的愿景。我们坚信，科技创新进步带来的利益应该能被大众轻易共享，互联网精神的本质是透明、高效以及平等普惠。

最大的平等，莫过于日常生活体验的平等：让所有人，不论他/她是什么肤色、什么信仰，来自什么地方，受过什么教育，都能一样轻松享受科技带来的美好生活。

这就是我和小米所有员工夜以继日持续奋斗的目标。

感谢您关注小米，和我们并肩投身于创造商业效率新典范，用科技改善人类生活的壮丽事业。许商业以敦厚，许科技以温暖，许大众以幸福，我们的征途是星辰大海，现在才刚刚走出了第一步，我们已经改变了几亿人的生活，未来我们将成为全球几十亿人生活中的一部分。

厚道的人运气不会太差。请和我们一起，永远相信美好的事情即将发生。

雷军