该项目模式有别于社区团长模式，采用的是全职合伙人和社区内固定场地的方式经营，并非广撒网式的兼职团长。请读者注意甄别。

一、新业务，新起点

这家公司的母公司是做楼宇和智慧社区软硬件的企业，是万科、中南等房企的top供应商。除南京外，其他地区都是做智慧社区的主营业务，在南京的分公司独立开展了这个社区生鲜电商的项目。

我刚加入时业务入驻了南京10个小区。做“T+1预售+社区站点”的模式，在小区内部有自己的服务站点和客服小妹(服务站点只有商品二次分拣和小仓库的功能，不做商品陈列和现场售卖）。

客服小妹负责在小区内服务业主，配合推广团队做地推拉新，日常维护社区内的用户等等。

(图1：公司业务模式)

线上运营部门有4个db+1个平面设计+1个新媒体+1个活动策划+1个运营经理，都是经验比较稚嫩的小伙伴 ，但好在大家都是年轻人，踏实肯干聪明好学是最大的优势，业务也刚起步，可以随时调整打法，有很大的可能和空间。

而我要做的是把经验和方法论转化为落地的动作，带着大家形成结果，道阻且长，行则将至。

二、找到河流，从零搭建用户体系

由于之前没有完整的运营框架做支撑和指引，我们的产品也没有做数据埋点，也就是说APP的访问量转化率留存率复购率等等数据都是一片空白，所有的运营动作没有过程跟踪，只能依靠最终结果(GMV、付费用户数等)来做评判。

所以我之前在大公司习惯的、看似理所应当的那套玩法显然已经没有可操作性了。

《荒野求生》里教过，当你迷失在森林里，找到河流顺着走就能获救，而我的“河流”就是“用户”和“数据”。

一方面线上运营所有的策略路径方法，最终都是为了驱动用户按照我们的设计路径去行动，从而达到设定的各项目标；另一方面，随着数据技术的应用和市场竞争，我们也应该从经营商品的思维转换到经营用户的思维。

所以，“用户运营”是我们最优先的核心抓手。

因为app没有埋点也没有把数据做到后台功能里，所以所有的数据都需要后端导表给我，在条件不够的情况下，往往需要简单直接，所以我先把用户简单分为了3个类别：新付费用户数+活跃用户+沉默用户，每周拉取一次，针对不同分类用户制定相应运营策略。

例如新付费用户的定义是：上一周内第一次下单的用户，对这类用户的运营目标是：促二次复购，对应的运营动作是：线上发放全品类低门槛优惠券。线下上门送货时提醒，并加群加微信。

而到了次周我们再拉取一次名单，如果上周的新付费用户产生了复购，则流转到“活跃用户”一类，再对应不同的运营策略。如果没有产生复购，则流转到“沉默用户”，同样对应相应的运营策略。

至此一个初步的用户分类运营体系就搭建好了框架，用户成长路径完成了一个简单的闭环。剩下只是一步步精细化运营动作，对用户行为数据进行深层次分析并将其归因归类。

（图2：用户分层及引导策略，策略部分之后根据数据反馈又调整了数十版）

通过各项数据的变动情况，对不同类别用户运用不同手段，触达方式和运营策略进行了多次迭代，比如对于新付费用户的红包发放，从最初的50减10到20减5，从品类券到通用券，降低了新付费用户二次复购的门槛。

发放红包的时间、短信通知的时间也都进行过数次调整，每天为新用户的单子手工打上标签，编辑针对性的话术，让客服小妹在给新用户上门送货时候推荐低客单价高频商品，告知红包优惠，引导新付费用户持续活跃。

（图3：后台针对不同用户发放不同门槛的红包)

（图4：生命周期管理）

而沉默用户的唤醒在最开始阶段唤醒率很低，主要是缺乏触达用户的途径，我使用了很“呆”的办法：客服小妹和地推团队拿着该小区的高价值沉默用户名单挨家挨户上门。

因为这些用户是我们的老用户，对我们的产品和社区内的服务站点是有认知，所以理论上这样的上门是比较精准的。我们导出沉默用户名单后，会根据消费记录对沉默用户手工打上标签。

例如：肉食用户、水果用户、家政用户等等，使用不同的商品或话术去引导他，比如1块钱蔬菜、9.9块洗衣，肉品10减5等，让用户面对面再次下单。

半个月的上门最终唤醒了近3000个用户。开门率和下单率各50%，也就是说拜访100户业主，有50户有效开门，25户当场再次下单。也许看起来这种方式很LOW，效率也不高。

其实这就是O2O业务特有的线下触达能力的延展罢了，而且最终测算下来ROI、周留存等指标也很高(2020年7月时候“肉联邦”等社区生鲜公司开始采用挨家挨户扫楼的方式，而我们在2018年就做了，而且做的更精细更高效）。

下图为当时两个社区用户一周的回访统计表：

（图5：沉默用户召回）

在对用户进行分类分级运营后的第一个月，新付费用户的21日复购率已经在40%以上，arppu值(每付费用户平均收益)从37元提升到了55元，而沉默用户的唤醒率在50%以上，日付费用户数上升50%，销售额环比增长40%。

小伙伴们虽然辛苦却十分开心，但这样超负荷的工作还是有可以提高的地方，一方面是沉默用户的唤醒无法长时间依靠线下上门，人力有限； 另一方面对用户的补贴还是比较粗放，用户数据依然是每周手工导表，对购买行为没有更精细的区分。

虽然用户已大致分为了新付费用户+活跃用户+沉默用户三大类，但是区间里的维度摆动还是很宽泛，下一步要的就是将用户再次细分，缩小运营颗粒度提升效率。

三、精益求精，用户运营再升级

实际上在移动互联网还没有诞生的时候，连锁零售、银行、航司等等传统行业早已运用RFM或类似模型对会员客户进行细分。

RFM模型简单来说是通过每个用户付费的“频率”、“近度”、“金额”这3个维度进行归类。根据业务形态及具体目标不同，RFM模型可以将用户分为“高价值用户”、“重点发展用户”、“高价值召回用户”等等七八个大类。

(图6：RFM模型)

回到我做的这个项目上来看，通过RFM对用户进行分类的好处很多，比如沉默用户唤醒，之前我们是挨家挨户上门回访激活，虽然激活率有25%，但也意味着有75%是失败的。

如果能通过RFM归类评价，那我就会先找那些之前下单频率高+消费金额的高价值召回用户，这样的沉默用户要比1年前只下过1单的低价值用户更容易唤醒，也有贡献更多GMV的预期。

再比如，我对活跃用户的补贴可以更有针对性，对于频率高+金额高+最近经常购买的用户，其实是可以做“歧视”的，这部分用户的价格敏感度低、粘度高，可以减少对这部分用户的补贴。

还可以根据消费品类发放针对性的补贴券，比如A用户经常买的品类是肉品，那我们可以发一些其他品类的优惠券促使他体验其他商品和服务，从而加深用户粘度。

面对杂乱的源数据，我们试着先把高金额的家政订单剔除，再把1个手机号多个地址的账号剔除，最后将1天内重复下单的单子合并。

最后总算捣鼓出了一个比较靠谱的RFM表，虽然没有了家政订单，忽略了代下单用户，但对于绝大部分用户的分类更精确了。至于家政订单和代下单用户，则有别的方法解决，这是后话了。

下图为某小区RFM用户表部分截图，为保护用户隐私，手机号码和相关数据已做处理：

（图7：某小区RFM用户分类表）

通过RFM模型，我们把用户分成了不同类别，重点聚焦到“高价值客户”、“重点发展客户”、“重点召回用户”，在线上运营时通过区别推荐商品，优惠券红包针对性发放，触达频率和手段的区分，最终达到了较为精细化的程度。

运营成本中的红包补贴一项降低了近20%，而GMV、ARPPU、日均付费用户数等指标则不断增长。顺便也解决了之前沉默用户唤醒问题，我们的客服小妹和推广再也不用挨家挨户上门了，而是拿着运营给到的“重点唤醒用户”的名单，有针对的微信私聊，电话触达，群内识别。

而线上运营也会发放不同策略的优惠券或红包，通过短信触达用户。在不上门的情况下，沉默用户唤醒率反而还提高了10个点左右。

在完成RFM模型后，我又重新梳理了我们的用户漏斗，对每个流程进行了优化。将各流程的动作规范化机制化。

（图8：AARRR模型）

在初步建立了用户运营体系之后，所有的用户运营已经实现了闭环。

再进一步就是做用户运营的自动化，也就是把需要人工处理的数据，做成系统的功能，形成一种开放的能力，也是这两年流行的中台概念，限于篇幅这里就不展开论述“中台”这个概念了。

（图9：原表）

以上是一张后台导表数据，这里字段包括了手机号+姓名+时间+地址+商品+商品分类几个要素。

我们之前做的RFM模型，做坐标模型，针对性发券、不同运营策略等等，都是先对业务需求进行梳理，找出核心指标和关键影响因素，搭建一个模型，再人工拉取我们要的各项数值填充到模型里，最终行程策略辅助运营的落地。

实际上以上这些都是在技术支撑不够的情况下，我自己化繁为简的土办法。在技术比较OK的公司这些都通过产品、数据、算法、开发、测试等N个角色配合完成的工作，是一套体系化的、动态流转的、自动化的流程。

举个例子：在滴滴出行，他们通过算法和机器学习去给用户发券，用户特征的筛选组合都可以通过bucketize或vocabularize做处理，最后得到一个用于发券的分类模型。

在提升运力方面，使用EM算法对司机进行分类，识别出不同类别的司机，为运营策略的制定和落地提供支撑。

同时在做用户留存时，采用SHAP + XGBoost挖掘影响用户活跃的因素并进行量化，最终形成一张纵轴是每个衡量维度，横轴是feature value的坐标图。

所有信息输出一张大表，运营同学可以在表里找到对应运营场景，提升运营效率影响用户行为。当然这是比较技术性的问题，只需要大致理解即可

作为一个优秀运营，所有的运营动作必须要做到数据化、可视化、在线化，可量化可解释可预测。

运营可以不懂技术，但是必须要有这个意识，并明确你要的是什么、产品研发是如何实现的、流程是什么、影响因素是哪些，运营要确定的维度和因素是哪些，这才是高效率高品质高阶的运营能力。

四、永恒的主题：留存与增长

留存与增长永远是互联网业务的最核心目标，特别是在业务单元为：社区、校园、城市这类物理场景固定的业务中，留存和增长都是核心生命指标。

在一个固定物理场景中，我们的用户总数、用户需求、用户行为、用户生命周期等参数都是相对固定的，这类业务如果要形成规模，一是扩展物理场景，二是做足渗透率提高需求频率。

比如滴滴出行，当滴滴在北京的运力达到一个水准后，是保持动态平衡的，接着滴滴想要扩展业务规模必须要开拓新的城市，但是业务物理场景的扩展意味着运营成本的增加，这是提高业务规模的一面。

而做透覆盖城市的运力效率和提升用户频次是拓展规模的另一面，是降本增效的一面，而这一面中的主题便是留存与增长。

我个人理解留存是包含在增长里的，就好比我们小学的经典数学题，一个水池，一个水龙头放水，一个洞漏水，求多久能装满。

装满水池=总体增长，放水=新用户增长，漏水=用户流失。想要提高总体增长必须分为新用户增长+老用户留存+流失召回，这3个部分都是相辅相成环环相扣的，缺一不可。

上文我们说过了用户召回策略，下面接着先说留存怎么做。

提升留存可以从很多个维度去找寻方法，综合起来有两个重要的部分：一是从用户生命周期入手，在每一个环节提高留存指标，从而提升总体留存率。二是从用户行为入手，优化用户行为路径的每一个环节，找到影响用户留存的核心参数，从而降低总体流失率。

前文实际上已经大致描述了在这两方面我们做的一些运营方法和策略，在用户生命周期方面通过不断的策略调整，提升用户生命的每一步留存。

例如：我们将2A3R模型进行了优化，在用户注册的第一步就通过新用户专享价和专享商品引导用户完成第一次付费下单，直接完整的体验产品流程和服务，这一步是提升“激活率”。

在新付费用户上线后，再针对这类用户发放低门槛的优惠券，引导他们进行二次复购，这一步是提升了新付费用户留存。

再之后把新用户纳入到我们的用户分级体系里，通过RFM等模型对他们进行归类，再使用不同的运营策略促活复购，这里就不再赘述了。

关于提升留存我想介绍一个重要的方法：Cohort Analysis（群组分析），第一次接触这个方法大概是2010年左右在MSN SPACE上看到的一篇学术文章，是做社会学研究用的，当时印象并不深刻。

之后再接触是2015年初谷歌GA上线了这个功能，彼时我业余时间在做自建外贸站点，主要用来做流量来源分析，具体到关键词、国家、设备等等维度。

这个方法是通过观察历史留存率的变化，找到影响留存的关键参数，从而通过数据洞察不断修正运营策略。

下图是我随手做的一份以周为单位的新付费用户的留存表，格式比较随意，但是意思是一样的。上面的是留存用户数，下面是留存率。

里面有几个参数，第一列是时间，从第一周到第九周；第二三列是拉新预算和优惠券折扣率两个变量参数，蓝色部分是留存数和留存率。

（图10：新用户周留存群组分析）

这张表做出来之后，最直观的作用就是留存预警，当你发现这周的新增用户留存数据有大幅度的下降，那么就要第一时间去追溯整个运营流程是否出现了问题。

比如我在实际工作中就遇到过一次新用户周留存大幅下降17%的情况，再看了各个社区的群组分析表后，发现流失主要集中再某一个小区。

在同产品梳理完线上行为路径及排查产品BUG之后，排除了产品本身的问题，那就可能是商品或者之前拉新质量的问题，继续排除了拉新质量后，就剩下商品问题了。

通过和线下门店人员的核实以及用户回访，我们发现是上周用来拉新的商品出了问题，在夏天我们用新鲜蔬菜拉新，但是没有进行打孔包装，蔬菜闷在塑料袋里都坏了，给用户造成了很差的体验，所以这个小区新用户的次周留存就下降了17%。

我们及时的通过免费补发蔬菜+客情维护，这个小区的留存弥补了回来，并且我们改进了蔬菜的包装和提醒话术避免了这类问题在其他小区再次出现。

同样还有一次我们发现某个小区的次周留存率近乎100%，所以立刻找到了这个小区门店的客服小妹，详细询问了她这批拉新是如何做的，每个环节的策略话术方法等等。

最后发现是因为客服小妹严格按照我们的话术和用户进行沟通，把我们给新付费用户的复购红包优惠券特定商品等等都详细的介绍，并主动催单。

通过这个案例我们改进了优惠券提醒的策略，对新付费用户的优惠券在到期前主动统一话术PUSH和短信推送，形成标准，并将该小妹的案例做了分享和培训，让其他小区的客服小妹也能一起学习提高。

Cohort Analysis除了用来观察留存率发现浅显的表象的问题之外，如何通过数据洞察发挥更多深层次作用呢？

我们可以深入观察两个变量参数“拉新预算”和“优惠率”，我们发现当拉新预算增加时候，新付费用户就增加。优惠券折扣大的时候，留存率就增加，这两个是正相关参数。

现在可以得到一个粗略的结论：当我们这个阶段运营目标是提高留存时候，那么我们可以增加预算+提高优惠幅度。这看似是一句人尽皆知的正确的废话，但是这个表的核心价值是在于“可量化”。

举例：本周运营的目标是：增加100个新付费用户并且提升10个点的留存率。

那么我可以通过以往数据测算，要达到这个目标，我相应要增加1000块的拉新预算和增加5%的商品折扣。现在数据预测有了，接下去就是再次分解目标，我这1000块新增预算，投放在哪些渠道？增加的5%的商品折扣适用于哪些商品？

那么我可以再去增加几个变量，回溯一下各个用户来源渠道的留存率，和各类商品的留存率，从而得到最终结论：为了完成相应目标，我需要在A渠道增加500元的拉新预算，B渠道增加200元预算，其他渠道增加300元预算。

生鲜品类中肉品和海鲜的优惠幅度增加5%，代入到我实际操作的这个项目中，我需要再给所有社区做一份群组分析表，观察每个小区的留存情况，变量参数对留存的影响，不同小区的消费品类对留存的影响，从而最终得出结论，为了达到新增100用户和提升10个点留存，我的总预算是XXXX元。

我要在某几个小区加大拉新预算，地推增加700预算，老带新增加300预算，在ABC小区增加肉品的优惠幅度5%，在DEF小区增加蔬菜的优惠幅度5%。

最后到落地动作就是分解时间节点，标清里程碑，确定人员分工，做好资源准备。

Cohort Analysis模型可以增加不同的变量参数，细化到不同的业务单元。

举一反三：比如我是滴滴的总部运营，我就要做一份所有城市的总表，和各个城市的分表，加入几个核心变量参数，例如“运力”、“应答率”、“完单率”、“补贴率”、“渗透率”等等，滴滴这类业务可能还要做一份所有DP公司或者司机的群组分析，这里就不再枚举。

另外 Cohort Analysis不仅可以观测留存率，还可以做“召回率”、“流失率”、“下单次数”、“频率”等等不同指标的观测，还能以缩小颗粒度以基础业务单元为观测对象（各社区、学校、城市、合伙人、分公司、平台等等）综合起来对运营现状进行研判和修正。

总之，群组分析是我们对运营现状进行观察和预警的最直观手段，也是一种可量化可预测可执行的增长策略，并且颗粒度和维度可以自由调节，以观察到所有变量对整体业务的影响。

五、仓促上阵，线上活动初发力

随着用户体系的建立完成，我们的GMV和活跃用户数都有了大幅提升，小伙伴的能力在这过程中也得到了成长，是时候来一场全平台大促作为验收检验了。

5月的最后一周我连续通宵了两夜，终于把6月营销活动全部定稿。

(图11：6月活动框架，最终版内容有所增减)

整个活动从6.4到6.24，为期21天，切分为4个时间段，先从高客单价低频商品入手，逐步预热。在中间两个时间段主打高频低客单价商品，蛋奶、水果、蔬菜等等。

整个活动以品牌为主打，配合针对不同用户的营销策略和触达手段，再辅以多种副线的玩法提高活跃。

当这个框架确定下来后，就是确定内容，对接供应商资源。确当哪些供应商参与，给多大的优惠力度，多少量的商品，还有哪些诉求等等。

还要配合供货商的配送日期，有一周一配的，有一周两配的，总之供应商这个大难题也近日期才勉强解决了。

接着就是提交产品需求，线上的玩法要靠技术来实现，我们APP的秒杀、团购等等功能虽然有，但平时就偶尔出BUG，机制设计也有问题，只能自己找第三方软件来做抽奖砍价。

最后的1元抢购也因为担心BUG而放弃了。实际上回顾整个活动，单靠人肉和第三方技术才实现活动的各种玩法。如果有充裕的时间和资源，线上活动的效果还有会倍数级的增长。

(图12：上活动deadlin时间表，篇幅原因只截取了一小部分)

虽然每天每个环节都有磕绊，但是活动还是按照框架设定顺利完成了，在活动期间总销售额、arppu值、新增付费用户、沉默用户激活率等等指标都非常大的提高，已经初步达到了我们的预期。

活动顺利结束，一颗悬着的心算落地了，在复盘时候发现了很多问题，比如人力不足、时间仓促、技术支撑弱、执行力还不够等等，导致预定的各项工作各环节的deadline没有百分百完成，影响了活动最终效果。

在之后的月度主题活动中，这些问题得到了逐步改善，为平台活动体系的建立打下了基础。

六、盘活存量，线下活动进社区

虽然线上活动的节奏基本成型，并逐步走上正轨，但是基于社区的属性，线下活动也是非常重要的一环，以往我们只是基于社区内的服务点进行一些日常的地推，完全是以售卖为导向。

这种地推效率低，效果差，社区住户出现在社区里的时间段往往只有两个小时，上下班时间的年轻人和上午买菜出门的老年人。

所以日常的地推效果并不好，人流量低，售卖的生鲜产品在户外不易保存，损耗很高。最后的结果往往是事情干了，东西没卖掉，人也没留住。

我们一起做了几次地推，卖了几百箱榴莲水果后，我觉得这事儿不应该这样做，地推应该从售卖导向转变成拉新促活导向，从小猫钓鱼到撒网捞鱼，日常地推照样搞，但是每周必须有一场中大型活动。

于是我们挑选了一个比较好的小区做试点，这个小区的arppu值和GMV都比较高、住户和我们关系密切、线上线下活跃度也高，用户基础非常好。

原本这里的物业根本不给做大型商业活动，但是我们利用了植树节这个节点，和物业联合搞业主亲子植树活动，由我们出人出力出钱，物业负责组织业主报名参与，在小区里绿化空地上栽种树苗，我们也把每个家庭的合影做成相册送给业主。

这样一来物业没付出什么人力，还拉近了与业主的关系，小区也增加了绿化，物业很爽快的就同意了。

在这场活动中，我们安排了两个场景，一个在绿化空地的栽种树苗，一个是在小区广场的美食市集。用户首先要在我们的app上报名活动，到了现场首先在市集签到领取树苗等物品，再由我们工作人员分批次带到绿化空地栽种。

在报名和等候的这段时间里，我们在现场做了特色产品的烹饪试吃，现场发优惠券，注册app领取，用户全部上线。并且做了现场传播的环节，设置了分享链接分享红包，拍照框等等环节。

最终这场活动拉新用户170个，当天该小区线上订单新增300笔，GMV创新高。而我们和物业形成了良好的关系，从此以后我们在小区里做各种活动，物业不仅不收钱，还帮忙上门宣传。

这次活动后，我们快速复制，又在其他小区搞了N场类似活动，有土特产大集、家电清洗专场、劳动节趣味劳动比赛，中秋包粽子比赛等等活动，这些活动帮助我们更好的连接了社区用户，形成了一波波的口碑传播，让我们把根扎进了社区，获得了大量的忠诚用户。

在社区活动形成常态后，我们又策划组织了一系列的周边游活动，把业主带出社区，走进我们合作的农场、水库，现场体验，现场售卖。

我们组织业主去采摘蔬菜、摘葡萄、摘西瓜、水库捕鱼、参观现代化养鸡场养猪场等等，更进一步加深了用户对于我们产品的认同和放心，给了用户更好的体验。

七、社群的意义，从转化到连接

我们在每个小区都建立了微信群，每个群少则一百，多则三四百人，我们也有新媒体编辑每天编辑话术和商品图片，在群里发布。但是社群的活跃很低，也没有好的内容，更没有完整的运营逻辑和框架。

我前后对我们的社群运营进行了两次调整，第一次是以转化为导向，通过内容活跃群，最终形成转化目标，在内容机制上，我们之前是没有任何规划，采购有了新品临时告知运营，文案和设计什么时候做出来就什么时候发。

另外运营每周自己做一个菜，把图文和商品链接发群里，所有的内容仅限于此。

我做的第一步就是建立内容生产的机制，要求采购周二上午统一提报各品类主推新品，再根据促销力度、利润、量、天气等等维度，统一安排群内推送时间，并将商品促销、活动宣传、做菜图文等等事项形成表格，将素材来源、制作标准、文案海报、话题制造、客服话术等等也纳入表格。

这样初步规范了内容的制作和发布。社群有了一套基本的运营规则。

(图13：社群运营sop表）

经过第一次社群运营策略的调整，群的活跃和用户的转化都有了较大的起色，但还是达不到预想的效果。

在进行了一段时间的数据统计和复盘后，我们又试着进行了第二次调整，将群的定性从“销售”改为“连接”，销售很简单，连接很难。所有的社区团购群，包括我们都存在一个问题，一个大群上百人在里面，并没有形成高频有效的互动。

这些用户虽然生活在同一小区，但性别、年龄、工作、爱好、生活状态等等各不相同，除了社区内公共问题和商品服务问题，缺乏其他维度的话题进行连接。于是我们决定在保留大群的基础上，建立不同的小群。

好的社群必须要符合3个特性：人数少、有同好、能引导。

所以我们就把群做了细分，让我们的小妹加好友，拉小群。根据每次线上下活动、 爆款产品、用户分类标签等不同维度建立小群，这些群的人数不超过50人，由群成员主导群话题，我们运营人员只是做引导、设立规则、提供服务等等。

经过了两次社群调整，虽然我们在群内转化率 整体销售和活跃都有明显增长，这就是经营商品和经营用户的区别。

BTW：这里的社群运营，有一个很棒案例 ：孩子王，家里有小朋友的不妨去孩子王办个会员卡看看他们的用户和社群是怎么做的。

八、组织升级，赋能个体

在线上运营体系初步搭建完毕，各运营模块都按SOP运作起来后，我一直思考两个问题：

1. 如何提升客服小妹的能力和意愿，更好的触达和服务社区内用户？
2. 如何降低每个小区的运营成本，使得单站盈利模型能快速跑到比较好的位置？

我们的客服小妹，一般都是家住本小区或者附近的35岁+的已婚女性，之前工作可能是超市的促销员这类基础销售。

她们的优点是对产品了解、亲和力强、服务性好，对小区内的用户比较了解。缺点是缺乏工具使用的主观能动性和深度经营用户的能力。同时每个服务站都要有两名客服小妹，一个月的人工成本在7000左右，这对盈利模型来说是个巨大的障碍。

在厘清核心问题后，我做了一个决定：将公司原有的雇佣关系的客服小妹，转换为合作关系的专职合伙人，砍掉底薪，提高分成比例。

公司出场地成本、固定设备投入、商品、工具、补贴、运营指导等等，全职合伙人只需要维护小区用户和做销售，并遵守基本合作规则，例如不能做第三方平台、只能售卖公司提供的产品，接受公司的辅导培训和考核等等。

核心逻辑是公司出钱个人创业，勤劳致富优胜劣汰。经过了3次会议的沟通，最终有80%的客服小妹愿意转为无底薪的合伙人。

我们也搭建了培训体系，对新的合伙人进行了重新培训，核心是帮助他们刷新思想，提升能力，对他们的考核只有1个要素：增长。

我们同时将社区内的存量用户进行了详细的梳理，把每一个用户都做了画像表和标签给到合伙人，同时要求她们在经营的过程中丰富画像表，维度包括这个用户家里有几口人、孩子年龄段、几个房间几台空调几个电视机、房屋装修新旧等等标签。

引导合伙人从”经营商品“彻底转变为“经营用户”，我们在拿到合伙人反馈的画像表后会针对性的开发用户需求。

例如有孩子的用户我们会针对性推荐第三方供应商的母婴和k12教育产品，对房屋装修老旧的用户我们会通过短信、随货dm插页、微信等渠道点对点宣传我们的装修翻新业务，对家里是地暖的用户我们在秋末会推送地暖清洗维护活动，类似种种…

从各维度满足用户需求，帮助合伙人提高收益。

在实行合伙人制度后，没有底薪保障的合伙人不仅业绩没有下降，收入也比雇佣关系时候要多很多，当然也有少数人不能适应合伙人制最终被淘汰替换；但从公司运营成本、经营提升、用户满意度、合伙人个人收入等方面来看，这是一个成功的改革。

九、写在最后

本文用逾万字简单复盘了该项目的运营工作，但相较于整个工作量和工作内容来说也只是管中窥豹、九牛一毛罢了，希望这些粗浅的经验之谈可以给到读者一些小小的帮助。

最后本文成形于2020年初，彼时社区生鲜并未被巨头关注，如果要和巨头比，那么我所经营的业务和他们的主要区别在于：滴滴美团拼多多是运营流量，十荟团等专业团购公司是运营商品，而我从头至尾的核心理念是运营用户。

具体在下一篇稿子里我会详细聊聊我对社区生鲜赛道的理解和判断，欢迎持续关注。最近打算拉团队继续在这个赛道战斗，有对社区业务感兴趣的投资人朋友或从业者也欢迎联系交流。

作者：oy1010

微信：skyline0510

该项目模式有别于社区团长模式，采用的是全职合伙人和社区内固定场地的方式经营，并非广撒网式的兼职团长。请读者注意甄别。

一、新业务，新起点

这家公司的母公司是做楼宇和智慧社区软硬件的企业，是万科、中南等房企的top供应商。除南京外，其他地区都是做智慧社区的主营业务，在南京的分公司独立开展了这个社区生鲜电商的项目。

我刚加入时业务入驻了南京10个小区。做“T+1预售+社区站点”的模式，在小区内部有自己的服务站点和客服小妹(服务站点只有商品二次分拣和小仓库的功能，不做商品陈列和现场售卖）。

客服小妹负责在小区内服务业主，配合推广团队做地推拉新，日常维护社区内的用户等等。

(图1：公司业务模式)

线上运营部门有4个db+1个平面设计+1个新媒体+1个活动策划+1个运营经理，都是经验比较稚嫩的小伙伴 ，但好在大家都是年轻人，踏实肯干聪明好学是最大的优势，业务也刚起步，可以随时调整打法，有很大的可能和空间。

而我要做的是把经验和方法论转化为落地的动作，带着大家形成结果，道阻且长，行则将至。

二、找到河流，从零搭建用户体系

由于之前没有完整的运营框架做支撑和指引，我们的产品也没有做数据埋点，也就是说APP的访问量转化率留存率复购率等等数据都是一片空白，所有的运营动作没有过程跟踪，只能依靠最终结果(GMV、付费用户数等)来做评判。

所以我之前在大公司习惯的、看似理所应当的那套玩法显然已经没有可操作性了。

《荒野求生》里教过，当你迷失在森林里，找到河流顺着走就能获救，而我的“河流”就是“用户”和“数据”。

一方面线上运营所有的策略路径方法，最终都是为了驱动用户按照我们的设计路径去行动，从而达到设定的各项目标；另一方面，随着数据技术的应用和市场竞争，我们也应该从经营商品的思维转换到经营用户的思维。

所以，“用户运营”是我们最优先的核心抓手。

因为app没有埋点也没有把数据做到后台功能里，所以所有的数据都需要后端导表给我，在条件不够的情况下，往往需要简单直接，所以我先把用户简单分为了3个类别：新付费用户数+活跃用户+沉默用户，每周拉取一次，针对不同分类用户制定相应运营策略。

例如新付费用户的定义是：上一周内第一次下单的用户，对这类用户的运营目标是：促二次复购，对应的运营动作是：线上发放全品类低门槛优惠券。线下上门送货时提醒，并加群加微信。

而到了次周我们再拉取一次名单，如果上周的新付费用户产生了复购，则流转到“活跃用户”一类，再对应不同的运营策略。如果没有产生复购，则流转到“沉默用户”，同样对应相应的运营策略。

至此一个初步的用户分类运营体系就搭建好了框架，用户成长路径完成了一个简单的闭环。剩下只是一步步精细化运营动作，对用户行为数据进行深层次分析并将其归因归类。

（图2：用户分层及引导策略，策略部分之后根据数据反馈又调整了数十版）

通过各项数据的变动情况，对不同类别用户运用不同手段，触达方式和运营策略进行了多次迭代，比如对于新付费用户的红包发放，从最初的50减10到20减5，从品类券到通用券，降低了新付费用户二次复购的门槛。

发放红包的时间、短信通知的时间也都进行过数次调整，每天为新用户的单子手工打上标签，编辑针对性的话术，让客服小妹在给新用户上门送货时候推荐低客单价高频商品，告知红包优惠，引导新付费用户持续活跃。

（图3：后台针对不同用户发放不同门槛的红包)

（图4：生命周期管理）

而沉默用户的唤醒在最开始阶段唤醒率很低，主要是缺乏触达用户的途径，我使用了很“呆”的办法：客服小妹和地推团队拿着该小区的高价值沉默用户名单挨家挨户上门。

因为这些用户是我们的老用户，对我们的产品和社区内的服务站点是有认知，所以理论上这样的上门是比较精准的。我们导出沉默用户名单后，会根据消费记录对沉默用户手工打上标签。

例如：肉食用户、水果用户、家政用户等等，使用不同的商品或话术去引导他，比如1块钱蔬菜、9.9块洗衣，肉品10减5等，让用户面对面再次下单。

半个月的上门最终唤醒了近3000个用户。开门率和下单率各50%，也就是说拜访100户业主，有50户有效开门，25户当场再次下单。也许看起来这种方式很LOW，效率也不高。

其实这就是O2O业务特有的线下触达能力的延展罢了，而且最终测算下来ROI、周留存等指标也很高(2020年7月时候“肉联邦”等社区生鲜公司开始采用挨家挨户扫楼的方式，而我们在2018年就做了，而且做的更精细更高效）。

下图为当时两个社区用户一周的回访统计表：

（图5：沉默用户召回）

在对用户进行分类分级运营后的第一个月，新付费用户的21日复购率已经在40%以上，arppu值(每付费用户平均收益)从37元提升到了55元，而沉默用户的唤醒率在50%以上，日付费用户数上升50%，销售额环比增长40%。

小伙伴们虽然辛苦却十分开心，但这样超负荷的工作还是有可以提高的地方，一方面是沉默用户的唤醒无法长时间依靠线下上门，人力有限； 另一方面对用户的补贴还是比较粗放，用户数据依然是每周手工导表，对购买行为没有更精细的区分。

虽然用户已大致分为了新付费用户+活跃用户+沉默用户三大类，但是区间里的维度摆动还是很宽泛，下一步要的就是将用户再次细分，缩小运营颗粒度提升效率。

三、精益求精，用户运营再升级

实际上在移动互联网还没有诞生的时候，连锁零售、银行、航司等等传统行业早已运用RFM或类似模型对会员客户进行细分。

RFM模型简单来说是通过每个用户付费的“频率”、“近度”、“金额”这3个维度进行归类。根据业务形态及具体目标不同，RFM模型可以将用户分为“高价值用户”、“重点发展用户”、“高价值召回用户”等等七八个大类。

(图6：RFM模型)

回到我做的这个项目上来看，通过RFM对用户进行分类的好处很多，比如沉默用户唤醒，之前我们是挨家挨户上门回访激活，虽然激活率有25%，但也意味着有75%是失败的。

如果能通过RFM归类评价，那我就会先找那些之前下单频率高+消费金额的高价值召回用户，这样的沉默用户要比1年前只下过1单的低价值用户更容易唤醒，也有贡献更多GMV的预期。

再比如，我对活跃用户的补贴可以更有针对性，对于频率高+金额高+最近经常购买的用户，其实是可以做“歧视”的，这部分用户的价格敏感度低、粘度高，可以减少对这部分用户的补贴。

还可以根据消费品类发放针对性的补贴券，比如A用户经常买的品类是肉品，那我们可以发一些其他品类的优惠券促使他体验其他商品和服务，从而加深用户粘度。

面对杂乱的源数据，我们试着先把高金额的家政订单剔除，再把1个手机号多个地址的账号剔除，最后将1天内重复下单的单子合并。

最后总算捣鼓出了一个比较靠谱的RFM表，虽然没有了家政订单，忽略了代下单用户，但对于绝大部分用户的分类更精确了。至于家政订单和代下单用户，则有别的方法解决，这是后话了。

下图为某小区RFM用户表部分截图，为保护用户隐私，手机号码和相关数据已做处理：

（图7：某小区RFM用户分类表）

通过RFM模型，我们把用户分成了不同类别，重点聚焦到“高价值客户”、“重点发展客户”、“重点召回用户”，在线上运营时通过区别推荐商品，优惠券红包针对性发放，触达频率和手段的区分，最终达到了较为精细化的程度。

运营成本中的红包补贴一项降低了近20%，而GMV、ARPPU、日均付费用户数等指标则不断增长。顺便也解决了之前沉默用户唤醒问题，我们的客服小妹和推广再也不用挨家挨户上门了，而是拿着运营给到的“重点唤醒用户”的名单，有针对的微信私聊，电话触达，群内识别。

而线上运营也会发放不同策略的优惠券或红包，通过短信触达用户。在不上门的情况下，沉默用户唤醒率反而还提高了10个点左右。

在完成RFM模型后，我又重新梳理了我们的用户漏斗，对每个流程进行了优化。将各流程的动作规范化机制化。

（图8：AARRR模型）

在初步建立了用户运营体系之后，所有的用户运营已经实现了闭环。

再进一步就是做用户运营的自动化，也就是把需要人工处理的数据，做成系统的功能，形成一种开放的能力，也是这两年流行的中台概念，限于篇幅这里就不展开论述“中台”这个概念了。

（图9：原表）

以上是一张后台导表数据，这里字段包括了手机号+姓名+时间+地址+商品+商品分类几个要素。

我们之前做的RFM模型，做坐标模型，针对性发券、不同运营策略等等，都是先对业务需求进行梳理，找出核心指标和关键影响因素，搭建一个模型，再人工拉取我们要的各项数值填充到模型里，最终行程策略辅助运营的落地。

实际上以上这些都是在技术支撑不够的情况下，我自己化繁为简的土办法。在技术比较OK的公司这些都通过产品、数据、算法、开发、测试等N个角色配合完成的工作，是一套体系化的、动态流转的、自动化的流程。

举个例子：在滴滴出行，他们通过算法和机器学习去给用户发券，用户特征的筛选组合都可以通过bucketize或vocabularize做处理，最后得到一个用于发券的分类模型。

在提升运力方面，使用EM算法对司机进行分类，识别出不同类别的司机，为运营策略的制定和落地提供支撑。

同时在做用户留存时，采用SHAP + XGBoost挖掘影响用户活跃的因素并进行量化，最终形成一张纵轴是每个衡量维度，横轴是feature value的坐标图。

所有信息输出一张大表，运营同学可以在表里找到对应运营场景，提升运营效率影响用户行为。当然这是比较技术性的问题，只需要大致理解即可

作为一个优秀运营，所有的运营动作必须要做到数据化、可视化、在线化，可量化可解释可预测。

运营可以不懂技术，但是必须要有这个意识，并明确你要的是什么、产品研发是如何实现的、流程是什么、影响因素是哪些，运营要确定的维度和因素是哪些，这才是高效率高品质高阶的运营能力。

四、永恒的主题：留存与增长

留存与增长永远是互联网业务的最核心目标，特别是在业务单元为：社区、校园、城市这类物理场景固定的业务中，留存和增长都是核心生命指标。

在一个固定物理场景中，我们的用户总数、用户需求、用户行为、用户生命周期等参数都是相对固定的，这类业务如果要形成规模，一是扩展物理场景，二是做足渗透率提高需求频率。

比如滴滴出行，当滴滴在北京的运力达到一个水准后，是保持动态平衡的，接着滴滴想要扩展业务规模必须要开拓新的城市，但是业务物理场景的扩展意味着运营成本的增加，这是提高业务规模的一面。

而做透覆盖城市的运力效率和提升用户频次是拓展规模的另一面，是降本增效的一面，而这一面中的主题便是留存与增长。

我个人理解留存是包含在增长里的，就好比我们小学的经典数学题，一个水池，一个水龙头放水，一个洞漏水，求多久能装满。

装满水池=总体增长，放水=新用户增长，漏水=用户流失。想要提高总体增长必须分为新用户增长+老用户留存+流失召回，这3个部分都是相辅相成环环相扣的，缺一不可。

上文我们说过了用户召回策略，下面接着先说留存怎么做。

提升留存可以从很多个维度去找寻方法，综合起来有两个重要的部分：一是从用户生命周期入手，在每一个环节提高留存指标，从而提升总体留存率。二是从用户行为入手，优化用户行为路径的每一个环节，找到影响用户留存的核心参数，从而降低总体流失率。

前文实际上已经大致描述了在这两方面我们做的一些运营方法和策略，在用户生命周期方面通过不断的策略调整，提升用户生命的每一步留存。

例如：我们将2A3R模型进行了优化，在用户注册的第一步就通过新用户专享价和专享商品引导用户完成第一次付费下单，直接完整的体验产品流程和服务，这一步是提升“激活率”。

在新付费用户上线后，再针对这类用户发放低门槛的优惠券，引导他们进行二次复购，这一步是提升了新付费用户留存。

再之后把新用户纳入到我们的用户分级体系里，通过RFM等模型对他们进行归类，再使用不同的运营策略促活复购，这里就不再赘述了。

关于提升留存我想介绍一个重要的方法：Cohort Analysis（群组分析），第一次接触这个方法大概是2010年左右在MSN SPACE上看到的一篇学术文章，是做社会学研究用的，当时印象并不深刻。

之后再接触是2015年初谷歌GA上线了这个功能，彼时我业余时间在做自建外贸站点，主要用来做流量来源分析，具体到关键词、国家、设备等等维度。

这个方法是通过观察历史留存率的变化，找到影响留存的关键参数，从而通过数据洞察不断修正运营策略。

下图是我随手做的一份以周为单位的新付费用户的留存表，格式比较随意，但是意思是一样的。上面的是留存用户数，下面是留存率。

里面有几个参数，第一列是时间，从第一周到第九周；第二三列是拉新预算和优惠券折扣率两个变量参数，蓝色部分是留存数和留存率。

（图10：新用户周留存群组分析）

这张表做出来之后，最直观的作用就是留存预警，当你发现这周的新增用户留存数据有大幅度的下降，那么就要第一时间去追溯整个运营流程是否出现了问题。

比如我在实际工作中就遇到过一次新用户周留存大幅下降17%的情况，再看了各个社区的群组分析表后，发现流失主要集中再某一个小区。

在同产品梳理完线上行为路径及排查产品BUG之后，排除了产品本身的问题，那就可能是商品或者之前拉新质量的问题，继续排除了拉新质量后，就剩下商品问题了。

通过和线下门店人员的核实以及用户回访，我们发现是上周用来拉新的商品出了问题，在夏天我们用新鲜蔬菜拉新，但是没有进行打孔包装，蔬菜闷在塑料袋里都坏了，给用户造成了很差的体验，所以这个小区新用户的次周留存就下降了17%。

我们及时的通过免费补发蔬菜+客情维护，这个小区的留存弥补了回来，并且我们改进了蔬菜的包装和提醒话术避免了这类问题在其他小区再次出现。

同样还有一次我们发现某个小区的次周留存率近乎100%，所以立刻找到了这个小区门店的客服小妹，详细询问了她这批拉新是如何做的，每个环节的策略话术方法等等。

最后发现是因为客服小妹严格按照我们的话术和用户进行沟通，把我们给新付费用户的复购红包优惠券特定商品等等都详细的介绍，并主动催单。

通过这个案例我们改进了优惠券提醒的策略，对新付费用户的优惠券在到期前主动统一话术PUSH和短信推送，形成标准，并将该小妹的案例做了分享和培训，让其他小区的客服小妹也能一起学习提高。

Cohort Analysis除了用来观察留存率发现浅显的表象的问题之外，如何通过数据洞察发挥更多深层次作用呢？

我们可以深入观察两个变量参数“拉新预算”和“优惠率”，我们发现当拉新预算增加时候，新付费用户就增加。优惠券折扣大的时候，留存率就增加，这两个是正相关参数。

现在可以得到一个粗略的结论：当我们这个阶段运营目标是提高留存时候，那么我们可以增加预算+提高优惠幅度。这看似是一句人尽皆知的正确的废话，但是这个表的核心价值是在于“可量化”。

举例：本周运营的目标是：增加100个新付费用户并且提升10个点的留存率。

那么我可以通过以往数据测算，要达到这个目标，我相应要增加1000块的拉新预算和增加5%的商品折扣。现在数据预测有了，接下去就是再次分解目标，我这1000块新增预算，投放在哪些渠道？增加的5%的商品折扣适用于哪些商品？

那么我可以再去增加几个变量，回溯一下各个用户来源渠道的留存率，和各类商品的留存率，从而得到最终结论：为了完成相应目标，我需要在A渠道增加500元的拉新预算，B渠道增加200元预算，其他渠道增加300元预算。

生鲜品类中肉品和海鲜的优惠幅度增加5%，代入到我实际操作的这个项目中，我需要再给所有社区做一份群组分析表，观察每个小区的留存情况，变量参数对留存的影响，不同小区的消费品类对留存的影响，从而最终得出结论，为了达到新增100用户和提升10个点留存，我的总预算是XXXX元。

我要在某几个小区加大拉新预算，地推增加700预算，老带新增加300预算，在ABC小区增加肉品的优惠幅度5%，在DEF小区增加蔬菜的优惠幅度5%。

最后到落地动作就是分解时间节点，标清里程碑，确定人员分工，做好资源准备。

Cohort Analysis模型可以增加不同的变量参数，细化到不同的业务单元。

举一反三：比如我是滴滴的总部运营，我就要做一份所有城市的总表，和各个城市的分表，加入几个核心变量参数，例如“运力”、“应答率”、“完单率”、“补贴率”、“渗透率”等等，滴滴这类业务可能还要做一份所有DP公司或者司机的群组分析，这里就不再枚举。

另外 Cohort Analysis不仅可以观测留存率，还可以做“召回率”、“流失率”、“下单次数”、“频率”等等不同指标的观测，还能以缩小颗粒度以基础业务单元为观测对象（各社区、学校、城市、合伙人、分公司、平台等等）综合起来对运营现状进行研判和修正。

总之，群组分析是我们对运营现状进行观察和预警的最直观手段，也是一种可量化可预测可执行的增长策略，并且颗粒度和维度可以自由调节，以观察到所有变量对整体业务的影响。

五、仓促上阵，线上活动初发力

随着用户体系的建立完成，我们的GMV和活跃用户数都有了大幅提升，小伙伴的能力在这过程中也得到了成长，是时候来一场全平台大促作为验收检验了。

5月的最后一周我连续通宵了两夜，终于把6月营销活动全部定稿。

(图11：6月活动框架，最终版内容有所增减)

整个活动从6.4到6.24，为期21天，切分为4个时间段，先从高客单价低频商品入手，逐步预热。在中间两个时间段主打高频低客单价商品，蛋奶、水果、蔬菜等等。

整个活动以品牌为主打，配合针对不同用户的营销策略和触达手段，再辅以多种副线的玩法提高活跃。

当这个框架确定下来后，就是确定内容，对接供应商资源。确当哪些供应商参与，给多大的优惠力度，多少量的商品，还有哪些诉求等等。

还要配合供货商的配送日期，有一周一配的，有一周两配的，总之供应商这个大难题也近日期才勉强解决了。

接着就是提交产品需求，线上的玩法要靠技术来实现，我们APP的秒杀、团购等等功能虽然有，但平时就偶尔出BUG，机制设计也有问题，只能自己找第三方软件来做抽奖砍价。

最后的1元抢购也因为担心BUG而放弃了。实际上回顾整个活动，单靠人肉和第三方技术才实现活动的各种玩法。如果有充裕的时间和资源，线上活动的效果还有会倍数级的增长。

(图12：上活动deadlin时间表，篇幅原因只截取了一小部分)

虽然每天每个环节都有磕绊，但是活动还是按照框架设定顺利完成了，在活动期间总销售额、arppu值、新增付费用户、沉默用户激活率等等指标都非常大的提高，已经初步达到了我们的预期。

活动顺利结束，一颗悬着的心算落地了，在复盘时候发现了很多问题，比如人力不足、时间仓促、技术支撑弱、执行力还不够等等，导致预定的各项工作各环节的deadline没有百分百完成，影响了活动最终效果。

在之后的月度主题活动中，这些问题得到了逐步改善，为平台活动体系的建立打下了基础。

六、盘活存量，线下活动进社区

虽然线上活动的节奏基本成型，并逐步走上正轨，但是基于社区的属性，线下活动也是非常重要的一环，以往我们只是基于社区内的服务点进行一些日常的地推，完全是以售卖为导向。

这种地推效率低，效果差，社区住户出现在社区里的时间段往往只有两个小时，上下班时间的年轻人和上午买菜出门的老年人。

所以日常的地推效果并不好，人流量低，售卖的生鲜产品在户外不易保存，损耗很高。最后的结果往往是事情干了，东西没卖掉，人也没留住。

我们一起做了几次地推，卖了几百箱榴莲水果后，我觉得这事儿不应该这样做，地推应该从售卖导向转变成拉新促活导向，从小猫钓鱼到撒网捞鱼，日常地推照样搞，但是每周必须有一场中大型活动。

于是我们挑选了一个比较好的小区做试点，这个小区的arppu值和GMV都比较高、住户和我们关系密切、线上线下活跃度也高，用户基础非常好。

原本这里的物业根本不给做大型商业活动，但是我们利用了植树节这个节点，和物业联合搞业主亲子植树活动，由我们出人出力出钱，物业负责组织业主报名参与，在小区里绿化空地上栽种树苗，我们也把每个家庭的合影做成相册送给业主。

这样一来物业没付出什么人力，还拉近了与业主的关系，小区也增加了绿化，物业很爽快的就同意了。

在这场活动中，我们安排了两个场景，一个在绿化空地的栽种树苗，一个是在小区广场的美食市集。用户首先要在我们的app上报名活动，到了现场首先在市集签到领取树苗等物品，再由我们工作人员分批次带到绿化空地栽种。

在报名和等候的这段时间里，我们在现场做了特色产品的烹饪试吃，现场发优惠券，注册app领取，用户全部上线。并且做了现场传播的环节，设置了分享链接分享红包，拍照框等等环节。

最终这场活动拉新用户170个，当天该小区线上订单新增300笔，GMV创新高。而我们和物业形成了良好的关系，从此以后我们在小区里做各种活动，物业不仅不收钱，还帮忙上门宣传。

这次活动后，我们快速复制，又在其他小区搞了N场类似活动，有土特产大集、家电清洗专场、劳动节趣味劳动比赛，中秋包粽子比赛等等活动，这些活动帮助我们更好的连接了社区用户，形成了一波波的口碑传播，让我们把根扎进了社区，获得了大量的忠诚用户。

在社区活动形成常态后，我们又策划组织了一系列的周边游活动，把业主带出社区，走进我们合作的农场、水库，现场体验，现场售卖。

我们组织业主去采摘蔬菜、摘葡萄、摘西瓜、水库捕鱼、参观现代化养鸡场养猪场等等，更进一步加深了用户对于我们产品的认同和放心，给了用户更好的体验。

七、社群的意义，从转化到连接

我们在每个小区都建立了微信群，每个群少则一百，多则三四百人，我们也有新媒体编辑每天编辑话术和商品图片，在群里发布。但是社群的活跃很低，也没有好的内容，更没有完整的运营逻辑和框架。

我前后对我们的社群运营进行了两次调整，第一次是以转化为导向，通过内容活跃群，最终形成转化目标，在内容机制上，我们之前是没有任何规划，采购有了新品临时告知运营，文案和设计什么时候做出来就什么时候发。

另外运营每周自己做一个菜，把图文和商品链接发群里，所有的内容仅限于此。

我做的第一步就是建立内容生产的机制，要求采购周二上午统一提报各品类主推新品，再根据促销力度、利润、量、天气等等维度，统一安排群内推送时间，并将商品促销、活动宣传、做菜图文等等事项形成表格，将素材来源、制作标准、文案海报、话题制造、客服话术等等也纳入表格。

这样初步规范了内容的制作和发布。社群有了一套基本的运营规则。

(图13：社群运营sop表）

经过第一次社群运营策略的调整，群的活跃和用户的转化都有了较大的起色，但还是达不到预想的效果。

在进行了一段时间的数据统计和复盘后，我们又试着进行了第二次调整，将群的定性从“销售”改为“连接”，销售很简单，连接很难。所有的社区团购群，包括我们都存在一个问题，一个大群上百人在里面，并没有形成高频有效的互动。

这些用户虽然生活在同一小区，但性别、年龄、工作、爱好、生活状态等等各不相同，除了社区内公共问题和商品服务问题，缺乏其他维度的话题进行连接。于是我们决定在保留大群的基础上，建立不同的小群。

好的社群必须要符合3个特性：人数少、有同好、能引导。

所以我们就把群做了细分，让我们的小妹加好友，拉小群。根据每次线上下活动、 爆款产品、用户分类标签等不同维度建立小群，这些群的人数不超过50人，由群成员主导群话题，我们运营人员只是做引导、设立规则、提供服务等等。

经过了两次社群调整，虽然我们在群内转化率 整体销售和活跃都有明显增长，这就是经营商品和经营用户的区别。

BTW：这里的社群运营，有一个很棒案例 ：孩子王，家里有小朋友的不妨去孩子王办个会员卡看看他们的用户和社群是怎么做的。

八、组织升级，赋能个体

在线上运营体系初步搭建完毕，各运营模块都按SOP运作起来后，我一直思考两个问题：

1. 如何提升客服小妹的能力和意愿，更好的触达和服务社区内用户？
2. 如何降低每个小区的运营成本，使得单站盈利模型能快速跑到比较好的位置？

我们的客服小妹，一般都是家住本小区或者附近的35岁+的已婚女性，之前工作可能是超市的促销员这类基础销售。

她们的优点是对产品了解、亲和力强、服务性好，对小区内的用户比较了解。缺点是缺乏工具使用的主观能动性和深度经营用户的能力。同时每个服务站都要有两名客服小妹，一个月的人工成本在7000左右，这对盈利模型来说是个巨大的障碍。

在厘清核心问题后，我做了一个决定：将公司原有的雇佣关系的客服小妹，转换为合作关系的专职合伙人，砍掉底薪，提高分成比例。

公司出场地成本、固定设备投入、商品、工具、补贴、运营指导等等，全职合伙人只需要维护小区用户和做销售，并遵守基本合作规则，例如不能做第三方平台、只能售卖公司提供的产品，接受公司的辅导培训和考核等等。

核心逻辑是公司出钱个人创业，勤劳致富优胜劣汰。经过了3次会议的沟通，最终有80%的客服小妹愿意转为无底薪的合伙人。

我们也搭建了培训体系，对新的合伙人进行了重新培训，核心是帮助他们刷新思想，提升能力，对他们的考核只有1个要素：增长。

我们同时将社区内的存量用户进行了详细的梳理，把每一个用户都做了画像表和标签给到合伙人，同时要求她们在经营的过程中丰富画像表，维度包括这个用户家里有几口人、孩子年龄段、几个房间几台空调几个电视机、房屋装修新旧等等标签。

引导合伙人从”经营商品“彻底转变为“经营用户”，我们在拿到合伙人反馈的画像表后会针对性的开发用户需求。

例如有孩子的用户我们会针对性推荐第三方供应商的母婴和k12教育产品，对房屋装修老旧的用户我们会通过短信、随货dm插页、微信等渠道点对点宣传我们的装修翻新业务，对家里是地暖的用户我们在秋末会推送地暖清洗维护活动，类似种种…

从各维度满足用户需求，帮助合伙人提高收益。

在实行合伙人制度后，没有底薪保障的合伙人不仅业绩没有下降，收入也比雇佣关系时候要多很多，当然也有少数人不能适应合伙人制最终被淘汰替换；但从公司运营成本、经营提升、用户满意度、合伙人个人收入等方面来看，这是一个成功的改革。

九、写在最后

本文用逾万字简单复盘了该项目的运营工作，但相较于整个工作量和工作内容来说也只是管中窥豹、九牛一毛罢了，希望这些粗浅的经验之谈可以给到读者一些小小的帮助。

最后本文成形于2020年初，彼时社区生鲜并未被巨头关注，如果要和巨头比，那么我所经营的业务和他们的主要区别在于：滴滴美团拼多多是运营流量，十荟团等专业团购公司是运营商品，而我从头至尾的核心理念是运营用户。

具体在下一篇稿子里我会详细聊聊我对社区生鲜赛道的理解和判断，欢迎持续关注。最近打算拉团队继续在这个赛道战斗，有对社区业务感兴趣的投资人朋友或从业者也欢迎联系交流。

作者：oy1010，微信，skyline0510

短短不到三年的时间里，社区团购就从资本的宠儿，沦落成了风口的弃子，各大品牌如“十荟团”和“你我您”等相继黯然收场。

2020年，得益于疫情“黑天鹅”带来的特殊“风口”，社区团购一度引发了互联网历史上最为激烈的“补贴大战”。但转至今年，这一市场几乎完全被大型平台垄断，已经很少听到有社区团购初创企业与资本达成新的合作。不过吊诡的是，撞破南墙的巨头们反而重新点燃战火，暗地上演了一场攻防战。

社区团购老大哥兴盛优选开启团店业务，正式叫板美团旗下明日达超市；在湖南深耕7年的知花知果，则通过搭建社群团购、单品开发、档口批发相结合的经营模式，打算拓展湖北、江西等邻省业务。

与此同时，电商巨头淘宝和京东也正积极备战，释放出重新进军社区团购市场的决心。多多买菜和美团优选两个平台继续二人转，根据2022年上半年的数据，两者合计已占据超过80%的市场份额。

不过相较于此前美团的亏损不停，多多买菜似乎已看见爬出泥潭的曙光。据Hayden Capital（海登资本）预计，多多买菜将从2023年开始实现整体盈利。据保守估计，到2025年，该业务将为拼多多贡献至少约140亿元人民币的息税前利润。

或许这个消息会让美团更感紧迫，同时也解释了为何各大巨头始终放不下这块肥肉。

一、“旧王”去势

2023年11月兴盛优选全盘撤出广东市场，不久兴盛优选COO熊卫辞任，如今兴盛优选在全国覆盖的省份仅剩下湖南、湖北和江西三省。

作为湖南省最大的连锁便利店品牌“芙蓉兴盛”的子产业，湖南是兴盛优选发家的大本营。2016年，谋求转型背景下，兴盛优选确立了“平台预售+用户自提”的轻资产商业模式，掀起一场供应链的效率革命。

2020年“黑天鹅”飞起，社区团购赛道迎来大爆发，凭借着这一底牌迅速崛起的兴盛优选风头无两，甚至一度被美团、拼多多等大厂视为学习样本。

据《中国企业家》报道，2023年前后，各大互联网巨头公司纷纷来到位于长沙的兴盛优选总部调研参观，美团当即开出100亿美元的高价寻求收购兴盛优选，但被兴盛优选创始人岳立华拒绝。但是在20年年底，迫于竞争压力，其接受了京东7亿美元的战略融资。

也正是从这年开始，以美团优选、多多买菜、淘宝买菜（原淘菜菜）为首的“新三团”先后涌入，与兴盛优选、十荟团、同程生活为代表的“老三团”逐鹿市场，开启“烧钱”大战。

不过社区团购的风口尚未凝聚，就在公众舆论与官媒点名的质疑声中迅速消散，兵败如山倒。

2021年以来，同程生活、十荟团等、橙心优选等头部玩家先后宣布破产或关停，本应成为最大赢家的兴盛优选也不得不在亏损压力下暂停拉新、低价促销活动，开始全线收缩业务。

两年过去，牌桌上仅剩的“老三团”玩家兴盛优选最终退守至大本营，“当前行业同质化竞争非常严重，内卷之下我们选择主动关停广东市场的业务。”兴盛优选相关负责人向媒体透露，今年兴盛优选在湖南区域可以实现微盈利，未来公司会将更多精力放在核心区域以期逐步实现自我造血。

与之相对应的是，美团、京东、阿里等巨头玩家经过短暂的蛰伏与调整后，又重新点燃了社区团购的战火，展开新一轮进攻之势。

二、“新王”难立

微博的CEO王高飞曾说：“互联网上半场是各做各的，下半场是你做我的，我做你的”。

当社区团购行业整体进入收缩期后，头部玩家们默契地不再将烧钱补贴作为唯一的杀器，而是着眼于降本增效，其运作机制在互相学习借鉴中逐步精进。

管理方面，美团和多多买菜二者是相互“开抄”。

其中美团优选确立了以省区制替代大区制的调整，要求实现自负盈亏，并给予省区负责人运营决策权，同时弱化业务部门的管理权限。此举意在学习多多买菜精简的组织单元和总部对省区放权的举措，试图解决“小地方、大中央”造成的人员冗余、业务部门之间责任不清等问题，进一步提升业务灵活度，减少资源重复消耗的现象。

而拼多多则是细化品类的同时引入美团的仓库动线管理方法，强化了广东省区的网格仓质量管理、售后服务和冻品冷藏。2022年二季度，多多买菜市场份额反超美团优选达到45%，成为绝对的行业第一。去年除四川、重庆、广东、湘北、杭州以外，多多买菜在全国其他区域已实现毛利转正。未来一年，多多买菜有望实现全面盈利。

此前为降低亏损，美团优选将履约成本过高的西北四省（甘肃、青海、宁夏、新疆）业务关闭，进一步收缩战线。而多多买菜则继续聚焦农产品供应链，借助源头直采的优势，意图死守低价供应链。

此外，拼多多还在扶持私域卖货小程序快团团，进一步将公域流量私域化。

而对于阿里来说，社区团购业务是其次日达电商业务布局的重要环节，以及抵御拼多多低价策略的重要支撑。

2023年5月，为避免流量分散，并降低产品的配送成本和商品采购成本，阿里将淘菜菜与淘鲜达合并为“淘宝买菜”。同期，“淘宝买菜”作为淘宝2023年“本地零售”战略支点，其入口在淘宝App首页上线。

去年9月，淘宝买菜延续“深耕华东”的战略，在上海组建地推团队，将业务市场向美团优选和多多买菜的优势地区推进。目前，淘宝买菜已在全国18个省份广泛布局，并继续扩张。

此外，时隔一年，历经两轮大撤退的京喜拼拼更名京东拼拼后卷土重来。今年6月底，京东集团新成立创新零售部，整合拼拼、七鲜等业务成为独立业务单元。此次品牌升级是京东进一步丰富低价供给、挽回低价心智的重要举措，有望搅动社区团购当前三足鼎立的市场格局。

可以看到，有着资本开路、流量加持的美团优选们仅用1年时间就走完了兴盛优选4年的发展历程，而与之对应的是，随着社区团购赛道的战火重燃以及巨头间的攻防战日渐升级，笼罩在玩家头顶的亏损压力却再次显现。

以美团为例，据去年Q3财报披露，当季美团的新业务收入为188亿元，经营亏损却高达51亿元，其中美团优选并未公布具体亏损，但其作为新业务的重要组成部分，想必也是为亏损出了一份大力。

三、有变革，但不多

就商业模式而言，随着平台供应链与服务模式逐渐相似，平台上的商品品质和线上所能提供的服务体验之间的差距只会越来越小，很多时候或许是用户横向对比后，谁家便宜就选择谁家商品，其下单决策对于价格的敏感性极大。

而另一边，平台由于物流成本的逐步提高，需时刻将精力放在如何平衡物流配送效率以及履约成本上。毫无疑问，基于这些挑战，社区团购赛道的玩家想实现盈利确实难度极高。

“彼之蜜糖，吾之砒霜”。源于便利的服务体验、显著的价格优势和有保障的商品品质，巨头们亏损不停的另一面，是消费者对社区团购的接受度却在不断提高，据数据显示，2023年社区团购整体市场规模超过3200亿元。

这也是为什么巨头们即便头顶巨额亏损，却仍对其抱有高兴趣的原因之一。故而，如何破釜沉舟，解决行业的根本性问题便成为了眼下各家亟需解决的问题。

截至目前，最有效的方式仍是从源头“团长”出发。据悉，在成熟化的渠道建设下，美团优选、多多买菜早在2022年就率先开启“团店模式”，实现“去团长化”，目的在于减轻平台对团长引流获客的渠道依赖。

毕竟，经过8年时间发展的社区团购，其主要核心“团长”的收入随着补贴减少、佣金比例降低，早已无法实现轻松月入过万。

团店模式则是把团长从核心位置放下，改为实体经营中的加盟商角色，既有助于批量销售和清库存，同时又能协助平台进行培育和推广团购品牌。

有分析认为，社区团购平台的供应链效率之所以在多年发展下并未有明显提升，可能是源于两方面没有升级：供应链没有提质升级和共享团长团点机制落后。

社区团购运行前期，因为主要俘获用户为中老年人群，平台便想以低价打开市场，手段也是互联网常用的“补贴”策略，欲建立起“社区团购比买菜便宜”的用户心智。

而在平台们成百上千亿的补贴下，商品自然远低于市场价，订单也就成功起量，团长们也能从中牟取巨额的补贴与激励奖金，形成平台投钱，消费者、团长获利的局面。

不过好景不长，随着风口散去，巨头们迟迟走不出亏损的泥潭，社区团购的补贴也惨遭叫停，商品价格回调，平台上便宜的只不过是某些“低质”产品，于是用脚投票的消费者便纷纷出走平台。

因此作为社区团购中成本最高的供应链，平台的首要目标则是对其进行提质升级从而降低效率、控制成本，将更多降价放到商品之上。

另一边，便是平台开设团店，让团长进行加盟，且在末端履约环节时，更要提升订单多的团点的履约效率，为团点升级，譬如给团店做履约系统，给团长配备扫码枪等智能终端设备来提升团点拣货、履约效率，也减少团长在末端履约产生的差错。

要知道，社区团购平台的总成本相对比零售商超、线上B2C电商、即时快配到家等等并不会节省到哪去，尤其是从选品、采购到物流、仓储到末端履约，每一道环节都缺一不可，成本也无法降低，唯一的办法就是升级，采用更先进的技术，更高效地运输，变相降低相关成本。

只是该项目目前只有多多买菜的成绩较为优异，其余的“新三团”们要么加快团店模式的开展，要么先人一步拿出更具现实意义的改进方案，实现弯道超车。

四、结语

《狂飙》里有句经典的台词：风浪越大，鱼越贵。

社区团购作为近年来的新兴领域，确实很大程度上迎来了各大互联网巨头的关注和布局。虽然目前看来该赛道的亏损之严重、竞争之惨烈令人不忍直视，但是社区团购业务所处的下沉市场同样潜力巨大，对于互联网巨头来说，这块巨大的战略要地“不容有失”。

很明显，在当下的社区团购赛道中，玩家们正在强化精细化运营的能力，通过提升配送时效、增加商品品类等手段提升用户体验。不仅电商巨头主导的新三团们展现出强大竞争优势，就连兴盛优选、知花知果等地方团头部玩家仍未放弃，始终寻找着业务增长与市场扩张机会。

只是乾坤未定，黑马尚未可知，社区团购的玩家们在零售业上依然有着未曾探索的道路。而毫无疑问的是，在接下来的2024年中，玩家们如何通过专业运营提升商品力、完善供应链建设，才是牌桌上是否有自己一席之地的关键所在。

2023年，经过资本涌入、烧钱大战、政策限制等一系列行业整合，社区团购市场又有了新变化。

‍一番洗牌后，美团优选、多多买菜、淘宝买菜成为社区团购的“新三团”。以兴盛优选、十荟团、同程生活为代表的“老三团”则分别走上了撤城和倒闭的道路。不过，与此前不同，留下来的资本团一改之前的烧钱拓市场模式，纷纷开始降本增效。巨头们保守整顿也给地方团让出了市场空间。目前，在多个省市地方团正通过推广团店加速扩张。

开曼4000地方团研究员黄腾飞告诉电厂记者，今年，地方团和团店模式是社区团购行业关注的重点。艾媒咨询分析师张毅也表示，当前消费者对本地化、个性化的服务需求在增加。与资本团相比，地方团更有地缘优势、更适合精耕细作，也更容易与消费者建立信任，因此发展潜力巨大。

01 行业洗牌、新老迭代

社区团购经历过分化和改革后，格局已趋于稳定，主要可以分为两个阵营：资本团和地方团。

资本团与地方团的主要差别在于，资本团主要是平台流量驱动，自提点相当于一个中转站，团长对平台的依赖度和忠诚度都较低。相对而言，地方团主要依靠社交流量驱动，团长集导流和交付于一身，与地方团购平台的关系更为紧密。

社区团购源于2017年兴盛优选的模式创新。在行业发展过程中，2020年可以称得上是社区团购元年，各地地方团层出不穷，“老三团”兴盛优选、十荟团、同程生活得到前所未有的关注。阿里、拼多多、美团等巨头在2020年也纷纷携资本加入，资本团出现了全国性市场覆盖。

巨头们入局后，疯狂烧钱换增长。一分钱一捆的大葱，一毛钱的鸡蛋等各种新用户补贴等充斥着各大平台。很快监管的警报就拉响了。2020年12月，针对社区团购商品价格、市场垄断、限制竞争等方面，国家监管部门出台社区团购互联网平台“九不得”新规。在这之后，资本市场逐渐冷静，不再盲目扩张业务。

2021年7月，同程生活宣布破产；2022年3月，十荟团也传来全国关停的消息。今年4月兴盛优选撤出福建，其覆盖的省份已经从最多时的18个下降至7个。至此，属于“老三团”的时代落下帷幕。由多多买菜、美团优选、淘菜菜组成的“新三团”市场格局逐渐确认。

在行业洗牌中胜出的“新三团”并没有延续之前烧钱补贴的旧模式，而是开启了一轮降本增效举措。

今年5月，有消息称美团优选将开始新一轮调整，调整的主要方向是确立省区制以替代大区制，并给予省区负责人的运营决策权，同时弱化业务部门的管理权限。此举试图解决过去存在的人员冗余、业务部门之间责任不清等问题，进一步提升业务灵活度，减少资源重复消耗的现象。此前，美团优选还将履约成本过高的西北四省（甘肃、青海、宁夏、新疆）业务关闭，进一步收缩战线。

淘菜菜近期也在合并调整。5月24日，淘菜菜官方微信公众号“淘菜菜超市”宣布，淘菜菜与淘鲜达合并，更名为淘宝买菜。此举可以有效避免流量分散，并降低产品的配送成本和商品采购成本。

多多买菜则聚焦农产品供应链，借助源头直采的供应链优势，进一步死磕低价优质。此外，拼多多还在扶持私域卖货小程序快团团，进一步将公域流量私域化。

另一边美团也在发力私域社群。消费者小夏向电厂记者反映，近期接到了美团工作人员的电话，邀请其进入美团医美微信群。群内会定时发放优惠券、抽奖，还有1块钱SPA等医美项目，邀请好友进群还可享受更多项目优惠。

张毅表示：“从刚刚过去的618可以看出，公域流量挖掘几乎已到天花板。商家通过小程序、微信群这样的私域流量运营模式来联动消费者是个很有效的方法。随着疫情放开，线上线下结合的O2O模式会成为未来电商发展的主流方向。”

02 地方团重新崛起

资本团保守整顿也给地方团让出了市场空间。

历经补贴大战后存活下来的地方团正在加速扩张。地方团研究员黄腾飞告诉电厂记者：“湖南社区团购平台知花知果、福建社区团购平台叼到家目前的体量都在5-8亿元之间，知花知果今年有望突破10亿元。”目前，知花知果在持续招募职业团长，覆盖区域由湖南本省渗透到了湖北、江西等地。

疫情后社会的消费力的下降、消费复苏的不均衡给地方团重新崛起创造了条件。

根据国家统计发布的2023年1-4月的社会消费品零售数据显示，1-4月份，社会消费品零售总额149833亿元，同比增长8.5%。在实物商品网上零售额中，吃类、穿类、用类商品分别增长9.0%、13.5%、9.6%；通讯器材零售额同比下滑1.5%。偏刚需的日常消费反弹比较明显、客单价相对较高的品类复苏相对滞后。从市场需求看，地方团抓住了当前人们追求刚需的消费主流。

另一方面，此前资本团业务收缩也造成了社区团购的人才外溢。经过行业洗牌的社区团购人才，如市场开发、采购、运营、团长等组成了地方团的另一个基本盘。黄腾飞说：“据我了解，石家庄的小许到家，其湖南区的省代原来是十荟团的高管，江苏的仓集邻里是由老牌社区团购公司邻邻壹的核心团队所创建。”

对于地方团，除了深耕细分市场，开团店也是其差异化打法之一。

据灵兽传媒报道，兴盛优选已经成立团店事业部，团店业务是其未来三年的重点战略之一，并计划在2024年底前开设10万家团店。此外，小许到家已经在全国开出300余家团店，妙美邻、美邻淘的门店数已经超过上百家。今年3月，知花知果启动团店业务，计划在全国开出1000家门店。

团店泛指社区团购平台开出的线下门店，是从地方团中分化出来模式。可分成了两类，一类是地方团购平台亲自下场开设的独立门店，在该团店模式下，团长相当于平台的加盟商，赚钱的方式从佣金提点变成了通过商品进销差价盈利；另一类是经过自提点改造而来团店；二者都是依靠“预售+现售”实现线上线下双渠道盈利。

团店相较于资本团更加灵活，可以更好地管理库存。“比如社区电商平台供应商在备货时，平台不允许售罄情况，比如预估销售两万单，通常会要求供应商备货两万五千单甚至更多，而实际销量通常是低于备货量，这就会造成供应商库存积压或者逆向物流，而地方团或者社区团店模式，是根据每日截单后，实际销量向供应商下单，供应商送货入仓，平台实现快进快出，供应商也几乎不产生逆向物流（退换货情况除外）” 黄腾飞说。

据电厂记者了解，目前团店的毛利率平均在15%-25%，多多买菜的佣金提点大部分在2%-3%。收入的增加也提高了了团长对平台的忠诚度，团长和平台关系的更进一步，也使团长的自驱力更强。

然而，尽管团店模式取得了一些突破，但是团店有限的SKU数量、特定的消费群体也限制了其发展。

在运营方面，团长在微信群里发布产品，一般每天开团的产品数量在4种左右，面向的消费者老年人居多。有购买的意愿的消费者在社群中发消息接龙即可，工作人员进行统计后采购，隔天到店自提。

团店平均每天只提供4-5个刚需产品的打法引爆产品，可以快速拉新的同时，销售额增长也很快会碰到天花板。与此同时，老年人更加看重商品的性价比这一特点，也会在一定程度上让客单价受限。此外，团店要想突破本地市场也会面临建立全国性供应链方面的考验。

虽然地方团找到了能够开疆扩土的团店模式，但是依旧受到地域性限制，难以突破本地市场。总体而言，地方团呈现小而分散的特点，还不足以冲击财力、供应链资源都相对雄厚的资本团的基本盘。目前来看，整个行业正处于资本团相对理性、地方团填补空白的相对稳定时期。

作者：刘霞，编辑：高宇雷

来源公众号：电厂（ID:wonder-capsule）

这篇文章主要讲述了做团购社群引流的各种方法，包括该怎么和陌生人开口，以及线上线下加人常用的活动方式，推荐刚刚开始做社群和对做团购社群运营有想法的同学阅读。

团长如何做引流？

要做引流环节，首先你要理解流量是什么？

用户流量在社区/社群环境下，我们可以理解为基于地理位置的附近人群数量。作为团长，你覆盖的精准用户越多，越有可能成交。如果没有基础的用户数量，你的群里人数很少，基本上你的成交额度也不会很大，因此做团购首先要做的事情，就是要有自己的用户流量。

很多团长其实一开始有一些自己的用户流量，比如在这个小区住了很久，或者以前是开店铺的，再或者是这个小区有很多认识的人，这样的团长比较容易就能够开启自己的第一个团购社群，简单听一听引流部分就好，我们主要针对的还是目前没有太多用户流量基础的团长，为大家进行一个思路的引导。

我不能说所有的引流方法都有，也不能说所有的方法都适合你，不过我会给大家提供一些思路和探索。很多时候，方法千万种，找到适合自己的方法很重要。

很多人是有自己优势所在的：

• 有些人喜欢线下和别人聊天，那么摆地摊可能就适合她引流。
• 有些人适合网上交流，那么可以采用网上的一些基于地域性的引流方法，比如邀请邻居进群，邀请邻居的朋友进群送礼等等方法。
• 还有一些喜欢直截了当，那么就可以设计一套传单直接每个小区扫一遍，甚至发小卡片和小名片。
• 至于那些善于沟通比较会营销的，也可以直接和附近商家联合起来，做易拉宝摆在流量大的店铺门口，或者凭小卡片第一次购买送东西之类的方法。

不管用什么样的方式，你的朋友圈好友越多，你的群用户数越多，成交概率肯定越大。因此引流不是说到了多少人就不用了，而是应该长期，持续的来做。

有时候和孩子一起去小区附近的特色班，甚至自己小区的一些兴趣班学校，都有很多聚集的家长，这时候可以主动出击。长期地把引流作为自己的一个任务或者能力，不仅会提升你个人的能力，也会让你认识更多的邻居朋友。

做伊米领鲜的团长，不仅仅是做社区团购新零售，我们应该更多的是在做社交。让邻居喜欢你，需要你，认识你，这点比你卖什么东西更重要。加完群以后该做什么？后续的部分我们会在下面的课程里给大家继续讲解。

一、如何开口？

很多团长肯定一开始是很羞涩的，毕竟是和陌生人说话，会有一种不知道怎么开口、不好意思开口的感觉。但其实就我自己做过推广的经验而言，真的是一句话：万事开头难。

开始的第一句话和迈出第一步是最难的，而且经常因为别人的拒绝就不敢继续了。往往这时候就是考验你的时候，当你坚持下来以后，跟10个、20个人推荐过自己的团购平台以后，你就会觉得这件事没什么大不了，那么第50个，第100个，也就会越来越娴熟和快速。

打开自己，让自己迈出第一步非常重要！

我遇到过一个非常羞涩的团长，以前经常是大门不出，在家带娃，也不跟别人说话，几乎就是生活在自己和娃的小圈子里，没什么社交。

但是我会鼓励她，让她走出来。她自己也很认可平台，想尝试一下新的生活。在做团购以后，她明显地发现自己自信了好多，而且有很多邻居因为经常会来她们家拿东西，也都要寒暄几句。在这之后，她变成了附近人尽皆知的团长，成为了附近社区圈子里一个非常有名的妈妈。

对于她生活的改变，不仅仅只有自己，而且还有孩子。孩子从一开始的内向，变得越来越活泼，身边的好朋友也越来越多。她后来来感谢我说，做这行，真的是改变了自己和孩子的一生。因为打开了自己，所以获得了更多的朋友和幸福感。

做社区社群，很多时候就是在交朋友。在开口的时候，请一定要记得这句话：真诚地对待对方，一定会让对方真诚地回馈你的。

二、常用诱饵

我们在做引流活动的时候，经常会用到一些礼物和礼品。这里分了几个类别，比如折扣，优惠券，小礼物，甚至一些小课程、实物卡等。接下来我给大家讲几个可能适合大家目前来执行的引流方法。

三、常用活动方式

1.线下方式，如何使用

线下我们可以采用的方法主要是主动和被动地加人。

被动加人的方法：

• 和商家联动，比如身边有一些生意很好的自己熟悉的商家，可以跟对方聊聊看，比如摆个易拉宝，或者让对方帮助自己建群，给对方1块钱或者多少钱一个人，让对方帮自己拉邻居来进群。这种效果非常好，而且本身店家有一定的信任度，对你来说建立信任是相对比较简单的了。
• 如果上一种对方不答应，也可以摆一些小卡片在对方的收银台，有顾客买单的时候送一个给对方，凭卡片可以找你领取小礼物。当然，卡片和易拉宝设计一定要说明你是在哪个小区做团购的，这样加进来的人是很精准的意向用户。

主动加人的方法：

• 发宣传单。小区如果够大，可以去扫扫楼，还有放学时候的学校门口，都是你值得发的重点地方。这些地方经常有小区附近的人聚集和出现，特别是等孩子的时候，是可以搭话聊上几句的。这里注意的是，最好不要太突然地去聊天，尽量还是以小区的邻居的身份，推荐给别人自己在做团购更适合。
• 还可以在一些小区居民聚集的地方摆摊。现在地摊经济是不是有点火？趁着这时候摆摊其实最合适，找到一个好的位置，带上自己家娃，一起锻炼一下实在是太好了。摆摊卖什么也有讲究，千万不要什么都卖，一定要找准和自己团购定位人群喜欢的东西，能够让对方一眼就看上的东西。之前咱们团购的花就很适合，当然还可以发散一些，晚上闪光的小玩意，也是妈妈群体很喜欢的东西。

2.线上方式，如何使用

第一，加了自己邻居以后，可以先跟对方寒暄几句。如果是线下加的，就先看下对方的朋友圈，尽量评论点赞，夸下对方，跟对方聊一下附近区域的一些活动或者小区的一些情况，尽量贴近生活而且不留痕迹地表扬对方，甚至请对方帮自己解答一些小问题，这样和对方才能聊的下去。

熟悉一段时间，就可以开始邀请对方帮自己把身边的邻居邀请进群。

这里的要点是，每个小区其实都有几个关键节点人物，有的是小区广场舞领队，比如犍为的广场舞领队；有的是小区业委会负责人；有的是小区的栋长或者一些商家老板。这样的人一定是我们优先找的人，跟她们聊天并弄好关系，让她们帮你邀请邻居进群，可以起到事半功倍的效果。

第二，从别人群里引自己的流量进来，比如你经常去身边一些商家吃饭或者消费，他们一般都有顾客群，甚至有些物业的群，兴趣爱好班的群，像我身边的健身会所和休闲场所，每个顾问手里，几乎都有好几百小区附近的人。

这些就是咱们讲的关键节点。找到她们，让她们帮你推荐，效果会非常快。发个圈，或者群发一下，邀请进群一下子就容易满，毕竟见过面的，大家会有很深的信任感，成交就更容易了。

在发布邀请的时候要注意，一定要记得不要一开始就说自己做团购，要说自己团购群有很多秒杀和惊喜福利、红包雨。用这种方式吸引对方进群效果会更好噢！

同时我们在做一些团购活动的时候，性价比是非常划算的，可以在物业群或者禁止广告的群，发一个：这个产品便宜好吃，我自己吃了，然后因为要满多少才可以免费送，想跟大家一起拼团，感兴趣的加群，然后再配个小红包，发个自己的群二维码或者自己的二维码，也能很快就拉动人进群。

3.经常使用的一些小方法还包括，邀请3人邻居进群，送试吃，或者送小礼物。这种方法适合半个月左右做一次，可以增加一些少量用户。我之前有提供过一些全网影视的免费会员卡，这个也换来了不少用户喜欢，在线上线下都适合用，而且用户不太懂怎么用的时候你教一下对方，也能够促进双方的信任感。

总结一下，线上的方式一定要记得：

1. 基于自己周边的资源去想办法拉群。
2. 一定要有一定的信任感或者介质，比如住几栋，以前在哪，或者经常去哪儿，让用户觉得亲切和信任，你的成交才会更顺利。
3. 线上推荐是很好的使用方式，不要吝啬小红包噢！

作者：私域工程院研究员

来源：红师私域椰子青青（ID：hongshihui6）

社区团购如火如荼的进行着，本文从社区团购的发展、现阶段的市场规模情况，到用户拉新、激活、留存相关的因素分析，到未来展望，全面解读社区团购增长之路。

文章较长，附上目录：

一、社区团购要凉凉？

社区团购，于2016年在湖南长沙地萌芽，初是芙蓉兴盛等企业利用供应链优势，开始向社区提供在线拼团、送货到社区自提点的探索。（兴盛优选）

自2018年起，社区团购企业备受资本市场的疯狂关注，整个行业获得资本市场融资超40亿元；从8月到12月，你我您、十荟团、食享会、松鼠拼拼均完成亿级人民币以上的融资金额，小区乐更是获得了1.08亿美金的行业大笔融资。

而到了2019年，相比于少量的投融资事件，消息更多的是社区团购平台资金链断裂，经营不善，导致倒闭、关停、撤城等事件，如松鼠拼拼、小区乐。

2020年疫情催化，社区团购再度火上风口，迎来了新一轮发展，互联网大厂也都纷纷布局社区团购。

各大巨头高调入场，引起广泛关注，据媒体称，12 月 22 日，国家市场监管总局联合商务部，组织召开了规范社区团购秩序行政指导会，阿里巴巴、腾讯、京东、美团、拼多多、滴滴等 6 家互联网平台企业参加了会议。

会议要求，互联网平台企业要严格规范社区团购经营行为，严格遵守“九不得”：

1. 不得通过低价倾销、价格串通、哄抬价格、价格欺诈等方式滥用自主定价权。在依法降价处理鲜活商品、季节性商品、积压商品等商品外，严禁以排挤竞争对手或独占市场为目的，以低于成本的价格倾销商品；
2. 不得违法达成、实施固定价格、限制商品生产或销售数量、分割市场等任何形式的垄断协议；
3. 不得实施没有正当理由的掠夺性定价、拒绝交易、搭售等滥用市场支配地位行为；
4. 不得违法实施经营者集中，排除、限制竞争。经营者集中达到国务院规定申报标准的，应当事先申报，未申报的一律不得实施集中；
5. 不得实施商业混淆、虚假宣传、商业诋毁等不正当竞争行为，危害公平竞争市场环境。严禁编造、传播虚假信息或进行引人误解的商业宣传，损害竞争对手的商业信誉、商品声誉，欺骗、误导消费者；
6. 不得利用数据优势“杀熟”，损害消费者合法权益；
7. 不得利用技术手段损害竞争秩序，妨碍其他市场主体正常经营。不得利用服务协议、交易规则以及技术等手段，对平台内经营者在平台内的交易、交易价格以及与其他经营者的交易等进行不合理限制或附加不合理条件，或者向平台内经营者收取不合理费用；
8. 不得非法收集、使用消费者个人信息，给消费者带来安全隐患；
9. 不得销售假冒伪劣商品，危害安全放心的消费环境。

国家出台政策，并没有表示社区团购不能做，反而，国家认真的在规范市场，维护市场经济的有序繁荣发展，引导互联网巨头在这一赛道的有序竞争；从另外一个角度，理解成国家是支持的也未尝不可。

社区团购经过几年的发展，已经验证了市场发展的可行性，除了资本的加持，谁能正确的开启社区团购的增长之路，谁便是最后的赢家。

二、社区团购增长重点

1. 市场现状

随着行业的发展，社区团购的市场规模也一直在扩大。

艾媒咨询数据显示，在疫情的刺激下，2020年社区团购市场发展迅猛，市场规模预计达720亿元，到2022年中国社区团购市场规模有望达到千亿级别。

2020年社区团购市场规模占2019年社会消费品零售总额比重还不足0.2%，据中金预测，长期看来，可能达到的市场规模将在 15000 亿元以上。

而当下，各大巨头也依然在努力“抢人”状态，社区团购仍在快速发展的成长期，市场也依然处于增量状态，各家产品也基本处于成长期阶段，所以，用户数量和订单量的增长依然是社区团购平台发展的重中之重。

同时，由于社区团购产品基于社区化的独特电商属性，销售的都是生活必需品包括食物及日用品，且面对下沉市场用户，主打性价比，所以对于选品和供应链的优化也将是产品成败的关键。

2. 业务模式

在说业务模式之前，我们先对新零售有个基本认知：

新零售，英文是New Retailing，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。

——百度百科

然后来看社区团购O2O新零售业务模式：

社区团购是真实居住社区内居民团体的一种购物消费行为，是依托真实社区的一种区域化、小众化、本地化的团购形式；通过社区商铺为周围(社区内)居民提供的团购形式的优惠活动，促进商铺对核心客户的精准化宣传和消费刺激，实现商铺区域知名度和美誉度的迅速提升，对商铺的营销产生重大效果。

社区团购O2O新零售采用“预售+自提”的方式，社区用户自主或被团长号召，在APP或小程序等平台商城内下单，平台向供应商采购商品入库；通过仓库分拣等方式出库，在用户下单次日配送至小区自提点，用户自行完成取货。

与传统电商相比，社区团购的运营模式更为轻，借助微信等社交流量入口，具有用户社区化易传播、商家集中化管理以及线上线下相结合的特点。

另外，线上模式不仅可以省去门店成本，优化成本方案，其采用预售模式，现金流快，有效减少资金周转压力，同时以销定采，根据订单销量进行采购，一定程度上实现零库存，极大的降低了损耗；平台通过源头直采，优化供应链，顺应消费降级趋势，提供高性价比产品，最终让用户体验到好货不贵。

社区团购这场战役，起于团长，终于供应链。和增长的“生于拉新，死于留存”不谋而合，也表明了其取胜的两个关键点就在于：

前端获取用户的速度与后端供应链的质量。前端市场扩展的多快决定了短期内有多大规模，后端供应链质量决定了这个规模能保持多久，两者相互依存，缺一不可。

综上：

• 社区团购的关键点：拉新速度、供应链质量
• 社区团购现阶段增长重点：用户数量和订单量的快速增长

三、用户拉新与激活

1. 拉新

社区团购的战略是团长拉新，所以当前社区团购拉新与激活的关键就在于：团长。

社区团购主要目标为下沉市场用户，以社区居民为主，下沉市场居民形态分为两类：

• 一类是农村，一个村庄的人基本都是认识的，大半都是相熟的；
• 一类是村镇等社区，社区内居民会比一二线城市社区居民会有更多来往，也会有相对更紧密的关系。

在这种情况下，团长相当于KOL，由于有天然的地理优势，团长和团员相互之间有一定的信任基础，团长在本地拓展用户就会比平台更容易。

除此之外，平台还可以请团长在自家门前展示平台logo为平台获得更多曝光，这也可以作为与团长合作的其中一项要求。

所以，各大平台把对新用户的拉新换个方式转嫁到对团长的招募上；由于团长和平台是利益绑定关系，所以相比直接找用户，找团长性价比更高，而团长，在这里主要充当了拉新一把手的角色。

社区团购对于团长的拉新也十分卖力，除了在宣传文案下功夫，也用了很多渠道进行团长招募：

• 线上投放裂变方式：包括当地贴吧、QQ群、微信群、朋友群；本地新媒体平台、KOL、求职网站；当地团长线上推荐裂变等
• 线下地推方式：平台直接对接社区门店、菜鸟驿站；社区活动地推；线下产品试吃活动等

2. 激活

对于下沉市场用户来说，高性价比的商品更能被吸引注意，各大平台针对新用户（数据指标定义为：已注册但下单次数为0的用户）推出各种优惠补贴政策，比如美团优选、橙心优选和十荟团的新用户1分钱抢购，多多买菜的新用户全额返。

利用优惠政策，配合团长宣传，吸引新用户完成首次下单顺利激活。

在这个过程中，我们把用户的aha时刻定义为“用户注册当日完成1次下单”，对团长的aha时刻定义为“收到1笔佣金”；对于团长来说，只要邀请到新用户注册平台就会有佣金入账，再加上各大平台针对新用户的大力度补贴，注册的用户也会比较容易达到aha时刻。

除了团长拉新并引导激活用户，各大平台在产品设计上也是尽最大可能帮助用户顺利达到aha时刻。

下面从新用户激活路径的产品设计以及新用户选品两个维度具体分析。

1）新用户激活路径

下面以美团优选、橙心优选、兴盛优选为调研对象简单看一下他们的新用户激活路径。

美团优选：

主要路径及页面截图示意如下：

从上面的流程可以看出，整个流程都是比较顺畅没有阻碍的，包括小程序一键登录也是直接调用微信接口获取的手机号和微信昵称信息，用户完全不需要进行任何编辑，最大程度的降低了用户的操作成本，在这个流程中有几个比较特别的点值得拿出来说一下：

① 红包设计

在用户打开小程序进入时会有一个惊喜红包的领取提示，给用户制造惊喜，且以抽奖的形式进行，会让用户有很幸运的感觉；而且是自己主动去操作获得的，在心里上会更有成就感，相对会更重视这个红包（满10元返10元券）。

但是其实无论用户是否领取，都是系统设计好的（从上面购物车和确认订单页面可以看出），但直接送和让用户主动获得达到的效果是不一样的。

② 激活的目标明确

在所有用户必经路径上全部设计“去下单”button，方便用户触达下单。

③ 首单支付成功的引导

引导1：分享到团长社群。这里面有两个点，分享动机和分享结果；从分享动机来看，美团优选从用户视角出发，名义定为提醒团长接单，让用户更有分享动机；从分享结果来看，会让社群更加真实和活跃，猜测平台也希望以此来激活更多的用户来下单。

（但从熟人视角来看，大家自己买了什么东西是不太愿意分享到群里让熟人们看见我买了什么及我又消费了的；而陌生人群反而没有这些顾虑。）

引导2：引导用户关注官方订阅号，增加用户触达渠道。

橙心优选：

主要路径及页面截图示意如下：

橙心优选与美团优选逻辑基本一致，而且活动手法也如出一辙，但橙心优选进入的页面是专门定制的页面，推荐的商品也是团长分享的相关商品。主要有两点说明一下：

① 红包设计

在进入小程序时，橙心优选也会先弹窗提示用户参加抽奖活动，活动逻辑与美团优选一致，不同的地方在于橙心优选会直接转动转盘，送“幸运”好礼，相比美团必须用手点的方式，步骤更简，也能让用户有幸运的心理。但这一步之差不会影响太大，可以根据自身活动情况进行优化。

② 支付完成后的引导

支付完成后与美团的引导点一致，也会引导用户关注公众号，但橙心优胜的地方在于用户关注公众号之后，引导用户传播，这点可以学起来，不断优化每个渠道的定位，以及每个节点的引导。

兴盛优选：

主要路径及页面截图示意如下：

兴盛优选的主路径与橙心优选相同，但兴盛优选没有太多优惠补贴的运营设计，整体来看比较朴实无华。

三家各有千秋，从共同优秀的角度总结来说：

① 从降低阻力的角度来说

进入页面无需登录注册可先查看商品信息，避免冷启动。

主路径都做到极简，页面重要信息的文案和设计都比较清晰容易理解。

② 从增加动力的角度来说

利用团长这个“熟人”的推荐，增加信任度

美团优选和橙心优选均给予新用户最大力度优惠和红包补贴政策，帮助用户“尝鲜”

③ 从助推角度来说

团长是天然的客服，能够帮助平台对新用户进行引导和使用产品，这也是社区团购中使用团长角色的优势；另外橙心优选APP针对新用户在首页专门做了使用流程说明，在团长无法服务到的地方产品主动进行引导。

在外部触达渠道上，主要还是利用团长的社群触达；但只要用户注册后，各家平台也会通过短信主动触达，而且在小程序上也会引导用户开启通知提醒触达；另外，美团优选和橙心优选有开发自己的APP，可对安装APP的用户进行push推送，且在新用户下单后，美团优选增加了订阅号触达方式，基本涵盖了所有可主动触发的触达渠道。

④ 从即时奖励角度来说

在用户完成下单后均对用户进行了“支付成功”的反馈；在后期，各家平台开始用户激励体系的搭建之后，必定会给予用户更多“真实奖励”上的反馈。

从不同之处总结来说：

① 主路径的设计差异

橙心优选和兴盛优选在用户通过团长分享的商品链接打开小程序后，进入的是商品详情页；而美团优选进入首页，即商品列表页。

关于该差异点晓晓的理解如下：

• 对生鲜品类产品的理解：这类产品和淘宝上的衣服、护肤品性质不太一样，该类商品都是很生活化的偏小金额商品；而且拼的是用户对团长和平台的信任，在菜品的差异上其实并不大，而且在列表页关于商品的所有重要信息基本均可展示完成，所以商品列表页和详情页的差异可能并不是很大
• 从自身及身边人的操作习惯的观察来看：基于团长在群里的推荐，以及及其便宜的价格（1分钱），会直接加入购物车进行购买，不会特别去到详情页进行查看。
• 但从对平台运营逻辑的角度来看：美团优选新用户红包是满10元返10元，所以他们希望用户多购买达到10元，所以列表页会更容易促成用户完成这件事；橙心优选送的“1.99元优惠券（满2元可用）”也希望用户能够完成更高的成交金额，所以在商品详情页推荐了更多“邻居再买的商品”刺激用户增加商品；而兴盛优选对于用户没有运营方面的要求，所以没有特别设计，仅按照当前电商的正常路径进行设计。

② 运营手段的差异

• 美团优选和橙心优选优惠力度更大。
• 兴盛优选已经运营多年，在面对互联网巨头入场后的巨额补贴狂轰乱炸不得不进行一定的优惠补贴，从这里也能看出，兴盛优选在对新用户的获取上策略可能与美团及橙心不同，更加讲究稳扎稳打。
• 但美团和橙心的新用户激活补贴上的确很有效，无论是团长在推荐上，还是用户传播，都更容易快速传播和成交。

③ 登录流程的设计差异

• 美团和橙心在登录时，优先获取用户的微信手机号，然后再引导用户授权昵称；而兴盛却是相反。
• 在这个设计上，可能不会有太大的影响，但优先获取手机号会优于授权昵称信息，获取到手机号才能对用户进行更多的运营触达，只知道昵称对平台来说，没有运营价值。
• 在登录流程上，美团采用的引导方式比较一本正经，兴盛优选带了一句slogan，而橙心在这里的设计利用文案和图片设计将流程近一步简化，且充分利用了页面资源，同时也未对用户造成更多干扰。

2）新用户优惠选品

除此之外，对于新用户激活的选品也是一门学问，所以我们简单来分析一下当前美团优选、橙心优选、十荟团的新用户选品逻辑：

橙心优选和美团优选的信任专享商品较多，在首页展示前三个；十荟团目前看只有3个。

不考虑数量上的差距，我们从以下几点分析：

① 新用户激活达到aha时刻，需要让用户感受到产品的核心价值“物美价廉”，价廉很容易做到，收到商品后必须是相对优质的商品；所以，在这个地方，橙心优选选择的商品大多都是相对“标准”型的商品，蔬菜这种就不多，相对会更稳一些，不容易在商品上引起用户不满。

② 产品定位上，社区团购平台希望变成老百姓的菜篮子，所以对新用户的引导上也会有更多这样的选品来填充用户主观意识，美团优选即是如此，在美团优选能够保证物美价廉的基础上，提供更多产品定位相关的商品选择，也会让用户直观了解一些产品定位。

③ 着重说一下“价廉”，无论平台提供的商品是否真的足够价廉，0.01元总会比1.00元更吸睛，可以发现，美团优选的商品放眼望去没有超过10元的，而且有很多都是0.01元；除非是真的精挑细选的用户，否则在第一注意力上，美团的价格会更吸引人。再结合新用户对平台的不了解，也会低成本（几乎无成本）接触。

所以，整体来看，美团优选的品类选择可能更胜一筹。

（最后，新用户激活的选品上，随着后期产品的完善，各大平台也会根据用户画像和数据等更多维度不断优化选品策略。）

四、用户留存

在零售电商平台的留存上，即便下沉市场用户对价格更加敏感，但也对质量有一定要求；两家平台相争，如果一家商品质量不行，在价格相差不是特别悬殊的情况下，即便平台商品价格再低，用户也不会长期选择该平台，更何况，社区团购引流品类不太会拉开太大价格差距。

所以，对新用户的留存，一定要做到物超所值，超出预期，让用户在主观意识上不断巩固对这家平台物美价廉的认知。

而要做到物美价廉，优质的商品、供应链及高效运营管理成为社区团购成功的关键。

成功的社区团购平台需要成熟的线上需求-线下配送-仓储供应链的同城零售产业链，优质的商品和供应链及高效的运营管理为社区团购成功关键。

接下来我们将从选品、供应链、团长运营、产品设计、扩张地域选择这5个维度简单分析一下其对产品和留存的影响。

1. 选品

社区团购本质上是一门零售生意，而零售生意的讲求的就是服务和供应链；之于社区团购而言，平台想要长远发展，选品能力和对区域消费者的理解能力至关重要。

根据艾媒数据调查显示，用户主要在线上购买蔬菜、水果以及肉制品，食材的购买成为用户最主要的需求，社区团购也是基于此为选品重点。

2. 供应链

物美价廉可以说是社区团购的核心竞争力，而要想在保证产品“物美”的前提下保持价格优势，供应链是关键，优质的供应链直接决定社区团购的产品质量以及供应的持续性，因此选好供应商是直接决定社区团购能够做起来的关键点之一

解决方法是优化环节，完善供应链的布局，直达上游，解决信息不对称，批发层层加价的痛点；同时社区团购的预售C2B模式，一定程度可以解决库存积压及产品质量难以保障的问题；另外互联网通过数据积累，构建消费者画像，从而反馈、优化供应链。

如果要细说，里面会有很多很深入的东西在，完全可以单拎一篇文章来说了，所以本篇我们简单来了解一下美团优选、橙心优选、兴盛优选、十荟团、多多买菜的供应链设计。

美团优选：大仓—网格站—自提点的配送机制（从产品设计中也可以看出），当然供应商的招募和甄选也十分重要。

兴盛优选：供应商-服务经理-门店，兴盛优选自建物流体系，让供应商把货源发送到兴盛优选的共享仓，再通过共享仓、B2C仓，服务站，实现12小时内将商品从供货地匹配到自提点

十荟团：从产品中无法了解，从其他渠道了解到，目前十荟团的业务覆盖辐射全国，拥有华中、华东、华北、华南、西南、东北六大区域、百余城市点；而且十荟团始终坚持以城市圈为单位的扩张轨迹，再根据其打造的城市圈模型打造出一个三级仓模式：区域仓（共享仓）+城市仓（分拨仓）+服务站

多多买菜：拼多多从一开始就将供应链的优化定为长期的战略发展重点，很好的为多多买菜赋能；从多多买菜产品中也可以发现，其当前的供应链物流体系也采用网格站形式。

可以发现，美团优选、兴盛优选、多多买菜和十荟团的供应链体系的基本是一致的。

橙心优选：未找到相关资料，猜测其如果要保持供应链优势，大概也会采取该方式，或者会有更优的解决方案。

3. 团长高效运营

团长是链接消费者与商家的关键点，而团长的运营能力就直接决定了社区消费者的购买能力，所以“团长”的运营和服务水平，成为影响社区团购成功的重要因素。

除了拉新目的，“团长”工作还主要包括管理社群、商品推荐以及提醒顾客提货。

团长通过微信社群推荐商品的作用相当关键。团长可以清楚的知道社区比较受欢迎的商品有哪些，可以以此进行推荐，同时也可以选择平台上的高补贴商品进行推荐，团长在帮助团员筛选商品的同时，也能引导团员不断进行消费。

在这个过程中，团长就需要思考如何促进消费、提供周到服务、解答咨询，以及如何处理纠纷和协助售后；但是，团长的业务能力参差不齐，有的团长只是顺便做一做团长收益，做多做少很佛系，有的团长却会很认真的去研究和运营社群，实现自身利益最大化，而这样的团长也是稀缺资源。

所以，如何提升团长的运营能力、如何燃气团长的斗志将变得十分重要。而这也将是当下及未来一段时间里平台运营的重点。

当前各家对团长运营的详细战术在此不做过多介绍，我们简单分析一下平台可以如何更好的管理团长，最大化团长对平台的价值：

• 团长培训体系：对团长进行培训，平时可以提供一些学习资源，帮助团长提升自身业务能力。
• 团长固定激励体系：佣金透明及奖励即时到账；并结合任务体系，每月或每周固定分配任务，完成任务即可额外获得多少奖励。
• 团长多变的酬赏：经常举行一些任务挑战，难度等级要适可，完成挑战即可获得神秘大奖。
• 团长学习体系：对团长进行管理和运营，展示业绩较好的团长的业绩，并邀请他们分享，表现十分出色的还可以进一步提拔或给予更多资源；此外，并可据此提供团长更多赚钱思路，比如分享的动力是扩大个人影响力，其他有意愿的团长还可以付费跟优秀团长学习运营技巧。
• 团长关怀体系：在节假日及团长生日等时间节点，为团长送温暖。

4. 产品设计

团长虽说是现阶段拉新与留存的重要角色，但团长对平台的忠诚度并不高，且团长的服务质量是不稳定的，兼职的团长随时可能“跑路”；在这种情况下，如何通过自身产品触发和唤醒末端用户，让用户更加“忠诚”将是产品工作的重中之重。

首先，我们还是来看一下平台当下的产品设计，我们以下几个维度来看一下：

1）产品结构

大体结构如下结构图：

该结构设计比较符合当前电商产品通用设计结构，符合用户认知习惯，除此之外：

• 美团优选增加了图文菜谱模块，兴盛优选增加了视频菜谱模块
• 而多多买菜作为拼多多APP内的一个大模块，设计秉承极简，在小程序内设计也同样保持一致，只有首页、订单、购物车三个重要模块

虽然产品内结构基本大致相似，但细节设计仍有不同：

首页：

① 品牌露出

• 橙心优选：买菜，就是便宜；
• 美团优选：便宜有好货、次日16点自提、售后无忧；
• 兴盛优选：一家有温度的社区电商；多多买菜：售后无忧，品牌保障、极速退款、次日自提；
• 十荟团：次日达。

总结下来，主要卖点为：物美价廉、快（次日达）、售后无忧。

在展示和卖点总结上，美团优选更胜一筹。

② 自提点选择

有助于定位用户所在社区需求，以此进行策略优化。

③ 商品分类入口

有助于用户对平台商品有初步的认知，同时帮助用户进一步选择自己所需要的商品。

④ 运营活动

节日特惠、限时秒杀、万人团购等常规活动设计，利用稀缺以及时间压迫的心理，来刺激用户消费。

分类：

• 美团优选：首页分类里的商品与首页同类型下的商品排序基本一致，差异甚微。
• 橙心优选：首页分类入口直接链接到“分类”模块，上滑悬浮分类下的商品与分类对应类目下的商品排序不同。
• 兴盛优选：直接将首页里的分类入口和下面推荐商品的类型入口链接到“分类”下对应的类型里。
• 十荟团：首页悬浮入口直接链接到分类，首页固定展示入口进入的商品排序与分类中也完全一致

从首页与分类的关系来看：目前首页内容与分类内容重合度较高，但从长远来看，随着对用户需求的精细化运营以及用户数据的获取，首页会有更多的推荐策略；而分类模块更像“图书馆”，方便按具体类目需求全量查找。

购物车：

在商品推荐上：

• 美团优选、橙心优选：在购物车根据用户购物车的商品类型优化商品推荐策略，在产品内围绕用户购物第一步做足文章
• 兴盛优选、十荟团：比较简单，但在后期发展来看，页面资源依然不可浪费；且从拼多多的多样化运营在下沉市场的成功来看，用户能够接受页面的丰满。
• 多多买菜：由于购物车为弹窗形式，让内容变得更轻，也无需在弹窗上进行更多的内容设计。就生鲜购物场景来看，用户不太会像在淘宝上一样能把购物车加满，而且蔬果肉禽类商品有保鲜期和一定时令性，每次生活需要时候直接加入购物车并购买结清，所以弹窗设计也完全可以满足需求，但对于淘宝这样的产品可能就无法设计成弹窗形式。

关于自提点的设计：

• 美团、兴盛、十荟团设计有自提点的展示，橙心优选没有
• 个人思考：由于该类平台与百果园、每日优鲜这种地域线下门店内水果配送不同，不涉及每个门店内商品库存不同的问题，且在此处自提点也不可修改，所以无论是从功能逻辑还是使用场景，自提点的展示似乎有些多余。

我的：

“我的”里面可以看出很多产品的运营痕迹和其他信息：

• 比如美团的优惠券、红包、活动中心；橙心优选的余额、优惠券、赚钱中心；兴盛优选和十荟团的优惠券
• 从运营手段也可以看出，美团和橙心相对会有更多的运营思路，逐步完善运营体系设计、用户激励体系设计；而兴盛优选和十荟团相对来说运营痕迹会少一些，但对社区电商来说，运营手段也是十分重要的，尤其产品发展后期。

菜谱：

美团优选和兴盛优选均加入了菜谱模块，区别仅在于形式，我们从该功能的必要性和未来发展的可能性来分析一下。

从功能必要性来看：

• 根据艾媒数据调查显示，用户主要在线上购买蔬菜、水果以及肉制品，食材的购买为用户最主要的需求，所以结合用户的实际消费需求，加入“菜谱”设计能够扩展用户的使用场景，并将电商加入社交属性，增加用户使用频率，更有利于用户留存
• 结合抖音、快手类短视频形式菜谱分享的火热程度以及下厨房的成功发展，该功能的加入会给产品带来更多的可能性

从未来发展的可能性来看：

• 在后期如果验证了该模式的成功，各大社区平台将全部快速投入“菜谱”体系的搭建。
• 菜谱的形式也将不仅仅限于图文、短视频，还会有中长视频、直采直播等更多玩法
• 在内容的建设上，也将不再仅仅是炒菜，还会有烘焙、甜点、饮品、水果拼盘等等更多内容的丰富
• 在运营体系的搭建上，也将会考虑充分利用“学习做菜”这一场景和需求进行更多运营手段的探索
• 最重要的，平台可以邀请抖音、快手的相关领域的KOL入驻，并吸引更多UGC创作，后期这个博主或将成为新的主力带货“团长”

2）各家平台用户行为闭环设计

hooked模型，应用hooked模型设计用户行为闭环，是提升留存常用的手段。

用户行为闭环，即通过某种渠道主动触达用户，引导用户完成某个关键行为，并给予用户相应的“奖励”；通过用户行为闭环的设计，使用户重复该闭环路径，不断培养和巩固用户使用习惯，使用户形成依赖，在之后有相应需求的时候就会下意识的打开产品。

① 来看下各产品现有的触达渠道

• 短信：只要用户注册即可获得。但现在这种营销短信很容易就会被手机智能拦截。
• push：目前美团优选、橙心优选、多多买菜有相应独立或者依托的APP，可以进行push推送
• 微信生态：小程序、公众号、订阅号、视频号

微信生态矩阵橙心优选比较完善，而且认证官方服务账号，更加权威，增加信任感。

从另外一个角度，在上面新用户激活部分也有提到，虽然各大平台当前都有自己的微信生态矩阵，但仍然需要在合适的时机引导用户关注，否则依然无法触达用户。

② 可能的行为设计

对于平台来说，培养用户的习惯就是打开平台产品并成交，而且本身社区团购电商是相对中高频应用，所以我们的行为设计最主要的是“完成下单”，更高频的行为就是先让用户经常打开产品来逛逛，瞧瞧。

所以，我们针对这两种目的，会有不同频次的推送设计和触达引导方法。

③ 当前存在的行为闭环设计

目前晓晓截图到的仅有短信和小程序服务通知两种触达方式，美团、橙心、多多均有push，但这里没有示例暂且不多说了。

短信以橙心优选为例（加入购物车&购买不再做展示）：

服务通知以多多买菜为例：

当前闭环存在的问题：

• 似乎更加关注小程序打开率，而非闭环的购买率。
• 当前体验到的除了提货通知这种强关联的，其他类似于红包补贴、降价通知等的提醒，均直接进入小程序首页，接下来没有一个对应的引导；比如多多买菜的商品降价提醒，打开并不是对应的商品，而是小程序首页，路径并不能很好的衔接；以及橙心优选的鸡蛋，也不能直接找到这个便宜的商品进行购买。

闭环优化建议：

• 针对不同类型的提醒设计更精细化的路径，并形成sop。比如橙心鸡蛋的例子，打开小程序可以直接进入商品详情页，或者把商品放在首页第一位置，便于用户找到对应商品。
• 将提醒按目标进行分类，一种是不断进入用户视野，让用户记住产品的提醒类型，一种是希望用户点开提醒进入小程序完成购买行为的推送提醒；根据不同目的来设计文案和数据指标。

④ 探索新的闭环设计

由于我们无法实际拿到内部数据，所以根据我们的理解简单从三个维度来思考可能的闭环设计。

a、提升参与频次

目前由于产品还是初期成长期，很多运营手段未加入，我们根据常见玩法分析：

• 后期引入每日签到等任务体系来增加用户的产品打开率；
• 橙心当前推出的果园也可以作为打开引导物；
• 美团和兴盛推出的菜谱功能，为高频功能，可以以此来引导用户回到产品。

b、提升参与强度

对于社区团购平台来说，强度=金钱，单次消费金额越大，强度越高，所以从提升客单价角度考虑：

• 优质菜谱推荐将金额较大的内容赋予高一点的权重来引导用户增加消费金额；
• 充分利用当前已有的有门槛红包；
• 完善用户激励体系。

c、增加使用场景

除了广泛意义上的使用场景，还包括触发渠道的完善：

• 目前平台的订阅号、公众号、视频号都还没有很好得利用起来，需要以此来增加触点，覆盖用户更多的使用场景；
• 菜谱增加早餐、甜点、果盘等的类型的制作方法，覆盖用户更多的生活场景。

根据以上分析，以菜谱功能触发举例：

• 闭环设计：提示有热门/上新/尝鲜等菜谱 -> 点击打开APP或小程序进入相应菜谱详情页 -> 浏览菜谱 -> 根据菜谱推荐购买菜品；
• 触发渠道：需要根据触发渠道进行划分，比如专门使用公众号和订阅号渠道触达，服务通知主要发送降价等优惠通知及到货提醒，push可以比较综合，因为push相对弱一些；
• 触发频率：菜谱一天最多触达3次，可以根据早、中、晚三餐时间进行触达时机设计；
• 数据指标：主要为购买率，还需要监测触达率、打开率、菜谱浏览率；
• 前提基础：菜谱功能经过数据分析发现的确对用户留存有帮助。

5. 扩张地域选择

除此之外，社区团购平台全部都是选择性以某个地区开始发展，逐步扩增，对于城市的选择也是一门学问，感兴趣的朋友可以通过《社区团购城市选择策略研究》这篇文章了解。

五、未来展望

1. 后续发力重点

总结来说，主要有以下3点：

• 完善团长管理制度；
• 持续优化供应链；
• 完善用户习惯培养机制及用户激励体系。

2. 更长期角度来看

从更长远角度来看，社区团购有可能走上去团长化和与实体店合作共存的道路。

何为去团长化？

短期来看，如何快速招募和管理团长并利用团长资源充分为平台提供价值成为平台发力的一个重点。

但如果没有强运营，团长的忠诚度都是很低的，现阶段情况是一个团长不仅仅是一家平台的团长，而是每家平台的团长，团长也不会只推荐一家社区团购平台的商品，有生意就做，这也是利益绑定必然存在的问题，只要你来开疆拓土，无论你对团长的奖励是什么，团长都会接受。

但在当前阶段，平台还需要团长最大限度的为平台获取新用户，并为社区用户的消费进行引导等多种服务；而团长也需要平台能够为他带来收益，所以这个问题早期是可以被忽视的；但随着平台的发展，市场份额的占有率扩增，平台对团长的要求将会是如何帮助平台最大化的完成订单成交。

这个时候，有可能你费时费力的培训的团长还帮别人家完成了成交额任务，所以最终，要么去团长化，要么让团长忠诚。

要一个人对一个平台忠诚是很难的事情，所以有可能最终平台会发展为去团长化，实现标准化运营。

但是这需要两个前提条件的实现：

• 第一，用户与平台间建立了良好的信任基础，群成员的规模也相对稳定之后，团长最核心的引流作用会逐渐消失，由此，团长的职能会转变为简单的客服工作。
• 第二，平台基于流量集中和变现的需求，将用户浏览、购买的习惯由微信群推荐引导至App，那么团长自然而然也不再是运营的核心。

所以，还是需要快速优化供应链，并想尽办法不断培养用户主动使用习惯。

其次、与实体店合作共存，完善消费场景。

挑选有实体店的团长，与其进行合作，为他们提供优质货品，他们不好卖的品类可以形成互相之间的流动买卖，卖的火爆的支持在店里预订。

用户永远都存在即时性消费需求，存在“逛街”需求，而且总有用户喜欢看到商品再购买，尤其在对水果的挑选上；除非有很强的信任基础，平台也能够每次都提供符合口味的水果，否则他们都需要先尝后买。

所以以此来满足用户更多场景下的用户需求，既然干不掉，那就合作共赢。

作者：孙晓晓

来源：产品经理孙晓晓

社交电商发展到现在，种类细分是越来越精细化，其中社群团购作为社群新零售模式更是受到众多商家青睐。随着美团、滴滴等大厂的进入，社区团购市场的竞争变得白热化了起来。

1. 行业发展历程及现状

1.1 社区团购定义

社区团购就是真实居住社区内居民团体的一种购物消费行为，是依托真实社区的一种区域化、小众化、本地化的团购形式。

通过社区商铺为周围（社区内）居民提供的团购形式的优惠活动，促进商铺对核心客户的精准化宣传和消费刺激，实现商铺区域知名度和美誉度的迅速提升，对商铺的营销产生重大效果。

目前生鲜品类作为高频+刚需，是社区团购的重要流量来源。运营模式主要是提前一天在线上预售，客户提前在微群、APP、小程序下单，第二天就去社区团长处取货的方式，主要解决家庭消费者购买生鲜水果的商品需求。

1.2 商业模式

社区团购的商业模式由平台、团长和社区居民组成：

• 团购平台-团长：平台为团长提供商品、物流、售后等支持，团长收取10%左右的佣金；
• 团长-社区居民：团长利用自身的私域流量，建立社群运营、给社区居民推荐商品；
• 社区居民-平台：居民通过平台app或小程序下单产品，平台为居民提供售后服务。

图源：招商证券

社区团购是生鲜电商的一种商业模式，生鲜电商还包括平台模式、前置仓模式：

• 平台模式：平台通过与线下商超、零售店、便利店合作，为消费者提供到家配送服务。
• 前置仓模式：平台自营，把生鲜商品提前存储至社区附近的前置仓，用户下单后立即安排配送。

生鲜电商商业模式分类  图源：艾瑞咨询

比较社区团购模式、平台模式与前置仓模式，可以发展社区团购具有低价、低成本的特点，布局二三四线城市易于复制扩张。

社区团购凭借团长的私域流量，能够将获客成本降低至20元，这个数字仅为前置仓模型的十分之一。

在电商业务中，拉新、营销、履约等成本相加起来，都占到销售额的20%～40%，但社区团购里，这三项成本均由团长承担，而团长的成本也仅占10%，甚至还不到。

但门槛低也意味着没壁垒，打法同质化，竞争激烈。2020年8月11日，美团优选全面接手原美团买菜在武汉的业务，被外界看作美团在为自己前置仓模式转社区团购模式的战略进行测试。

生鲜电商商业模式对比  图源：自制

1.3 行业发展历程

行业发展历程图  图源：招商证券

1.3.1 从萌芽到洗牌

社区团购从2015年开始萌芽，经历了从一线城市传到二线城市再向三四线城市发展的过程，于2018年迎来爆发阶段，融资累积达20亿元。2019年逐步进入行业洗牌期，包括松鼠拼拼、呆萝卜在内的社区团购平台大幅亏损、乃至“暴雷”的新闻时有传出。

1.3.2 重获新机

但在疫情期间，社区团购意外成为居民生活的重要支撑，GMV和渗透率突飞猛进，分别从供给端和需求端分析原因：

• 供给端：疫情期间交通运输受阻，农贸市场关闭，倒逼农户与经销商接触生鲜电商平台。
• 需求端：居民居家隔离，以单元楼为单元实行物资分配，培养用户团购生活物资的消费习惯，由此建立的邻里间线上群为社区团购提供了现成的推广渠道。

艾媒咨询数据显示，在疫情的刺激下，2020年社区团购市场发展迅猛，市场规模预计将达到720亿元，而未来随着市场的良好增长态势，2022年中国社区团购市场规模有望达到千亿级别。

1.3.3 巨头涌入

从2020年二、三季度开始，各路资本积极涌入社区团购赛道。

• 滴滴：滴滴于2020年5月在成都上线“橙心优选”，11月3日，滴滴CEO程维刚在内部会上表态“滴滴对橙心优选的投入不设上限”；
• 美团：2020年7月成立优选事业部，进入到社区团购领域。将“社区团购”业务定为一级战略项目，承担美团下一个营收增长点；
• 拼多多：2020年8月拼多多上线多多买菜，多多买菜将承担公司下一阶段的发展重点，从董事长黄峥到CEO陈磊，拼多多内部从上到下都明确了，农业领域是未来公司战略的投入方向；
• 阿里：四支团队在进行社区团购的尝试，包括盒马、零售通、菜鸟驿站、饿了么等，但多数在早期阶段。其中，盒马分支最被寄予厚望，9月中旬阿里CEO 张勇宣布盒马事业群组建盒马优选事业部。

2.  体验环境

系统版本：MIUI 11.0.5

体验时间：2020.11

产品类型：社区团购APP

体验版本：美团v11.3.402，拼多多5.38.0，橙心优选1.0.10，兴盛优选1.2.8

3.  竞品分析

3.1 分析对象

本文研究美团、拼多多、滴滴入场社区团购的产品：美团优选、多多买菜、橙心优选，与于2017年成立辐射湖南、湖北、江西等地的百余个地（县）级市“社区电商领跑者”兴盛优选。

3.2 产品基本信息及目标用户

产品形式：美团优选和多多买菜目前没有独立app，四款产品均有微信小程序。

上线时间：兴盛优选2017年上线，美团优选、多多买菜、橙心优选均为今年二三季度上线。

开通省市：目前多多买菜开通省市最多，橙心优选最少，华北、华中、华西区域下沉市场火热，山东、河南、广东成为各家密集布点省份。

表源：自制

目标用户：社区团购服务于“家庭消费场景”其目标用户包括团长和消费者，团长主要以宝妈和社区便利店为主，有数据表明宝妈占比27%，社区便利店占比73%。

消费者主要是下沉市场内20-40岁的有高频的买菜需求的用户，以已婚女性为主。

消费者画像  表源：自制

社区团购消费者特征统计 图源：招商证券

3.3 产品核心功能结构

多多买菜的核心功能最为简单，只有商品管理与订单管理两个模块，其他产品除此之外至少包含账号管理，在商品管理模块没有商品搜索功能，在订单管理模块没有评价和分享功能，整体来说产品功能较为简单。

美团优选开发了菜谱功能，方便用户看菜谱购买商品，服务于需求模糊的用户；兴盛优选开发了中短视频功能，提高用户对产品使用时间，提高用户活跃度和粘性

产品核心功能结构图  图源：自制

产品核心功能对比表  表源：自制

3.4 用户购物流程图

社区团购用户流程图 图源：自制

3.5 产品核心功能体验分析

3.5.1 基础功能

主要体验商品展示模块，不同的商品展示功能对应的用户购物的目的性不同：

• 有明确目的：商品搜索功能
• 有模糊目的：商品分类功能
• 无明确目的：商品推荐功能/优惠商品功能

3.5.1.1  商品搜索功能

多多买菜无产品搜索功能

将商品的搜索流程分为：搜索前、搜索中、搜索后，分别对应搜索默认界面，搜索输入界面和搜索结果展示界面。

搜索前、搜索中页面：橙心优选体验最佳。

有默认搜索结果，有历史记录、有推荐搜索，这样既能为用户提供购买建议，承担有模糊目的/无明确目的的用户需求，又可以为自身优势商品引流。有联想结果，能够减少搜索结果数量，提高搜索效率。

搜索后页面：美团优选体验最佳。

有商品筛选界面，能满足用户筛选不同销量、价格的商品。在商品的展示形式上，三者均使用单列展示，美团、橙心采用左图右文字的形式，单页展示3-4条信息，兴盛则为上图下文字的形式，单页展示1-2条信息。

考虑到兴盛没有结果筛选工具，且一条商品的文字图片信息密度没有明显增多，这种信息展示方式不利于用户迅速找到商品，但有利于引导用户购买排行靠前的拳头商品，一定程度上减小供应链压力。

总结：总体来说美团优选的用户体验较好，兴盛优选有更多优化空间。

建议：建议未来可增加语音输入和拍照识图搜索功能。

商品搜索功能  图源：自制

3.5.1.2 商品分类功能

产品分类数目上兴盛最多，橙心优品最少（美团12级，兴盛30级，橙心9级，多多11级）。

兴盛优品不仅提供蔬果生鲜满足用户的买菜需求，还提供了常用的家居、日化、家电用品供选择，品类更为齐全。这些类型商品的需求与买菜同样是家庭的中高频需求，在线下购物场景中这几商品通常会在一趟行程中完成，符合用户需求和行为逻辑。

四款产品均在首页展示了商品分类功能，不同的是美团仅仅展示了5种重要分类，其余三款展示了所有分类。多多买菜没有专门的分类页面，所有分类均在首页展示。

总结：兴盛优选的商品类最为全面，能满足用户更丰富发居家购物需求，同时为平台带来更多元的收益。

商品分类功能  图源：自制

3.5.1.3 商品推荐功能/优惠商品功能

将四款产品的此功能划分为“限时秒杀”和“精品推荐”两种：

限时秒杀：指带有购买时间限制的优惠商品，通过制造时间紧迫感促进消费者下单消费。四款产品，除兴盛优选均将此模块放置在首页商品分类模块以下，兴盛优选则放置在“精品推荐”模块之后。

美团优选与兴盛优选，采用下滑浏览的方式提供给消费者沉浸式的购物体验。

在结构层和表现层的设计上，美团优选的购物体验更优。

一方面其提供了更丰富的优惠信息（时间限制、份数限制、参团人数、价格优惠、商品特点等）和更加高效的信息获取效率（每页3-4条优惠信息）；另一方面模块视觉展现上给消费者更强的紧迫感。兴盛优选在此模块添加了商品对应分类页面的链接模块“进入xxx”，为同类商品导流。

橙心优选与多多买菜，模块化展示秒杀商品。橙心优品中需要点击“全部秒杀”进入二级页面获取更多秒杀商品信息，入口较其他产品更深，对购物体验有所影响；多多买菜的秒杀商品有限，采用左右滑动的方式展示全部优惠信息。

精品推荐：美团优选、橙心优选按照商品特征进行分类，多多买菜将精品推荐与商品分类页面二合一，兴盛优选则走“小而精”路线，推荐商品每日一件，放置在首页靠前位置。

总结：在页面视觉设计和信息界面设计上，美团优选的商品推荐功能/优惠商品功能产品体验更佳。

建议：精品推荐的横向的二级目录建议采用左右滑动的交互方式。

商品推荐功能/优惠商品功能  图源：自制

在使用完商品展示功能后，部分用户将会点击进入商品详情页面，确定是否加购。

3.5.1.4 商品详情页面

用KANO模型分析用户点击进入商品详情页后的需求：

基础型需求包括：

• 获取价格信息：购买价格/优惠力度/优惠时间段
• 获取规格信息：重量/产地
• 获取订单信息：提货时间/提货地址
• 获取详情信息：商品介绍
• 获取反馈信息：购买评价

期望型需求包括：品质保障、相关商品推荐等。

兴奋型需求包括：同类商品比价、菜谱等。

美团优选、多多买菜、橙心优选采用上下滑动的形式展示商品，美团优选与多多买菜信息设计相似，由四屏组成：

1. 第一屏展示商品基本信息；
2. 第二屏展示相关商品推荐；
3. 第三屏展示商品详细信息；
4. 第四屏展示更多商品推荐。

多多买菜由三屏组成，去除了上述两款产品中第二屏的部分。

比较三款产品：

第一屏：商品基本信息

三款产品均展示了价格、规格、订单等基本信息，满足用户的基础型需求。美团优选中，加入了平台保障模块，为商品提供品质保证，是产品亮点。

第二屏：相关商品推荐/第四屏：更多商品推荐

第二屏、第四屏虽然均为商品推荐，但应有所不同。

第一、三屏满足用户的基础型需求，第二屏插在了基础型需求中间设计不当容易影响用户体验。

因此必须做到信息简短且有效。美团优选在第二屏的设计更好，与橙心优品相比推荐的商品是相似的商品（其他猕猴桃种类，或其他水果）让消费者不用退出该页面就能轻松比价，“邻居都爱买”的标题加入了社交属性为推荐商品的品质背书，提高用户加购概率。

除此之外还加入了活动模块与菜谱模块，满足用户兴奋型需求。

总结：美团优品不仅满足了用户的基础需求，还在期望型需求和兴奋型需求上做出创新，成为用户体验过程中的aha时刻。

商品详情页面  图源：自制

与上述三款产品不同，兴盛优选采用左右滑动的方式展示信息，三个模块分别展示“直采直播”、“基本信息”、“产品详情”，其中只有部分推荐商品才有“直采直播”模块。

点击推荐商品进入详情页，默认展示“直采直播”模块，该模块由商品信息和做菜小视频组成，满足的是用户的兴奋型需求，右滑之后展示基本信息。

个人认为信息展示逻辑值得商榷，在了解商品基本信息之前，即还没有考虑是否要购买前，展示食材做法对用户的吸引力有限，如果是意在用诱人的菜品图片引导用户购买商品，可以将菜品图片加入基本信息滑动图片页面，自动滑动图片展示商品。

综上，建议将“基本信息”模块设置为详情页默认模块，右滑进入“直采直播”模块。

购买记录模块意在向用户展示购买该商品的其他用户，制造线下购物时抢购的真实感。但是，该模块展示的信息为陌生用户的头像、用户名、购买日期、购买份数信息。

对于用户自身来说价值不大，而熟人/邻居的购买信息，以及大家对产品的评价对用户来说更有意义。

总结：兴盛优品可以从信息展示逻辑和购买记录模块这两个方面做出修改。

商品详情页面   图源：自制

3.5.2 特色功能

3.5.2.1 美团优品：菜谱

该模块解决的是买菜做饭期间的一个痛点，即做什么菜？

菜谱模块按照时间/菜系为用户提供了丰富的菜品选择及其制作方式，将做什么菜？这一问题从填空题变成了一道选择题，降低决策难度和决策成本，为用户提供能好的全流程体验。

于此同时提供食材购买链接为对应商品引流，扩充消费消费品类，提高客单价，提高用户使用频率。

美团优品菜谱 图源：自制

3.5.2.2 兴盛优品：兴盛优视

兴盛优视主要为第三方UGC/PUGC中短视频，内容以做菜视频、健康养生视频为主，意在增加用户使用app的时间，提高用户粘性。

但是，该模块存在诸多值得改进的要点：

• 视频播放体验：视频不能全屏播放，无法提供沉浸式体验，拖拽进度条较为麻烦；
• 功能导流与变现：做菜视频是很好的流量入口，并通过提高相应商品的购买量实现变现，目前该渠道尚未打通；
• 视频内容：第三方UGC/PUGC内容质量难以保证，低质视频有害平台品牌形象，须保持谨慎态度。

兴盛优品兴盛优视  图源：自制

3.6 产品运营分析

按照目标用户的不同，可以将运营划分为消费者运营和团长运营：

3.6.1 消费者运营

四款产品在活动运营、用户运营、渠道推广、新媒体运营和线下社区运营上运营手段差距不大，在内容运营上，美团优选开发菜谱功能，兴盛优选则在直播带货、中短视频上发力。

消费者运营表 表源：自制

3.6.2 团长运营

与C端的消费者不同，B端的团长对收入高度敏感，只有在优质团长拉新的基础上，想办法提高他们的收入，才能完成团长留存、激活、变现的全过程。

美团优选通过微信公众号建立了较成体系的团长培训计划，通过线上线下相结合的方式，加强平台与团长之间的连接，提高团长的品牌认同感，辅以补贴策略，帮助经验不同的团长增加收入。

美团优选线上线下团长培训 图源：部分来自互联网

橙心优选与多多买菜通过微信公众推送团长干货帖，这些推文部分是操作指南，一部分是增收小贴士，与美团优选相比体系性更差，指导效果有限。

橙心优选、多多买菜推送   图源：自制

4. 总结

通过上述分析，笔者认为美团优选不论在产品设计上还是产品运营上，相较其他竞品都要更加完善。

但是，在社区团购的整个链条中，除了消费者和团长，供应链、仓配以及资金链也扮演者举足轻重的作用。从行业共识“社区团购，起于团长，却将终于供应链”里可以看出这是一个靠流量占领市场而后拼产品服务的生意。

多多买菜的优势主要在农产品生态上：

美团通过在生鲜领域长期的布局积累了一定供应链资源，兴盛优选凭借芙蓉兴盛门店网络深耕于湖南市场，滴滴在算法上的技术优势为仓储配送赋能，加之四款产品背后都有互联网巨头的资本助力，保障了各家资金链的稳定性。

当业务模式基本成熟，各平台供应链、仓配、管理能力相差不多，各家的比拼就回到了“钱”上，有钱才能扩大市场，长期占领市场才能让对手出局，于是各大巨头纷纷加码。

鏖战将启，谁能笑到最后需要时间来检验。

作者：四娘她是最棒的🎊

来源：四娘她是最棒的🎊

前言：

2018年初，我阴差阳错的入职了南京本地一家做社区生活的公司，负责公司除供应链外其他部分的整体运营工作。

本文是对这段工作的回顾，从用户、数据、活动、社群、组织等方面进行了复盘，希望本文能得到更多朋友的指导和帮助。

另外该项目模式有别于社区团长模式，采用的是全职合伙人和社区内固定场地的方式经营，并非广撒网式的兼职团长。请读者注意甄别。

一、新业务，新起点

这家公司的母公司是做楼宇和智慧社区软硬件的企业，是万科、中南等房企的top供应商。除南京外，其他地区都是做智慧社区的主营业务，在南京的分公司独立开展了这个社区生鲜电商的项目。

我刚加入时业务入驻了南京10个小区。做“T+1预售+社区站点”的模式，在小区内部有自己的服务站点和客服小妹(服务站点只有商品二次分拣和小仓库的功能，不做商品陈列和现场售卖）。

客服小妹负责在小区内服务业主，配合推广团队做地推拉新，日常维护社区内的用户等等。

(图1：公司业务模式)

线上运营部门有4个db+1个平面设计+1个新媒体+1个活动策划+1个运营经理，都是经验比较稚嫩的小伙伴 ，但好在大家都是年轻人，踏实肯干聪明好学是最大的优势，业务也刚起步，可以随时调整打法，有很大的可能和空间。

而我要做的是把经验和方法论转化为落地的动作，带着大家形成结果，道阻且长，行则将至。

二、找到河流，从零搭建用户体系

由于之前没有完整的运营框架做支撑和指引，我们的产品也没有做数据埋点，也就是说APP的访问量转化率留存率复购率等等数据都是一片空白，所有的运营动作没有过程跟踪，只能依靠最终结果(GMV、付费用户数等)来做评判。

所以我之前在大公司习惯的、看似理所应当的那套玩法显然已经没有可操作性了。

《荒野求生》里教过，当你迷失在森林里，找到河流顺着走就能获救，而我的“河流”就是“用户”和“数据”。

一方面线上运营所有的策略路径方法，最终都是为了驱动用户按照我们的设计路径去行动，从而达到设定的各项目标；另一方面，随着数据技术的应用和市场竞争，我们也应该从经营商品的思维转换到经营用户的思维。

所以，“用户运营”是我们最优先的核心抓手。

因为app没有埋点也没有把数据做到后台功能里，所以所有的数据都需要后端导表给我，在条件不够的情况下，往往需要简单直接，所以我先把用户简单分为了3个类别：新付费用户数+活跃用户+沉默用户，每周拉取一次，针对不同分类用户制定相应运营策略。

例如新付费用户的定义是：上一周内第一次下单的用户，对这类用户的运营目标是：促二次复购，对应的运营动作是：线上发放全品类低门槛优惠券。线下上门送货时提醒，并加群加微信。

而到了次周我们再拉取一次名单，如果上周的新付费用户产生了复购，则流转到“活跃用户”一类，再对应不同的运营策略。如果没有产生复购，则流转到“沉默用户”，同样对应相应的运营策略。

至此一个初步的用户分类运营体系就搭建好了框架，用户成长路径完成了一个简单的闭环。剩下只是一步步精细化运营动作，对用户行为数据进行深层次分析并将其归因归类。

（图2：用户分层及引导策略，策略部分之后根据数据反馈又调整了数十版）

通过各项数据的变动情况，对不同类别用户运用不同手段，触达方式和运营策略进行了多次迭代，比如对于新付费用户的红包发放，从最初的50减10到20减5，从品类券到通用券，降低了新付费用户二次复购的门槛。

发放红包的时间、短信通知的时间也都进行过数次调整，每天为新用户的单子手工打上标签，编辑针对性的话术，让客服小妹在给新用户上门送货时候推荐低客单价高频商品，告知红包优惠，引导新付费用户持续活跃。

（图3：后台针对不同用户发放不同门槛的红包)

（图4：生命周期管理）

而沉默用户的唤醒在最开始阶段唤醒率很低，主要是缺乏触达用户的途径，我使用了很“呆”的办法：客服小妹和地推团队拿着该小区的高价值沉默用户名单挨家挨户上门。

因为这些用户是我们的老用户，对我们的产品和社区内的服务站点是有认知，所以理论上这样的上门是比较精准的。我们导出沉默用户名单后，会根据消费记录对沉默用户手工打上标签。

例如：肉食用户、水果用户、家政用户等等，使用不同的商品或话术去引导他，比如1块钱蔬菜、9.9块洗衣，肉品10减5等，让用户面对面再次下单。

半个月的上门最终唤醒了近3000个用户。开门率和下单率各50%，也就是说拜访100户业主，有50户有效开门，25户当场再次下单。也许看起来这种方式很LOW，效率也不高。

其实这就是O2O业务特有的线下触达能力的延展罢了，而且最终测算下来ROI、周留存等指标也很高(2020年7月时候“肉联邦”等社区生鲜公司开始采用挨家挨户扫楼的方式，而我们在2018年就做了，而且做的更精细更高效）。

下图为当时两个社区用户一周的回访统计表：

（图5：沉默用户召回）

在对用户进行分类分级运营后的第一个月，新付费用户的21日复购率已经在40%以上，arppu值(每付费用户平均收益)从37元提升到了55元，而沉默用户的唤醒率在50%以上，日付费用户数上升50%，销售额环比增长40%。

小伙伴们虽然辛苦却十分开心，但这样超负荷的工作还是有可以提高的地方，一方面是沉默用户的唤醒无法长时间依靠线下上门，人力有限； 另一方面对用户的补贴还是比较粗放，用户数据依然是每周手工导表，对购买行为没有更精细的区分。

虽然用户已大致分为了新付费用户+活跃用户+沉默用户三大类，但是区间里的维度摆动还是很宽泛，下一步要的就是将用户再次细分，缩小运营颗粒度提升效率。

三、精益求精，用户运营再升级

实际上在移动互联网还没有诞生的时候，连锁零售、银行、航司等等传统行业早已运用RFM或类似模型对会员客户进行细分。

RFM模型简单来说是通过每个用户付费的“频率”、“近度”、“金额”这3个维度进行归类。根据业务形态及具体目标不同，RFM模型可以将用户分为“高价值用户”、“重点发展用户”、“高价值召回用户”等等七八个大类。

(图6：RFM模型)

回到我做的这个项目上来看，通过RFM对用户进行分类的好处很多，比如沉默用户唤醒，之前我们是挨家挨户上门回访激活，虽然激活率有25%，但也意味着有75%是失败的。

如果能通过RFM归类评价，那我就会先找那些之前下单频率高+消费金额的高价值召回用户，这样的沉默用户要比1年前只下过1单的低价值用户更容易唤醒，也有贡献更多GMV的预期。

再比如，我对活跃用户的补贴可以更有针对性，对于频率高+金额高+最近经常购买的用户，其实是可以做“歧视”的，这部分用户的价格敏感度低、粘度高，可以减少对这部分用户的补贴。

还可以根据消费品类发放针对性的补贴券，比如A用户经常买的品类是肉品，那我们可以发一些其他品类的优惠券促使他体验其他商品和服务，从而加深用户粘度。

面对杂乱的源数据，我们试着先把高金额的家政订单剔除，再把1个手机号多个地址的账号剔除，最后将1天内重复下单的单子合并。

最后总算捣鼓出了一个比较靠谱的RFM表，虽然没有了家政订单，忽略了代下单用户，但对于绝大部分用户的分类更精确了。至于家政订单和代下单用户，则有别的方法解决，这是后话了。

下图为某小区RFM用户表部分截图，为保护用户隐私，手机号码和相关数据已做处理：

（图7：某小区RFM用户分类表）

通过RFM模型，我们把用户分成了不同类别，重点聚焦到“高价值客户”、“重点发展客户”、“重点召回用户”，在线上运营时通过区别推荐商品，优惠券红包针对性发放，触达频率和手段的区分，最终达到了较为精细化的程度。

运营成本中的红包补贴一项降低了近20%，而GMV、ARPPU、日均付费用户数等指标则不断增长。顺便也解决了之前沉默用户唤醒问题，我们的客服小妹和推广再也不用挨家挨户上门了，而是拿着运营给到的“重点唤醒用户”的名单，有针对的微信私聊，电话触达，群内识别。

而线上运营也会发放不同策略的优惠券或红包，通过短信触达用户。在不上门的情况下，沉默用户唤醒率反而还提高了10个点左右。

在完成RFM模型后，我又重新梳理了我们的用户漏斗，对每个流程进行了优化。将各流程的动作规范化机制化。

（图8：AARRR模型）

在初步建立了用户运营体系之后，所有的用户运营已经实现了闭环。

再进一步就是做用户运营的自动化，也就是把需要人工处理的数据，做成系统的功能，形成一种开放的能力，也是这两年流行的中台概念，限于篇幅这里就不展开论述“中台”这个概念了。

（图9：原表）

以上是一张后台导表数据，这里字段包括了手机号+姓名+时间+地址+商品+商品分类几个要素。

我们之前做的RFM模型，做坐标模型，针对性发券、不同运营策略等等，都是先对业务需求进行梳理，找出核心指标和关键影响因素，搭建一个模型，再人工拉取我们要的各项数值填充到模型里，最终行程策略辅助运营的落地。

实际上以上这些都是在技术支撑不够的情况下，我自己化繁为简的土办法。在技术比较OK的公司这些都通过产品、数据、算法、开发、测试等N个角色配合完成的工作，是一套体系化的、动态流转的、自动化的流程。

举个例子：在滴滴出行，他们通过算法和机器学习去给用户发券，用户特征的筛选组合都可以通过bucketize或vocabularize做处理，最后得到一个用于发券的分类模型。

在提升运力方面，使用EM算法对司机进行分类，识别出不同类别的司机，为运营策略的制定和落地提供支撑。

同时在做用户留存时，采用SHAP + XGBoost挖掘影响用户活跃的因素并进行量化，最终形成一张纵轴是每个衡量维度，横轴是feature value的坐标图。

所有信息输出一张大表，运营同学可以在表里找到对应运营场景，提升运营效率影响用户行为。当然这是比较技术性的问题，只需要大致理解即可

作为一个优秀运营，所有的运营动作必须要做到数据化、可视化、在线化，可量化可解释可预测。

运营可以不懂技术，但是必须要有这个意识，并明确你要的是什么、产品研发是如何实现的、流程是什么、影响因素是哪些，运营要确定的维度和因素是哪些，这才是高效率高品质高阶的运营能力。

四、永恒的主题：留存与增长

留存与增长永远是互联网业务的最核心目标，特别是在业务单元为：社区、校园、城市这类物理场景固定的业务中，留存和增长都是核心生命指标。

在一个固定物理场景中，我们的用户总数、用户需求、用户行为、用户生命周期等参数都是相对固定的，这类业务如果要形成规模，一是扩展物理场景，二是做足渗透率提高需求频率。

比如滴滴出行，当滴滴在北京的运力达到一个水准后，是保持动态平衡的，接着滴滴想要扩展业务规模必须要开拓新的城市，但是业务物理场景的扩展意味着运营成本的增加，这是提高业务规模的一面。

而做透覆盖城市的运力效率和提升用户频次是拓展规模的另一面，是降本增效的一面，而这一面中的主题便是留存与增长。

我个人理解留存是包含在增长里的，就好比我们小学的经典数学题，一个水池，一个水龙头放水，一个洞漏水，求多久能装满。

装满水池=总体增长，放水=新用户增长，漏水=用户流失。想要提高总体增长必须分为新用户增长+老用户留存+流失召回，这3个部分都是相辅相成环环相扣的，缺一不可。

上文我们说过了用户召回策略，下面接着先说留存怎么做。

提升留存可以从很多个维度去找寻方法，综合起来有两个重要的部分：一是从用户生命周期入手，在每一个环节提高留存指标，从而提升总体留存率。二是从用户行为入手，优化用户行为路径的每一个环节，找到影响用户留存的核心参数，从而降低总体流失率。

前文实际上已经大致描述了在这两方面我们做的一些运营方法和策略，在用户生命周期方面通过不断的策略调整，提升用户生命的每一步留存。

例如：我们将2A3R模型进行了优化，在用户注册的第一步就通过新用户专享价和专享商品引导用户完成第一次付费下单，直接完整的体验产品流程和服务，这一步是提升“激活率”。

在新付费用户上线后，再针对这类用户发放低门槛的优惠券，引导他们进行二次复购，这一步是提升了新付费用户留存。

再之后把新用户纳入到我们的用户分级体系里，通过RFM等模型对他们进行归类，再使用不同的运营策略促活复购，这里就不再赘述了。

关于提升留存我想介绍一个重要的方法：Cohort Analysis（群组分析），第一次接触这个方法大概是2010年左右在MSN SPACE上看到的一篇学术文章，是做社会学研究用的，当时印象并不深刻。

之后再接触是2015年初谷歌GA上线了这个功能，彼时我业余时间在做自建外贸站点，主要用来做流量来源分析，具体到关键词、国家、设备等等维度。

这个方法是通过观察历史留存率的变化，找到影响留存的关键参数，从而通过数据洞察不断修正运营策略。

下图是我随手做的一份以周为单位的新付费用户的留存表，格式比较随意，但是意思是一样的。上面的是留存用户数，下面是留存率。

里面有几个参数，第一列是时间，从第一周到第九周；第二三列是拉新预算和优惠券折扣率两个变量参数，蓝色部分是留存数和留存率。

（图10：新用户周留存群组分析）

这张表做出来之后，最直观的作用就是留存预警，当你发现这周的新增用户留存数据有大幅度的下降，那么就要第一时间去追溯整个运营流程是否出现了问题。

比如我在实际工作中就遇到过一次新用户周留存大幅下降17%的情况，再看了各个社区的群组分析表后，发现流失主要集中再某一个小区。

在同产品梳理完线上行为路径及排查产品BUG之后，排除了产品本身的问题，那就可能是商品或者之前拉新质量的问题，继续排除了拉新质量后，就剩下商品问题了。

通过和线下门店人员的核实以及用户回访，我们发现是上周用来拉新的商品出了问题，在夏天我们用新鲜蔬菜拉新，但是没有进行打孔包装，蔬菜闷在塑料袋里都坏了，给用户造成了很差的体验，所以这个小区新用户的次周留存就下降了17%。

我们及时的通过免费补发蔬菜+客情维护，这个小区的留存弥补了回来，并且我们改进了蔬菜的包装和提醒话术避免了这类问题在其他小区再次出现。

同样还有一次我们发现某个小区的次周留存率近乎100%，所以立刻找到了这个小区门店的客服小妹，详细询问了她这批拉新是如何做的，每个环节的策略话术方法等等。

最后发现是因为客服小妹严格按照我们的话术和用户进行沟通，把我们给新付费用户的复购红包优惠券特定商品等等都详细的介绍，并主动催单。

通过这个案例我们改进了优惠券提醒的策略，对新付费用户的优惠券在到期前主动统一话术PUSH和短信推送，形成标准，并将该小妹的案例做了分享和培训，让其他小区的客服小妹也能一起学习提高。

Cohort Analysis除了用来观察留存率发现浅显的表象的问题之外，如何通过数据洞察发挥更多深层次作用呢？

我们可以深入观察两个变量参数“拉新预算”和“优惠率”，我们发现当拉新预算增加时候，新付费用户就增加。优惠券折扣大的时候，留存率就增加，这两个是正相关参数。

现在可以得到一个粗略的结论：当我们这个阶段运营目标是提高留存时候，那么我们可以增加预算+提高优惠幅度。这看似是一句人尽皆知的正确的废话，但是这个表的核心价值是在于“可量化”。

举例：本周运营的目标是：增加100个新付费用户并且提升10个点的留存率。

那么我可以通过以往数据测算，要达到这个目标，我相应要增加1000块的拉新预算和增加5%的商品折扣。现在数据预测有了，接下去就是再次分解目标，我这1000块新增预算，投放在哪些渠道？增加的5%的商品折扣适用于哪些商品？

那么我可以再去增加几个变量，回溯一下各个用户来源渠道的留存率，和各类商品的留存率，从而得到最终结论：为了完成相应目标，我需要在A渠道增加500元的拉新预算，B渠道增加200元预算，其他渠道增加300元预算。

生鲜品类中肉品和海鲜的优惠幅度增加5%，代入到我实际操作的这个项目中，我需要再给所有社区做一份群组分析表，观察每个小区的留存情况，变量参数对留存的影响，不同小区的消费品类对留存的影响，从而最终得出结论，为了达到新增100用户和提升10个点留存，我的总预算是XXXX元。

我要在某几个小区加大拉新预算，地推增加700预算，老带新增加300预算，在ABC小区增加肉品的优惠幅度5%，在DEF小区增加蔬菜的优惠幅度5%。

最后到落地动作就是分解时间节点，标清里程碑，确定人员分工，做好资源准备。

Cohort Analysis模型可以增加不同的变量参数，细化到不同的业务单元。

举一反三：比如我是滴滴的总部运营，我就要做一份所有城市的总表，和各个城市的分表，加入几个核心变量参数，例如“运力”、“应答率”、“完单率”、“补贴率”、“渗透率”等等，滴滴这类业务可能还要做一份所有DP公司或者司机的群组分析，这里就不再枚举。

另外 Cohort Analysis不仅可以观测留存率，还可以做“召回率”、“流失率”、“下单次数”、“频率”等等不同指标的观测，还能以缩小颗粒度以基础业务单元为观测对象（各社区、学校、城市、合伙人、分公司、平台等等）综合起来对运营现状进行研判和修正。

总之，群组分析是我们对运营现状进行观察和预警的最直观手段，也是一种可量化可预测可执行的增长策略，并且颗粒度和维度可以自由调节，以观察到所有变量对整体业务的影响。

五、仓促上阵，线上活动初发力

随着用户体系的建立完成，我们的GMV和活跃用户数都有了大幅提升，小伙伴的能力在这过程中也得到了成长，是时候来一场全平台大促作为验收检验了。

5月的最后一周我连续通宵了两夜，终于把6月营销活动全部定稿。

(图11：6月活动框架，最终版内容有所增减)

整个活动从6.4到6.24，为期21天，切分为4个时间段，先从高客单价低频商品入手，逐步预热。在中间两个时间段主打高频低客单价商品，蛋奶、水果、蔬菜等等。

整个活动以品牌为主打，配合针对不同用户的营销策略和触达手段，再辅以多种副线的玩法提高活跃。

当这个框架确定下来后，就是确定内容，对接供应商资源。确当哪些供应商参与，给多大的优惠力度，多少量的商品，还有哪些诉求等等。

还要配合供货商的配送日期，有一周一配的，有一周两配的，总之供应商这个大难题也近日期才勉强解决了。

接着就是提交产品需求，线上的玩法要靠技术来实现，我们APP的秒杀、团购等等功能虽然有，但平时就偶尔出BUG，机制设计也有问题，只能自己找第三方软件来做抽奖砍价。

最后的1元抢购也因为担心BUG而放弃了。实际上回顾整个活动，单靠人肉和第三方技术才实现活动的各种玩法。如果有充裕的时间和资源，线上活动的效果还有会倍数级的增长。

(图12：上活动deadlin时间表，篇幅原因只截取了一小部分)

虽然每天每个环节都有磕绊，但是活动还是按照框架设定顺利完成了，在活动期间总销售额、arppu值、新增付费用户、沉默用户激活率等等指标都非常大的提高，已经初步达到了我们的预期。

活动顺利结束，一颗悬着的心算落地了，在复盘时候发现了很多问题，比如人力不足、时间仓促、技术支撑弱、执行力还不够等等，导致预定的各项工作各环节的deadline没有百分百完成，影响了活动最终效果。

在之后的月度主题活动中，这些问题得到了逐步改善，为平台活动体系的建立打下了基础。

六、盘活存量，线下活动进社区

虽然线上活动的节奏基本成型，并逐步走上正轨，但是基于社区的属性，线下活动也是非常重要的一环，以往我们只是基于社区内的服务点进行一些日常的地推，完全是以售卖为导向。

这种地推效率低，效果差，社区住户出现在社区里的时间段往往只有两个小时，上下班时间的年轻人和上午买菜出门的老年人。

所以日常的地推效果并不好，人流量低，售卖的生鲜产品在户外不易保存，损耗很高。最后的结果往往是事情干了，东西没卖掉，人也没留住。

我们一起做了几次地推，卖了几百箱榴莲水果后，我觉得这事儿不应该这样做，地推应该从售卖导向转变成拉新促活导向，从小猫钓鱼到撒网捞鱼，日常地推照样搞，但是每周必须有一场中大型活动。

于是我们挑选了一个比较好的小区做试点，这个小区的arppu值和GMV都比较高、住户和我们关系密切、线上线下活跃度也高，用户基础非常好。

原本这里的物业根本不给做大型商业活动，但是我们利用了植树节这个节点，和物业联合搞业主亲子植树活动，由我们出人出力出钱，物业负责组织业主报名参与，在小区里绿化空地上栽种树苗，我们也把每个家庭的合影做成相册送给业主。

这样一来物业没付出什么人力，还拉近了与业主的关系，小区也增加了绿化，物业很爽快的就同意了。

在这场活动中，我们安排了两个场景，一个在绿化空地的栽种树苗，一个是在小区广场的美食市集。用户首先要在我们的app上报名活动，到了现场首先在市集签到领取树苗等物品，再由我们工作人员分批次带到绿化空地栽种。

在报名和等候的这段时间里，我们在现场做了特色产品的烹饪试吃，现场发优惠券，注册app领取，用户全部上线。并且做了现场传播的环节，设置了分享链接分享红包，拍照框等等环节。

最终这场活动拉新用户170个，当天该小区线上订单新增300笔，GMV创新高。而我们和物业形成了良好的关系，从此以后我们在小区里做各种活动，物业不仅不收钱，还帮忙上门宣传。

这次活动后，我们快速复制，又在其他小区搞了N场类似活动，有土特产大集、家电清洗专场、劳动节趣味劳动比赛，中秋包粽子比赛等等活动，这些活动帮助我们更好的连接了社区用户，形成了一波波的口碑传播，让我们把根扎进了社区，获得了大量的忠诚用户。

在社区活动形成常态后，我们又策划组织了一系列的周边游活动，把业主带出社区，走进我们合作的农场、水库，现场体验，现场售卖。

我们组织业主去采摘蔬菜、摘葡萄、摘西瓜、水库捕鱼、参观现代化养鸡场养猪场等等，更进一步加深了用户对于我们产品的认同和放心，给了用户更好的体验。

七、社群的意义，从转化到连接

我们在每个小区都建立了微信群，每个群少则一百，多则三四百人，我们也有新媒体编辑每天编辑话术和商品图片，在群里发布。但是社群的活跃很低，也没有好的内容，更没有完整的运营逻辑和框架。

我前后对我们的社群运营进行了两次调整，第一次是以转化为导向，通过内容活跃群，最终形成转化目标，在内容机制上，我们之前是没有任何规划，采购有了新品临时告知运营，文案和设计什么时候做出来就什么时候发。

另外运营每周自己做一个菜，把图文和商品链接发群里，所有的内容仅限于此。

我做的第一步就是建立内容生产的机制，要求采购周二上午统一提报各品类主推新品，再根据促销力度、利润、量、天气等等维度，统一安排群内推送时间，并将商品促销、活动宣传、做菜图文等等事项形成表格，将素材来源、制作标准、文案海报、话题制造、客服话术等等也纳入表格。

这样初步规范了内容的制作和发布。社群有了一套基本的运营规则。

(图13：社群运营sop表）

经过第一次社群运营策略的调整，群的活跃和用户的转化都有了较大的起色，但还是达不到预想的效果。

在进行了一段时间的数据统计和复盘后，我们又试着进行了第二次调整，将群的定性从“销售”改为“连接”，销售很简单，连接很难。所有的社区团购群，包括我们都存在一个问题，一个大群上百人在里面，并没有形成高频有效的互动。

这些用户虽然生活在同一小区，但性别、年龄、工作、爱好、生活状态等等各不相同，除了社区内公共问题和商品服务问题，缺乏其他维度的话题进行连接。于是我们决定在保留大群的基础上，建立不同的小群。

好的社群必须要符合3个特性：人数少、有同好、能引导。

所以我们就把群做了细分，让我们的小妹加好友，拉小群。根据每次线上下活动、 爆款产品、用户分类标签等不同维度建立小群，这些群的人数不超过50人，由群成员主导群话题，我们运营人员只是做引导、设立规则、提供服务等等。

经过了两次社群调整，虽然我们在群内转化率 整体销售和活跃都有明显增长，这就是经营商品和经营用户的区别。

BTW：这里的社群运营，有一个很棒案例 ：孩子王，家里有小朋友的不妨去孩子王办个会员卡看看他们的用户和社群是怎么做的。

八、组织升级，赋能个体

在线上运营体系初步搭建完毕，各运营模块都按SOP运作起来后，我一直思考两个问题：

1. 如何提升客服小妹的能力和意愿，更好的触达和服务社区内用户？
2. 如何降低每个小区的运营成本，使得单站盈利模型能快速跑到比较好的位置？

我们的客服小妹，一般都是家住本小区或者附近的35岁+的已婚女性，之前工作可能是超市的促销员这类基础销售。

她们的优点是对产品了解、亲和力强、服务性好，对小区内的用户比较了解。缺点是缺乏工具使用的主观能动性和深度经营用户的能力。同时每个服务站都要有两名客服小妹，一个月的人工成本在7000左右，这对盈利模型来说是个巨大的障碍。

在厘清核心问题后，我做了一个决定：将公司原有的雇佣关系的客服小妹，转换为合作关系的专职合伙人，砍掉底薪，提高分成比例。

公司出场地成本、固定设备投入、商品、工具、补贴、运营指导等等，全职合伙人只需要维护小区用户和做销售，并遵守基本合作规则，例如不能做第三方平台、只能售卖公司提供的产品，接受公司的辅导培训和考核等等。

核心逻辑是公司出钱个人创业，勤劳致富优胜劣汰。经过了3次会议的沟通，最终有80%的客服小妹愿意转为无底薪的合伙人。

我们也搭建了培训体系，对新的合伙人进行了重新培训，核心是帮助他们刷新思想，提升能力，对他们的考核只有1个要素：增长。

我们同时将社区内的存量用户进行了详细的梳理，把每一个用户都做了画像表和标签给到合伙人，同时要求她们在经营的过程中丰富画像表，维度包括这个用户家里有几口人、孩子年龄段、几个房间几台空调几个电视机、房屋装修新旧等等标签。

引导合伙人从”经营商品“彻底转变为“经营用户”，我们在拿到合伙人反馈的画像表后会针对性的开发用户需求。

例如有孩子的用户我们会针对性推荐第三方供应商的母婴和k12教育产品，对房屋装修老旧的用户我们会通过短信、随货dm插页、微信等渠道点对点宣传我们的装修翻新业务，对家里是地暖的用户我们在秋末会推送地暖清洗维护活动，类似种种…

从各维度满足用户需求，帮助合伙人提高收益。

在实行合伙人制度后，没有底薪保障的合伙人不仅业绩没有下降，收入也比雇佣关系时候要多很多，当然也有少数人不能适应合伙人制最终被淘汰替换；但从公司运营成本、经营提升、用户满意度、合伙人个人收入等方面来看，这是一个成功的改革。

九、写在最后

本文用逾万字简单复盘了该项目的运营工作，但相较于整个工作量和工作内容来说也只是管中窥豹、九牛一毛罢了，希望这些粗浅的经验之谈可以给到读者一些小小的帮助。

最后本文成形于2020年初，彼时社区生鲜并未被巨头关注，如果要和巨头比，那么我所经营的业务和他们的主要区别在于：滴滴美团拼多多是运营流量，十荟团等专业团购公司是运营商品，而我从头至尾的核心理念是运营用户。

具体在下一篇稿子里我会详细聊聊我对社区生鲜赛道的理解和判断，欢迎持续关注。最近打算拉团队继续在这个赛道战斗，有对社区业务感兴趣的投资人朋友或从业者也欢迎联系交流。

作者：oy1010

来源：skyline0510

一

今年“社区团购”这个商业模式越来越火，最近舆论场上有关社区团购的话题也很火爆。作为一个后知后觉的人，我也是在朋友圈关于“社区团购”的文章和话题火爆之后，才注意到这个业态，也才参与尝试了一把。

其实前段时间我去小区里的一个大超市拿京东快递，超市老板接手了京东业务，卖货之余可以有点儿派发快递的收入。但那天的那个点我看到超市门口摆着上百个小塑料袋，每个袋子上都系着纸条，袋子里装着各类蔬菜等。老板娘在摆弄着那些袋子。

我已经拿了我的快递走出了很远，但还是禁不住好奇，就又走回来问老板娘这么多袋子是怎么回事儿，老板娘说是兴盛优选的团购货物到了，等着客户来自提。

兴盛优选我当然听过，听说很火，在那上面团购蔬菜水果很便宜。但排斥新鲜事物的我没有尝试过，也没打算尝试。其实在听说兴盛优选之前，大概两年前吧，有朋友向我推荐过长沙本土社区团购“你我您”，说很多小区里都有“你我您”的团长，拼团购物非常火。当然推荐的朋友也不是因为喜欢团购，他只是在研究和寻找投资机会而已。

我呢，也就听听而已，没想过去买，更没想过去研究他们的模式。还以为“你我您”很火呢，前几天看报道，2019年8月“你我您”已卖身“十荟团”，现在的“十荟团”和“兴盛优选”是两家最具代表性的社区团购头部创业企业。

最近爆出来的信息是，美团、滴滴、拼多多、阿里、京东、字节跳动等互联网巨头纷纷加入了社区团购，这些巨头们进入社区团购的品牌分别是：

互联网巨头入局哪个行业，哪个行业必然血雨腥风，最近这段时间竞争最残酷的，恐怕就是卖菜行业了。

二

我家历来都是在菜市场和大超市买菜，在离家近的菜市场和卖菜小店买的多些。但今天中午我还是没有禁得住低价的诱惑，在某巨头的APP上买了两单。

早晨本来妻子要去不远处大学旁那个小巷子里买，那里有很多卖菜的小摊贩，菜又多又便宜。因为天冷，她还没出门的时候，我突然想到了最近有关社区团购的巨头们疯狂补贴的传言，于是就打开了一个巨头的APP，想看看到底有没有羊毛可薅。

作为第一次点进这个APP社区团购频道的新访客，我刚一进去，无数新人特惠就向我砸了过来，领新人红包之类的就不说了，新人专属的特惠货物排着大队点也点不完，400克云南人参果只要0.99元，750克河南六鳌蜜薯只要2.59元，500克黄心土豆只要0.99元……片刻之间我买了17种商品，付款56.49元，明天下午4点后去40米外的团长那里提货。

后来我觉得意犹未尽，就又买了6种商品，包括9.99元/公斤的鸡翅根，22.5元/斤的牛肉，5.99元20枚的鸡蛋，1.99元/400克的山东软皮大青椒、19.99元/斤的猪腿肉等，这单共付款87.51元。

下完单以后，我突然想起看过的文章中说，另一个巨头补贴得更厉害，于是我点开了这个巨头APP上的社区团购频道，我看到这家的黄心土豆1千克才0.98元，2斤土豆还比我刚买的那家的1斤土豆便宜1分钱。我在上一家买了6斤土豆，还以为是羊毛呢，没想到这个巨头更慷慨。我也懒得退那一单了，心想下次在这家试试吧。

三

买完后我向妻子感叹这些社区团购货物不可思议的低价，妻子忧心忡忡地说，大家都在网上买了，那些靠卖菜为生的小摊贩怎么活？以后我们家还是争取去小摊贩那里买吧。

妻子忧虑的，也是我担忧的。这么冷的天，还刮着风飘着雨，那些或推着小车或蹲在露天里卖菜的小摊贩，以及那些租了菜市场的摊位或者租了门面房卖菜的小生意人，他们起早贪黑的辛苦守候，在互联网巨头疯狂补贴的攻击下，是不是很快就会成为一场空？

这些卖菜小商贩就是一个个单薄的个体，毫无风险承受能力。天不亮他们就要去菜市场进菜，菜进回来还得分拣打理，然后就在那里守候着顾客，很多菜一天或两天如果还卖不出去就得倒掉。而老顾客如果都被互联网巨头的补贴商品吸引走了，这些小摊贩按以往的销量进的菜卖不出去，亏几次之后，恐怕也就只能关门大吉另谋生路了。

另谋生路，可生路在哪里呢？他们要是都有别的更好的生路，那就不会卖菜，他们中的很多人卖了很多年甚至半辈子的菜了，不卖菜他们能干什么呢？

记得上个月曝出的武汉某菜市场要求卖菜的女摊贩年龄不超过45岁，男摊贩年龄不超过50岁。在记者采访中，一个男的说，我50多岁了，整个菜市场都是这么大年龄的；一个77岁满头银发的老奶奶说，她从39岁起就开始在菜市场卖鸡蛋，一直卖到现在。

这些人都是最普通的劳动者，社会应该给他们一条自食其力的活路，他们的生计，不能任凭资本肆意剥夺。那位卖鸡蛋的老奶奶，她的鸡蛋，在大资本补贴过的5.99元20枚的鸡蛋面前，还卖得出去吗？

四

一个社会，应该鱼龙混杂，大要有大的活法，小也应该有小的活路，就像海洋，鲸鱼能活，小鱼小虾甚至海藻单细胞生物也能活，这才叫良好生态，不能只让鲸鱼活下去，而把小生物都淘汰掉。

一个社会，大资本大企业应该干什么？难道是要倾尽它们的力量与小民争利吗？大企业用他们无可匹敌的狼性和富可敌国的资本把升斗小民赖以为生的小生意都抢走，就叫发展吗？社会的进步和发展难道就是钱都被大资本赚走，让无助的个体深陷失业和穷困的泥沼而找不到希望吗？

这些年，眼见着一个个巨头造就了无数亿万富翁，眼见着富豪排行榜上每一个富豪的身价年年攀升，眼见着富可敌国的富翁带领着他的巨头企业把触角伸向了社会的角角落落。是的，这些企业创造了财富，推动了社会进步，可是，它们有没有给社会带来负面影响，有没有制造社会问题呢？

互联网发展到今天，在技术层面，已经进入了瓶颈期，互联网带给社会的边际效应已经在迅速递减，这种递减也给互联网企业自身的发展带来了挑战，它们渐渐地无法像互联网蛮荒时代那样攻城略地点石成金了，它们不得不俯下身子做一些脏活累活辛苦活，而他们一俯下身子，就与最底层的民生迎头相撞了。

最典型的，就像互联网巨头俯下身子去卖菜。

按理说，互联网巨头那么高的技术，那么大的财力，他们应该干一些与科技的未来、人类的前途和命运息息相关的大事才对啊，他们为什么净往这些低端行业冲，难道他们除了赚钱，就没有更大的理想吗？

低端的民生行业当然有一些赚钱的机会，可这些行业用传统的方式也在养活着数以千万计的劳动者，就像那个卖鸡蛋的老奶奶，她用传统的方式活着，这本应该成为一种美好，但资本的到来，却要毁掉这些美好，这是资本的善，还是资本的恶？

资本也好，技术也好，都是工具，都是改造这个世界的工具，其目的都是为了让世界变得更美好，让人民活得更幸福，资本和技术不能只为赚钱而服务。

有人可能要说，互联网提升了信息的流动效率，大大消除了信息不对称，提升了整个社会的效率。互联网企业用互联网技术改造每一个传统行业，提高效率，淘汰落后，这有什么错？

提升效率没有错，但效率的提升和资源的整合是为了什么？难道不是为了用当前的资源更高效地养活当前的人民吗？难道不是为了维护人最基本的生存发展权吗？难道不是为了构建更和谐的社会吗？

五

我认为，社会存在的意义，就是为了养活生活在这个社会里的人们，而不是为了其他什么高远的目标，社会的一切都应该是为人服务的，能让所有的人在当前社会好好活下去的资源配置方式才是好的方式。

社会不是要抛弃大部分人而单纯地跨越式发展生产力，生产力的发展要为人的生存而服务，社会要带上所有的人一起发展。

在我们这个有着14亿人口的国家，在社会的福利制度还不能保证每个人仅靠福利就过上尊严生活的当前，工作是绝大部分人解决基本生存的最好方式，因此，保证绝大部分人可以通过工作获得生存所需，是最基本的民生要求。

也就是说，技术进步、效率提升要与最基本的民生相协调。如果生产和流通的组织效率提升太快，导致少部分人利用高科技就可以垄断大部分的社会生产和流通， 从而导致大部分人对社会生产根本插不上手，无事可干，就会造成严重的社会问题。

大量的人失业，失业的人没有基本的生存保障，这从来都是任何一个社会陷入混乱甚至崩溃的洪水猛兽。能让大部分人安居乐业的社会资源配置方式，即便不是最先进最高效的资源配置方式，那也一定是最适宜的资源配置方式。

相反，假如有一种最高效最先进的资源配置方式，但如果这种资源配置方式剥夺了大部分人参与劳动的机会，取缔了大部分人获得报酬的权利，造成太多人无以为生，那么这样的资源配置方式肯定不适合这个社会，即便这种资源配置方式很先进很高效，那也不能采用。

一句话，科技发展、效率提升必须与社会发展相适应，科技和效率与社会现状相差太远，就会产生严重问题。

其实这不是个新的道理，这是长久以来大部分国家，尤其是发展中国家坚持的生存逻辑。

发展中国家一般都坚持谨慎开放，不敢一下子把国外的先进技术和资源配置模式全引进来，通常要通过高关税、进口许可、配额等制度控制国外先进的产品进入，并通过各种限制措施循序渐进地引入国外先进的资源配置方式，一般先引入制造企业，再引入流通企业，再引入金融服务企业等，我们国家就是谨慎开放的样板，我们国家的成功也得益于谨慎开放。

为什么不一下子放开？为什么不迅速地拥抱高科技高效率？

因为，这么多的人要吃饭，要生存。必须在循序渐进的开放中，让社会让人民慢慢适应，协调发展。

那么，如今互联网企业用高效率的手段对各行各业的改造也和对外开放差不多，国家必须要有管制，必须要循序渐进。发达国家经常对大企业祭出的反垄断惩罚，恐怕也有这个考量，社会的机会和好处不能让少部分人垄断了，毕竟每个人都得要靠吃饭活着的。

那些互联网巨头们，真的应该多干点儿有利于人类发展和未来的大事，你们掌握那么多资源，大事你们不干谁来干？至于怎么卖菜这点儿小事，你们费不着这么拼，给民生留点儿空间，也是为自己保留未来。

六

今天下午我带儿子下楼打球，孩子和小伙伴玩的时候，我走访了小区里两家卖菜的店子。新开不久的这家店子是一对中年夫妇在打理，我进门的时候他们两个正忙着杀鸡，一人手上拿着一只鸡，乌鸡刚拔完毛，他们在用镊子夹没脱落的细毛，一斤土鸡肉48元。小小的店子，货架上的菜还有很多。

前不久的一个晚上我因事外出，回来的时候午夜三点多，走进小区我发现这个店子灯火通明，透过玻璃我看到老板娘正在摘菜。午夜三点啊！

她家店子里的辣椒最低6元/斤，最高7.5元/斤，土豆2.5元/斤，卖相不是很好。鸡蛋以前买过几次，反正觉得不便宜。

另一家卖菜的店子里也有大量的菜没有卖出，大部分菜看着不是很新鲜，因为没有价签，我只问了辣椒的价格，三四种辣椒，都在7元/斤以上。

而我今天买的山东软皮大青椒才1.99元/400克，算下来2.49元/斤，某平台的土豆才0.98元/公斤，在大资本的疯狂补贴面前，小摊贩根本不堪一击。

我以前常去的一家菜市场是一个室内的大市场，刚开始有两家大的卖菜摊位，两个摊位面对面，中间一条过道。两家竞争很激烈，我常去靠里面的那家夫妻档买菜，两口子三十岁出头吧，很实诚，很会做生意，很多菜比对面摊位便宜不少。不久对面摊位就收摊不卖了，市场上就只剩下了这夫妇俩一个卖菜摊位。

我好久没去那里了，前几天去买菜，发现里面大变样，老板新招商了，引进来品牌大超市，那个夫妻买菜档被收走了。我往里面走了走，发现新的卖菜档换成了另外两口子，而原先卖菜的那个男的正在一个卖肉的摊位旁忙乎。我问他改卖肉了？他不好意思地笑笑，说摊位不是他的，他给别人帮忙。那就是说，他从小老板变成了打工人。社区团购来了，他会不会连打工人都做不下去？

我们每个人的生活从来没有像现在这么惶恐过，社会变得太快了，感觉自己随时都会被社会抛弃，那种岁月静好的安心，那些勤劳致富的信仰，难道真的在一天天崩塌吗？

作者：杨昇，高校教师，喜好写作

来来源公众号：在作文里成长（lvshicai8）

互联网像座围城，实体零售想做线上生意，电商又想抢占线下份额，想要线下分散遍布社区终端的场景渗透价值。

社区团购这个今年很火的模式——某种线下O2O模式的变种，成为了互联网巨头们“落地”线下场景的好选择。过去一年内，阿里、腾讯、京东、滴滴、美团纷纷入局，在它们入场前，已经出现了兴盛优选等拿过巨额融资的创业公司。

虽说打法各不相同，但毫无疑问，巨头与资本都看重了社区团购的潜力。

如今，拼多多也正式加入了战场。作为一个本身就拥有“团购基因”，并足够了解下沉市场的巨型流量入口，拼多多做社区团购有着天然的优势；但作为一个对物流毫不涉及，没有线下运营经验的公司，拼多多的社区团购业务后劲有待加强。

但不管如何，拼多多一定要做社区团购，因为它不得不做。

在老用户手中“抠钱”

一个月前，就在传来多多买菜即将上线的消息后不久，拼多多发布了2020年第二季度财报。

财报显示，拼多多的用户数仍保持不错的增长，截至2020年6月30日，平台年活跃买家数达6.832亿，创上市以来最大单季增长，增幅为41%。

但在用户数增速加大的同时，其GMV的增速却成为有史以来最差的一届。截至2020年6月30日的12个月期间，平台GMV达12687亿元，平均到每个用户身上，人均年消费为1857元，较上一季度的1842.4元只增加了十几块。而以往，每个季度的人均消费都至少能提升一百块以上。

这意味着，拼多多目前面临的困境并不是所谓的难以拉新，反而是花费巨额补贴拉来的新客由于种种原因，难以在拼多多形成高频次、高客单价的稳定消费。

其中的理由有很多，比如此前获取的低线城市用户并非后期强推的高客单价商品的消费者；比如大部分用户还是希望在拼多多上购买品牌属性低的实用物品……

虽然这些问题在未来可能得到改善和解决，但目前，拼多多正面对着的，就是空握6亿消费者，却没法从他们手中多掏出钱来。

从逻辑上讲，解决这个问题有两种途径，第一自然是吸引客单价高的一二线城市新用户，比如用打折特斯拉等营销方式。第二，就是要提高老用户的复购率与客单价。我们可以推测，社区团购正是拼多多在第二种途径上所做出的尝试。

农产品，包括水果与较好保存的蔬菜，一直都是拼多多的强项。但受电商这种远程到家一对一配送的服务限制，在时效与运输成本上，拼多多是没有办法做饭桌生鲜的。就像你会在拼多多买玉米这种偶尔吃一吃的零食，但不会在拼多多上买每天都吃的菠菜。而饭桌生鲜正是用户消费频次最高、客单价最高的消费场景。

那么要提高自己已有用户的GMV，将饭桌生鲜这一场景引入是一个说得通的方法，社区团购便可以做到这一点。

同时，我们通常说线上生意在抢夺线下份额，但此次疫情期间兴起的各种到家服务，也在抢夺线上生意的份额。最明显的自然是线下的各种社区生鲜店以及生鲜到家配，这些生意在疫情期间崛起更突出，而作为一个农产品GMV占比超过10%的电商平台，拼多多所受到的影响会比其他电商平台更大。

而以农产品作为拼多多未来发力点，也是板上钉钉的事。在第二季度财报发布后的电话会上，拼多多战略副总裁九鼎表示，未来的几年拼多多将会加大对农业这个品类的投资，包括供应链等方面。

那么在自己主要发力点受到别的业态争抢份额时，拼多多更是要自己去做线下，做社区团购。

多多买菜的优与劣

对比起此前主要推广模式为地推的团购公司，拼多多在前期获客上拥有一定的优势。

最直接的便是打开拼多多APP，先会出现一个多多买菜的推广弹窗，关掉之后首页的视线中心位置便是多多买菜的入口。

可以看出，拼多多对多多买菜的推荐力度相当之大。据业内传闻称，即使目前多多买菜只上线了武汉、南昌两市，但为了抢夺优质团长资源，拼多多已投入了十亿人民币的补贴。

其次，拼多多这6亿用户中，与社区团购的用户属性重合度也很高。社区团购的主要消费人群为低线城市的家庭主妇，这些人对价格敏感，订单主要为家庭消费。而这也正是拼多多在“高端化”之前的主要用户构成。

同时，为社区团购模式锦上添花的社交拉新模式，正是拼多多此前推广电商用过的玩法。虽然目前这些微信生态内的裂变玩法仍未上线，但可能未来会作为中期的拉新模式。

但除此之外，拼多多在线下生意上可谓是个新手。

我们说社区团购模式是一个有价值的先进商业模式，原因是其履约模式为先付款，再发货，从而大幅度减少损耗，这也是为什么社区团购最适合生鲜这一损耗最大的品类。

但随着各大公司对模式本身的跑通，在大层面上，各个公司的团购玩法逐渐趋同：建群、销售、下单、配送。而就是这么一个看起来没有门槛的四步生意，想将其做好并杀出重围，仅凭流量抢夺与前期砸钱是万万不够的，暴雷倒闭的数家公司已经证明了这点。

想做好社区团购，胜负的关键在其后端的整个供应链条，而这正是拼多多不太有优势的地方。

这里所指的供应链条是从供应商到仓储、配送的一整套后端能力。拼多多的模式是这样的：由供应商提报商品，平台进行选品，然后供应商将拼团活动上线，当晚0点开始售卖，当日23点截止，供应商需要自己在次日凌晨1点前的两个小时内将商品从自己的仓库运送至拼多多的自建仓库多多仓库中。随后，由平台分发至每个店铺。

从这个流程可以看出，拼多多在仓储、物流、包括供应商的招商等方面，模式仍较为初级。在拼多多的招商公告中，明确指出供应商需要在武汉、南昌本地有自己的仓库或云仓，这可以变相证明拼多多自己本身在仓储等方面的建设不够，仅有一个分发货物的多多云仓。

和十荟团对比一下，十荟团自建三级仓储物流体系：区域中心仓、果蔬加工中心、分拨中心、城镇前置仓、社区自提点，从而可以实现从城市到农村的所有网点覆盖，并将配送速度从次日达提升至当日达。

发达的仓储物流体系给用户带来的体验上升不止速度快这一点，上述的十荟团仓储物流体系中有一环节叫做“果蔬加工中心”，即将没有包装的果蔬加以包装。这一步体现在门店中便是给用户带来的规范感。而多多买菜则并没有这一步，有团长表示，平台送来的生鲜就是一整箱，里面并没有分装，还得团长自己拿塑料袋给用户分开装好。

在供应商方面，同样与十荟团对比，十荟团拥有一支几十人的采购团队，依托其物流体系，从水果产地直采，从而尽可能压缩其中间环节。而拼多多并没有将其电商中擅长的农产品直销运用在多多买菜中，当然，这也是电商与线下生意本身的区别。更不用提大润发等在入局社区团购之前就已经有完整生鲜供应链的竞对。

这么看，拼多多的社区团购之路，必须走，但并不好走。

作者： 赵小米

来源：零售老板参考（ID:lslb168）