数据，正逐渐成为一种重要的生产资料。我们在进行产品开发，运营活动效果复盘，都需要数据辅助决策，而看起来人畜无害的客观数据，却在各种各样的场合，以各种意想不到的情况欺骗大家的眼睛。

下面就让我们一起看下在什么样的场景下，会出现这种情况，我们又如何避免呢?

一、九种数据陷阱

01 数据可视化陷阱

先看下面两组数据：

（1）

（2）

从直观上来说，第二组数据的图形显示比起第一个图的震撼要更大些，或者说，问题似乎‘更严重些’，因为两个柱子的差距比第一个图的差距要小。

而实际上，他们都在描述同一个事实：2023年上半年总营收同比2022年上半年减少200万；

那么，问题出在哪里？

真相只有一个，就是纵坐标的刻度线，第一张图纵坐标的起点是0，而第二张是3200w。

这里图一通过调整坐标轴的刻度，改变数据的视觉效果，从而误导观众对数据的理解。

02 相关性与因果

下图是夏天西瓜的销量与溺亡人数之间的相关关系图，通过计算得知，两者之间的相关系数达到了0.96（等于1为完全相关）。

有人得出结论：夏天游泳溺亡跟西瓜销量有直接关系，应该禁止西瓜销售。

有常识的人一眼就可以看出这是个笑话：夏天天气热，游泳人数多，所以溺亡人数变多，同时，夏天也会带来西瓜销量的提升。

这里为什么会闹出这种令人啼笑皆非的笑话，主要是混淆了相关性和因果性。

相关性与因果关系的混淆：当两个变量之间存在相关性时，不能简单地得出其中一个变量是另一个变量的原因的结论。

同时相关性并不意味着因果关系，因为可能存在其他未知的变量或潜在的混淆因素。在分析数据时，我们需要进行更深入的研究和控制变量，以确定是否存在真正的因果关系。

03 放大有利数据

只看下图，可以得出：我们的销售额稳中有升，形式似乎一片大好：

但是如果我们将今年所有月份的数据取出，结果与我们之前的结论完全相反：销售额随着月份的变化一直在走低，业务部门得想想办法了。

这里是因为一开始的图只放了4-6月销售额有上升的时间段，放大了有利数据，用短期波动代替长期效应。给我们造成了错觉。

放大有利数据：在报告数据时，有可能选择性地呈现某些结果，而忽略其他结果。这种情况下，数据的误导性来自于信息的不完整性或不平衡性。为了避免选择性报告的问题，我们应该全面、客观地呈现数据，或者使用可信的数据来源。

其实在汽车行业就有这种惯例。汽车行业在公布数据时，如果增长的好，一般就说增长率；如果增长的不好，就会提排名；排名还不好的话，就开始说细分市场排名。而且还会把市场细分到几乎只有这款车的范围，这样就可以说自己在细分市场排名前几。

04 样本偏差

大家应该都听过一个段子：过年返乡的列车上，记者向着车厢问到：买到票的朋友请把手举起来！刹那间，车厢里的乘客都将手举了起来，记者激动的播报着：从这里可以看出，群众们乘车难的问题已得到解决，每个人都有火车票！

这里其实是犯了样本偏差的错误，从一个有限的样本中推断总体特征时，样本可能不具有代表性，导致对总体的错误认识。这种情况下，数据的陷阱来自于样本的选择或采集方法。解决这个问题的方法之一是使用随机抽样来确保样本的代表性。

一个实际案例：

某公司要评估某款新产品在市场上的受欢迎程度。他们决定在购物中心进行了一次问卷调查，收集了500份调查问卷。

调查结果显示有80%的受访者对新产品表示喜欢和有意愿购买。基于这个结果，市场调研公司得出结论认为新产品在市场上将受到广泛欢迎，并投入大量资源进行市场推广。

然而，结果显示新产品的销量远不及预期。公司内进行复盘，发现问卷调查可能有问题。

因为，调查问卷仅发放给购物中心的访客，未能涵盖更广泛的消费者群体，包括其他渠道或者不常去购物中心的消费者，他们的观点可能不同。这可能导致市场调研公司过度估计了新产品的市场潜力。

为了避免样本偏差导致结论出错的情况发生，市场调研应该采用多种渠道和方法，以确保样本具有代表性。可以在购物中心之外的其他地方进行调查，或者使用在线调查等方式进行数据收集，以覆盖更广泛的消费者群体。这样可以更全面地了解市场对新产品的态度和需求，并制定更准确的决策。

05 数据口径问题

假设有两个机构A和B，它们都在报告某个国家的失业率。

• 机构A使用广义定义上的失业率，包括所有正在寻找工作但没有找到的人，并将其与劳动力总数相除。根据机构A的统计数据，失业率为5%。
• 机构B使用狭义定义上的失业率，仅包括那些正在寻找工作但没有找到的人，并将其与就业人口相除。根据机构B的统计数据，失业率为3%。

由于机构A和机构B使用了不同的统计口径，导致了失业率的差异。机构A的统计方法更加宽泛，包括更多的人群，因此失业率较高。

而机构B的统计方法较为严格，只计算特定群体的失业率，因此失业率较低。

这种差异可能会对政策制定和经济分析产生重要影响。例如，机构A可能会认为需要采取更多的就业刺激措施，而机构B可能会认为就业市场已经相对健康。

这个案例表明，即使数据都是正确的，但是因为数据统计口径不同，进行解释时，结论不一致的情况也会发生。

06 基数问题

（1）某件商品在50%折扣的基础上再打20%折扣，我们容易以为会有70%的折扣。

实际上，折扣只有60%——因为后面20%的折扣实在50%即五折的基础上折算的。

（2）A基金年化收益率对比去年增加了100%！容易让人热血沸腾，下一秒就想梭哈。

实际情况可能是：A基金去年的年化收益率只有1%，今年达到了2%，而同期的银行利率可能高于这个数。

07 样本分布是非正态分布

用平均数掩盖分布。

美国前总统小布什在竞选演讲中曾经说到：我的2003年的减税计划让4000多万美国家庭平均少纳税1586美元，从纯数字角度来看，没有任何问题。但是这里有很强的误导性。

因为财富的分配不服从正态分布，大部分家庭收入不高，减税的额度非常有限，但小部分收入极高的家庭，减税的额度甚至能达到几十万美元，从而拉高了平均数。

实际上，当年减税的中位数是650美元，可以理解为有一半的家庭减税额度都没达到650美元。

08 数据样本不足

“今年经济学院的新来的研究生，有三分之一身高超过一米九，我们学院今年篮球赛夺冠有希望了。”

实际上，今年只录取了三名研究生，其中一个人身高超过了一米九。

这里其实犯了数据样本不足的问题，因为样本不足，用百分比掩盖规模。导致数据解读出误。

09 信息不完整

有这样一则数据：过去几十年，癌症的死亡人数增多。

这个数据结论看起来非常吓人。但实际上忽略了很多其他因素。如：

1. 现在的人数远远超过以前；
2. 由于医学的进步，从前很多死因不明的案例，在现在，都被归到了具体的癌症类别；
3. 因为现代社会的发展，各个易发病的年龄段人数在不断增加；

这里是犯了信息不完整的错误，有时候，我们在分析或总结事物时可能会遗漏某些变化的原因。这可能是因为我们没有获得所有相关数据，或者我们只关注了部分信息而忽略了其他方面。

二、总结

以上，我们通过具体的案例总结了数据误导性的九种常见的类型。分别是：数据可视化陷阱、相关性与因果、放大有利数据、样本偏差、数据口径问题、基数问题、样本分布是非正态分布、数据样本不足、信息不完整。

之后，再遇到别人用数据做出的论断时，建议先对照着上述的九种场景，防止陷入数据陷阱。

最后，多说一句：数据不会说谎，但解读数据的人会。

有个说法：运营就是做活动。这么绝对吗？

想了想，有道理的。

运营能独立落地的措施，主要就三个：做活动、做内容、做社群。我的意思是不过多依赖产品和研发，自己说了算，能上线。

所以做活动这个措施，对运营来说重要又常见。

适用于很多种业务场景，双11和春晚红包这种是大型活动，kol招募和热点话题讨论是小型活动，灵活性强。

但我发现很多公司或产品，用不好「活动」这个措施。

不仅无法发挥优势的一面，还更多展现了负面效应。这次想从宏观一些的视角，聊聊活动这个很具象的事。

一、活动有啥特征

活动是达成目标的工具手段，要更好的被使用，所以先从抽象视角去理解活动，去看活动的特征有哪些。

就像医生给患者用药，总得先懂药。

虽说活动的形式和适用场景有很多，但分析下来，有这几个共性特征：

1. 短期行为

长效的是业务或者产品本体，活动是嫁接在本体上的短期行为。

双11是电商平台全年中最重要的事，但全流程下来也就持续一个月的时间。有奖送礼发红包的活动，也有截止日期。

为什么是短期的？变长期又会怎样？

通常说，做活动是为了解决某个问题，而问题的存在理论上就是阶段性的，有时间期限的约束。

比如，新店开业全场5折，嗨吃7天。

解决的是新店开业可能没顾客的问题。起点高，人气旺，不仅看起来生意红火，而且后续复购顾客的数量也会更多。

这个阶段全场5折，放长时间周期来看，肯定是赚的。

如果这个活动，不是嗨吃7天，而是7个月。从商家视角来说，先不考虑成本的问题，从逻辑上都无法解释这个行为，常态打折，这不就是降价吗？

从顾客视角来说，也就没有时间窗口带来的稀缺感了，购物欲望会降低。

比如，暑期的中小学生夏令营活动。

解决的是强化场景需求的问题。暑期孩子们放假了，有时间干点别的事，具体做点啥呢？这就是场景需求。

理论上有很多选择，可以去旅行，可以补课，也可以来参加夏令营。

这个场景需求之所以存在，也是因为有时间窗口，常态化的需求就称不上场景，也不是活动这种形式能抓住的。

2. 直接拿结果

正因为活动是短期的，所以要求快速直接的拿到结果。爆发力和一针见血，是衡量一个活动做得好不好的重要视角。

有个规律，简化说就是：短期限，高起点。

所有时间期限比较短的事，要想拿到好的结果，就必须要在起点处冲到最高。

这样的案例很多：

• 春晚红包活动，第一次抢红包的人数，决定了整体N次的效果；
• 电影行业看票房，主要看首日和首周末，决定了票房的整体量级；
• 开一场直播，刚开播前10分钟的人数，决定了整个直播的场观总数。

原因是什么？从两个不同维度解释。

从参与活动的用户构成角度说，对这件事更在乎的用户，都是第一时间参与的。这里的更在乎，要么是你的忠实用户，要么提前看到了活动预热。

在随后几天的参与用户，可能是首批参与用户的留存/复购用户，可能是因为首批用户影响带来的后续新用户，还可能就是单纯半路来的新用户。

在这三种情况里，前两者占大多数，都和首批用户有关。

可能会有人说，这个分析太主观了，很容易被挑战。当然也有另外一个角度论证。

从数据趋势角度看，起点越高，整体效果越好。

从上图可看出，活动二的红+灰色块面积更大，整体效果比活动一更好，关键原因就是起点更高。

再说回「短期限，高起点」这个规律，对指导活动实操有什么价值呢？

非常有帮助！在很多细节执行层，或者决策场景下，了解这个规律，就可以用底层逻辑指导实操，而不是简单的经验主义。

比如，要不要做活动预热，重要吗？

活动预热的资源，是都放在上线前，还是分散在上线后前几天？

在这种常见的决策场景下，就会知道预热当然重要，而且资源应该都放在活动前，以及活动第一天，竭尽全力把起点冲到最高。对于整体结果，有事半功倍的效果。

比如，在做为期一周的活动，负责人该怎么做过程管理？

难道真的要等活动结束后，才能知道活动效果吗？到那个时候，如果效果真的不达预期，岂不是已经无力回天？

回顾之前做活动的数据走势，看看前三天的关键指标，大概就能判断当下活动是否符合预期，可以有针对性的做调整，加点料或者上plan B。

总之，绝不能让自己在项目进行时是懵逼的、无法判断的状态。

3. 有针对性

上面提到，活动是短期的，因为是为了解决某个问题，或者适用某个场景，所以活动具备针对性强的特点。

比如，针对某个群体、某个功能、某个时间节点或场景。

针对性，是通过主题+策略+触达来实现的。

先解释这三个词是什么意思：

（1）主题：指外显的活动类型，或者内容方向。

图书满减活动，这个满减就是主题，不一定非要包装一个花哨的东西出来。有的时候包装过度还影响到转化，毕竟在电商平台内，用户懂满减的意思，也完全可以成为消费的理由。

在北京三里屯做快闪活动，也是主题。有创意传播点，有品牌包装，有用户参与。

主题是活动肯定会存在的要素，有的时候重要，有的时候也没那么重要。

（2）策略：指活动背后的逻辑，是由条件圈定和匹配的。

美团可以给价格敏感的用户，推促销商品，比如9块9特价吃大餐；给特定用户画像的用户，推跨品类转新活动，比如给宝妈推周边亲子游。

同理，针对新老客，又可以是不同的策略。甚至新客也可以区分渠道来源，红包来的肯定是价敏群体，搜索来的是对商品或品牌需求程度更高的群体，等等。只要能识别，后面就能有措施跟上。

所以，在一个大型活动里，针对不同的用户或需求场景，可以有不同的精细化策略。

（3）触达：指如何把活动推给用户，渠道是什么。

有了前面的活动主题和策略，就好比把菜都炒好了，色香味俱全。但总要端到食客眼前，才有价值。

触达用户的重要性就在这里。

想让更多用户看到，是活动的第一个漏斗，决定了天花板有多高。如果只有100个用户看到，真正参与的不会超过30人，活动策划的再好也没用。

理论上能直接触达用户的方式：push、手机短信、站内私信、站内广告位、站外广告。

不必在新的触达渠道上花心思，所有方式大家都知道，这里没有信息壁垒。

关键在于活动的有针对性的策略组合，也就是如何把主题、策略和触达整合好。

王慧文曾经分享过一个案例：

为什么麦当劳用纸质优惠券，顾客不仅要收集和携带，使用的时候还要用手撕，非常的麻烦。

背后的逻辑是这样的：麦当劳用优惠券来分类用户群，划分出「对价格不敏感、对时间敏感的客户」和「对价格敏感、对时间不敏感的客户」。

后者可以手动剪优惠券拼接使用，这样麦当劳就做到面对全量用户层没优惠，但专门给某一部分群体发了券。

这个打折的优惠券，就把主题、策略和触达都整合在一起了，非常妙。

这本身就是有针对性的活动措施，用成本做杠杆，筛选出了目标受众。用纸质优惠券这种介质，触达到了这个目标受众。

4. 产品形态化

应该是，接近产品化的低成本形态。

改动产品相对来说是大事，不仅要占用研发资源、要与其他需求PK，更重要的是要衡量产品改动带来的其他相关变化。

举个极端的案例，活动负责人想给新用户设计一个弹窗，这样就可以让活动直接触达到受众。

但这个改动会牵扯到其他的因素，比如因为有了这个弹窗，新用户就看不到产品的核心功能或内容，有行为的新用户比例会下降。

与此相关，新用户的留存就会下降。

这还不算完。新用户的留存下降，会导致渠道获客的成本变高，也就是买一个活跃的新用户更贵了。这会直接导致投放策略的调整，有些渠道不能再出价了。

甚至商务同学谈好的资源都不能再用了，但他们可能并不知道这是因为加了弹窗带来的。

从这个案例，就能看到一个看似没那么大的改动，带来的系统性影响。

所以，我们在做某些不确定性的尝试，或者希望可以快速落地看效果的时候，就可以使用活动这种形式。

活动具备类似产品化的特征，用户会认为这是一种功能，或者一件大事。其实只是用H5来实现，用站内私信去触达。或者连H5都没开发，就只是设计了一张海报。

有了海报模板的工具，甚至不用提设计需求，运营自己就可以出海报。要知道，在很多场景下，海报美观与否并不重要，只要能把信息传递到就可以。

这些方式，把落地成本拉到极低，但在用户面前又是和产品融在一体。

以上四点，就是活动的特征。

这些特征不只有好的一面，还会有负面效果：

• 活动是短期阶段性的，追求一针见血和爆发力，那么很容易带来的另一面，就是活动结束后效果就恢复原状，并没有给业务留下些什么。
• 活动的强目标导向，确实能快速拿到A指标的增长，但可能会伤害BCD等更多指标，这是系统性关联的问题。

所以，活动这种工具是双刃剑，关键还要看怎么用。

二、活动怎么做

我提炼出，做好一个活动的四个关键点。目的不是去讲活动具体怎么做，不讲流程实操问题，把重点放在怎么思考。

1. 价值判断

务必在做活动之前，先想清楚这组问题：

为什么要做这个活动，对于整个产品或业务来说有什么收益？如何评价活动的价值收益，用哪些指标来衡量？如何避免活动带来的负面效果和风险？

这就是活动的价值判断，其实就是立项前要琢磨的。

（1）对产品或业务的收益

也就是具体措施对整体大盘的价值，怎么才能带来增量收益。以我的经验，很多活动是过不了这一关的，说不清。

说不清价值的，有两种情况：

一种是确实没价值。因为之前在做，现在只是无脑跟进。

另一种是有价值，但没想明白，所以说不出。

思考这个问题，关键是要定位这个活动，是一个要什么结果的活动。比如，

1）要增长

通过这个活动带来的收益，是能明确带动整体大盘的。测算方式就是用做和没做活动去比，或者看活动收益在大盘的占比。

比如，没做活动的时候，每天有1万单。做了活动，每天有3万单。

这个事的坑在于，测算的归因逻辑。也就是说，怎么能证明带来的这些增量，是因为这个活动，而不是其他因素？

有可能是其他功能上线，或者是天气等外部因素，甚至就是大盘的正常波动。

2）补短板

补短板或品类这件事，特别适合运营手段，适合用活动这样的工具。因为属于单点定向爆破，人和活动干预起来更精准。

举一个补短板的案例。

当时在百度做K12问答（作业帮前身）的时候，发现高中数学的解决率和解决速度都比较低。当然这是正常的，毕竟更难。

这种短板，最适合活动解决。

可以是组合型活动，通过活动做线上招募，补充高中数学的供给能力；再通过激励杠杆，让全平台的供给能力向高中数学迁移。

比如之前解决一个问题得10个金币，如果是高中数学，就给20个金币。

先不要做成长期策略，用活动做一周，再看看是否对高中数学数据提升有效，以及同时也要看对其他学科是否有影响。这是上文提到过的，要系统性的思考问题。

同理，拓品类也一样。

如果这个活动是为了补短板，那就衡量这个短板有没有补上，更容易。因为毕竟是短板，所以基本可以理解为短期内的增量，都是这个活动带来的，拉出数据曲线也比较容易识别出。

3）稳头部

大部分产品都有头部效应，也就是头部的贡献占大盘80%，所以服务好头部，基本等同于稳住大盘。

比如淘宝的李佳琪、抖音的交个朋友、快手的辛巴家族。

针对头部做活动，或其他运营措施，大概率会有两种结果。一种是没有特别明显的增量收益，另外一种是有增量收益，但属于对头部的短期消耗。

前者服务了头部，属于应该做好的基建，不应该衡量增量收益。

后者虽然有增量收益，但也要看相关影响，不能伤害生态等长期收益。

具体情况要具体分析，但只要明确是稳头部的活动，基本上就不会遇到价值判断模糊不清的问题。

4）建认知

认知，是从用户的视角出发的，是指对某个品牌或产品有什么样的理解和认识。

有个逻辑，天下生意大概分为两种，要么是玩流量的，要么是玩认知的。

比如拼多多几年前开始做百亿补贴，能在这里买到Apple这样的品牌货，而且平台还有补贴，能便宜几百块。

这种业务肯定不是要利润的，而是建认知，以及破圈增长。

从某个维度来说，认知是带来后续交易的前提。用户要经历先注意到，再理解和信任，最后才有交易行为。所以在交易之前，都是认知环节。

这很像市场、品牌、PR做的事，但又不完全一样。

一旦提到这些单独的部门，很容易出现的问题，就是离业务远，结合的不够紧密。所以要建立认知，品牌或PR的传播是手段，业务本身也要有承接，拿的出东西。

以音乐App来说，认知已经打的很清晰了。

腾讯音乐有周杰伦，网易云音乐有评论和歌单。也就是前者版权全，后者有人味儿，用户按需选就好。

在建立这个认知的过程中，两个产品在过去几年做了很多事，如下图：

从上图，很容易看出两个产品在打认知的差异化。

（2）目标怎么设定

目标的价值在于指明方向，且衡量距离。不仅告诉团队，我们应该往哪里走，还要能说清楚有多远。

前面讲的活动定位，决定了这事是否应该做，有没有价值。

目标是更具体的一步，能给出这个活动是否实现了这个价值。做的有多好，或者差距有多大。

目标设定，分为两个方向：指标选取和数值预估。

1）指标选取

选择能体现活动价值的指标，做到「整体收益-活动价值-衡量指标」三者匹配。

以内容平台为例，假设活动的价值是补某个内容品类的供给短板，那么三者情况如下：

整体收益：

内容平台核心指标是DAU和营收，在DAU这个领域里，时长又是北极星指标。分析发现，时长的提升与内容供给的丰富度有正相关关系。再对内容供给分析得出，A品类的供给能力不够。

活动价值：

针对A品类的供给侧做活动，招募全网该品类的创作者入驻，同时给予冷启动资源扶持；对于平台内已有A品类创作者，也做流量激励活动，提升发布频次，从而达成A品类供给能力的提升。

衡量指标：

核心要提升A品类的内容创作者总量，及其发布频率，同时质量不能下降。用公式来说就是

A品类供给能力=内容创作者总量（新+老）✖️发布频率

因此这个活动的衡量指标就是：新引入内容创作者数量和发布频率、已有老内容创作者的发布频率。

另外还需要看约束指标，内容质量不能下降，这个可以通过人工抽查和大盘池子流转指标来看；同时还要核算Roi，因为奖励给创作者的流量也可以核算成钱。但这个活动定位是补短板，可以不要求Roi是大于1的。

从上述案例描述看，「整体收益-活动价值-衡量指标」三者是匹配的，都与A品类供给能力有关，逻辑也非常顺。

2）数值预估

指标已经选定，那么指标里的数值要怎么定呢？要合理才能起到积极作用。

有两种方法：按趋势或看参照。

按趋势，是指看这个业务过去一段时间的走势，去预估未来的目标数值。

比如要定2022年11月的指标，可以看一下2022年1-10月份的走势，以及从2019-2021年的增长情况，给出这个数值。

看参照，适用于没历史数据的业务，找一个近似的参照就行。

比如同公司内类似的业务，或者竞对的业务数据，预测出自己业务的目标数值。最初肯定都没那么准，数据都是慢慢积累和迭代出来的。

2. 长期持续

单次活动的效果非常有限，即使再漂亮，也是流星。

影响力最大、最费钱的活动，就是春晚。最近几年，春晚红包活动都被互联网大厂承包了。但从效果来看，还没人敢说自己在春晚获得的用户，留存怎么样。

肯定是不怎么样。

当然春晚不是一般的活动，也不是为了单纯去拿增长的，这里还有很多层面的收益。

我想表达的是，如果一年做一次春晚红包活动，对产品的增长没办法有显著收益。因为这不具备持续性，即使有后续承接策略，和春晚也没办法相提并论，连不上。

（1）持续做下去才有效果

活动上线，数据一定涨；活动结束，数据一定回落，这是正常的。

解决这个问题的关键，不在于活动之后的承接或者延续，这本来就应该有，属于基建或者正常运营范畴。

关键在于反复高频做。

一年做2次活动，和做12次活动，从增长效果来说肯定是后者更好。就像是人的心电图一样，持续跳动才有生命力。

在用户的「注意-理解-信任-交易-复购/推荐」这条线里，我们希望攻破整个全流程，这肯定是最理想的。

从活动这个手段来看，单次活动做的再好，只能攻破其中几关，比如注意到并交易。但可能也没那么理解，更谈不上信任和复购。

如果不继续做下去，这些用户也会丢失。

可以理解为：高频活动的不断重复，是不断把用户从注意到交易再到复购的过程。一次不行还有两次，两次不行还有五次。

只要活动形式和目标没有特别大变化，持续做下去，会有复利效应。

（2）活动是要持续优化的

只做一次，很容易踩坑，遇到各种问题，能力再强的团队也无法避免。只要持续做下去，不断优化自己的方法论和留存，活动就会越做越好，之前踩坑的损失也慢慢找补回来了。

最典型的案例，就是美团、淘宝、京东等电商平台。

美团会在年底把下一年的营销日历列出，大致规划一下每个节点做什么活动，花多少钱。虽然具体情况到时都会变，但大框架都是确定的。

京东有三超（超级品牌、品类、单品）和秒杀，也都是成体系的活动玩法。

有成体系的活动方法论，也搭建起后台工具，组织上也有科学高效的协作流程，这对于公司来说，是特别宝贵的财富。

（3）有效的传播需要周期

好的活动，是有传播价值的。

有实力的大厂，会自己做PR传播，把这次活动的价值放大，可以拿到更多收益；没钱没资源的团队，仅依赖活动做得好，在圈层内也会有自发传播。

这些传播都很有价值，但往往因为不好衡量，被忽略了。

在H5还会刷屏的那几年，网易做了很多爆款策划。除了有些是给品牌定向做的商业化项目之外，其他的都能给公司带来品牌收益。

这样的传播，会带来更多的广告主咨询，会开拓更多的合作机会，更多的是让网易的死忠用户更喜欢这个品牌。

网易新闻、网易云音乐的团队同学，可能很少想过，品牌传播给自己这个产品带来的价值赋能，也很难用数字计算出来，但通过逻辑也不难推导出，肯定存在。

另外，短期的活动没有传播价值。

经常看到有些活动策划，虽然只有两周时间，而且很可能只会做一次，还去想怎么做传播。

我认为，这是没意义的。

从传播视角来说，如果活动确实厉害，有热点爆点，不需要主动传播，也会爆红全网。从抖音这些层不出不穷的大V、事件、梗来看，基本上没有事前主动策划的。

如果活动不会自发引爆，希望传播赋能，也是可以的。前提是需要有蓄力和爆发的时间窗口，这个过程无法省去。

只是两周的活动，还没完成蓄力，活动结束了。负责人去干下一个项目了，还有传播的必要吗？

3. 撬动资源

撬，是运营价值的体现。

用单点去撬动整体，用很少的资源换来很大的收益。

但撬动是需要有支点的，活动就是最好的选择。活动是独立的项目，给用户、给合作伙伴预期，让他们明白能在这里获得什么，以及自己应该做什么。

举一个创业公司的案例。

六年前，我在创业工作做一个潮流运动的社区。当时产品刚上线，没流量也没用户，挺发愁怎么开始。

我们做了招募活动去引入kol，但效果不好，没人来。与几位kol聊了聊，发现对方诉求是要保底流量。有流量，就可以合作。

于是我把希望放在站外，就想能不能曲线救国，用别人的资源帮到自己。

当时正是各家短视频平台的探索期，有红利，也有空子可以钻。微博/秒拍有个政策，机构在他们平台做账号，他们会给资源包，类似曝光、广告位、大号转发等。

我拿着秒拍的政策去找kol，只要入驻我们，就可以拿到秒拍这些流量，而且我们还可以帮着他们去做内容。

有些kol就答应了，和我们签了松散的合作协议。

我再拿着这些协议，去秒拍那里拿到了资源包。利用了当时的短视频红利和时间差，在没有任何资源的情况下，拿到了平台和kol的资源。这个活动只是支点，背后策略才是更重要的。

在几乎零成本的情况下，引入了几十位kol，让自己的社区产品完成了冷启动。

再举一个大厂的案例。

在快手的时候做泛知识内容，业内对快手的认知偏负面，很多kol不来。我当时的策略就是去做一个大型活动，只要先搞定少数人，就可以撬动更多的kol加入。

讲个细节，A学者是业内头部，之前想邀请他来快手，被拒绝，只能搁置。

两个月后，他主动找到我们，希望可以入驻快手。

核心原因不仅是看到了我们的活动，更重要的是在活动里看到了B学者，直播活动搞得很热闹，这让A学者产生很大的兴趣。

一方面，有了标杆示范作用。A学者认为，如果我做了这件事，大概就是B学者这样的效果。心里有底，也知道应该怎么做。

另一方面，觉得自己比B学者更厉害，在新内容媒介上不能输给对方。

通过这个活动，撬到了几位之前拒绝后来又主动询问的kol。这就是利用了活动的撬动作用，把价值最大化。

而且从圈层效应来看，这样的活动持续做下去，影响力会越来越大。

4. 闭环思维

虽然活动是单点的、短期的，但在思考的时候，必须以业务闭环的视角来看问题。

如果是增长获客活动，不能只考虑获客本身。还要去思考上游渠道有哪些，哪些渠道的用户才是更精准的。获客后这些用户该如何承接，怎么让他们有复购或者高频次访问。

简单来说，思考的维度要往上游和下游去延伸。

（1）单点的活动没价值

前文有提到，要想单点活动有价值，就要高频持续做。这里想表达，把点连成线，也会让活动更有价值。

有关价值这件事，不仅要说服自己，还要能说服别人。不能只凭主观经验，还要依赖客观指标。

活动后，效果怎么样？

单点活动是无法回答这个问题的，数据上也不可能呈现出有利的结论。那么，谁还会支持这样的活动持续做下去呢。

（2）动作变形伤害更大

活动是特别目标导向的事，如果目标设定不科学，团队文化比较偏激，就很容易出现那种动作变形的活动。

我总是开玩笑和大家说，没有运营完成不了的指标。

如果只是把关注点放在指标上，而不关注过程，不研究达成路径，很容易走向唯kpi的极端。指标是达成了，产品和公司却遍体鳞伤。

好的活动负责人，手里拿着活动的目标，视野里看着整体的发展。

从老板的视角来看，最怕下面的人只做自己的指标，不管全局。年底开会，每个部门的目标都完成了，结果公司的目标没完成，这是最可悲的。

（3）用做业务的视角做活动

活动，可大可小。一个大型活动，要把各种角色都卷入进来。

比如，美团大促活动。活动运营主要负责，需要设计师设计UI、前端做开发、后台产品优化工具、BD做商家拓展、增长做流量、平台给资源、数分做分析等。

这就是一个小型业务的配置。

想把一个活动做好，要求活动的负责人就必须以业务视角来做。怎样才能把这个业务做起来、后续品类怎么拓展、用户画像怎么完善、怎么提升复购？

从这些角度思考问题，才有可能把事做好。

以上，就是全部。

能把一个活动做好，就有能力把一个业务做好、把一个公司做好。不能单点、短视的看问题，要从系统思维出发，做出科学合理的决策。

作为一名运营新人，难免在做新活动时会不知所措。本文作者依据工作中项目实践的所思所想，结合实践案例，分享了策划一场运营活动的相关步骤和关键问题，希望能够给你带来启发。

最近不管在微博还是知乎，都能看到很多人想转行做运营，也有的是刚入行对运营感觉比较迷茫，所以今天我就从运营新人的角度做一个分享，希望能给大家带来不一样的收获。

此篇只适合没入行或者刚入行的运营菜鸟，运营老鸟请谨慎阅读。

我自己看过市面上的很多运营文章，我认为我分享的跟其他运营文章不同的几点是：

1. 实战性：呈现的是最真实的业务场景
2. 接地气：没有专业名词，外行也能看懂3.易借鉴：看完就懂，就可以模仿操作

经过半年多的实践，我对运营有了一个简单的概念。运营的工作其实就是基于一个目标做一系列的导向动作，这个动作的特点是流程化、精细化还要有一点儿节奏感。

说的直白点，就是基于一个业务目标，运营人要对目标进行不断地拆解，根据拆解的目标继续拆解，直到拆解不了，然后再顺着最底层拆解的目标向上执行、落地。为了更有代入感和实操感，下面我会以我之前策划的一个运营案例进行说明。

一、如何策划一场运营活动？

策划活动大体包含以下5个内容，分别是活动目的、活动节点、活动预热、活动物料、活动提醒。

1. 活动目的

活动目的至关重要，是整个活动的核心。做任何事情都有自己的目的，目的不同行为导向就不同，所以一定要花时间认真想，活动的目的是什么，是拉新促活还是转化呢？

科普：运营里常常讲“拉新促活留存转化”这句话，是什么意思呢？我结合生活中的场景进行说明，比如说点外卖。

• 拉新：就是拉新用户。我们经常看到说邀请一个新用户送20元红包，这个其实就是拉新活动，为了得到这20元红包，就会辐射身边还没注册过的人，成功注册一个就算拉新一个。
• 促活留存：拉来的新用户就要有其他运营手段把他留下，不然很可能今天注册明天就走了，再也不上了。所以运营要使出浑身力气让用户使用产品，让用户意识到产品价值，从而让用户产生消费或者达成其他你想要的目的。比如外卖中的红包、节日促销，都是为了让用户一直使用。
• 转化：以上两步都是为了这一步做准备的，只有点外卖下单，前面两步的目的才算达到了。企业还是以盈利为主，所以所谓的运营地位，背增长和转化指标的薪酬都比较高。

2. 活动节点

这个是根据活动上线的时间来确定的，比如7天后就要上线一个活动，那么截止时间就安排在7天后，然后策划一个合理的时间安排。下面是我之前策划活动的时间安排，策划的是一个线上直播课，面向的主要是留存用户，目的是为了促活。

• 509 预热（微信文字或海报）
• 510 发布物料到各个渠道
• 511 512 周末
• 513 活动提醒
• 514 活动开始
• 515 活动文章发布

……

在这个活动安排中，预热时间为起，活动文章发布为止，我们按此节点提前准备好。

3. 活动预热

根据活动大小的不同，我们预热和宣传的力度也不同，常规性活动一般提前3天预热，重要活动至少提前一周甚至一个月预热。这里澄清一个小误区，不是等到全部都准备好才可以预热，只要在相应的时间节点完成相应的准备工作就可以。针对预热我们就要思考：以什么形式预热？在哪里预热？要不要搞什么活动？

形式：H5？海报？文章？哪里：公众号？朋友圈？社群？搞活动：转发到群？对群有没有什么要求？转发到朋友圈给奖励？给什么奖励？

面对这么多问题，怎么能够快速做出决定呢？答案是思考我们的目的是什么？目的是促活。因为我们是基于社群策划的活动，所以：

形式上：决定以海报的形式呈现，海报制作短快轻，是社群很主流的玩法。在哪里：因为时间比较紧张，所以就定朋友圈和社群，如果添加的好友不多那就主要在社群内运营。搞活动：课程活动是第一次做，所以暂时没设置奖励活动，只是文案诱导转发。

后面几期设置活动了，但那是后话，在下一篇说，这一篇主要讲前期策划的思路。

4. 发布渠道物料

物料的准备就要按照活动节点来安排，要在大脑提前串联好整个活动流程。因为物料主要是面向用户的，所以我们以用户为出发点去思考要准备哪些物料。我们再来回顾下活动节点：

• 509 预热（微信文字或海报）
• 510 发布物料到各个渠道
• 511 512 周末
• 513 活动提醒
• 514 活动开始
• 515 活动文章发布

……

第一步触达用户的节点就是预热，刚才已经确定预热方式主要用海报在朋友圈和社群内宣传，此处的物料就是海报+配合文案。其实在预热前还做了正面反馈的露出，露出的案例着重于短期内使用就有效果的，激发用户使用欲望，是为了推出直播课提前做的一点小准备，所以说运营的特点之一是流程化。

这样操作有个前提：就是用户对你的产品已经建立认知，如果用户还没有认知，你就需要先建立认知，然后再激发他们的兴趣。

物料是海报+配合文案，那我们再细分：

海报：首先要思考海报上要写什么呢？

因为是直播课程，所以必不可少的信息要有课程、讲师、如何收听等3个主要内容。

课程：包含课程主题和课程简介讲师：包含讲师照片和讲师介绍如何收听：什么时候收听？在哪收听？

因为我们的用户一般都是晚上有时间，所以定在晚上7-8点直播，去掉忙碌的周一和周五，直播时间就定在工作日周三。涉及直播就要有直播平台，为了减少用户的学习成本，就在市面上对比了几个主流的直播平台。对平台的要求是满足预测的看播人数，“傻瓜式”操作，学习成本低，最后按照这3点要求选择了一家平台。

直播课程运营海报，一般都会附二维码。这个二维码可以是个人的，也可以是社群，也可以是直播链接转化的二维码。

因为基于社群的运营活动很多，所以平时需要加好友定期维护，所以放置了个人二维码。

配合文案：重点就在于激发用户参与兴趣，那么该如何激发呢？

放出诱饵。诱饵可以是讲师的背景很牛逼，课程打磨时间足够长，之前听过的用户都说好，能帮助用户快速解决哪方面问题等。这个诱饵是根据你对用户的了解去设计。在预热的过程中，尝试从不同的角度切入，看看文案怎么写更戳人，用户更喜欢看什么，一点一点对文案及流程进行优化。

5. 活动提醒

这个一般会在3个时间段进行提醒，分别是提前3天、1天、提前1-2小时。提醒方式一般是社群和朋友圈，个别用户会私聊。

直播前1小时做活动预热，提前跟讲师确认时间、设备以及直播物料等，确保活动可以正常进行。如有时间可以准备Plan B，以确保万无一失。

二、活动应该如何落地执行呢？

1. 活动预热

因为我们的直播时间预定在514也就是下周二，去掉周末的时间，其实留给预热的时间只有3天。所以预热的时间点，我确定在周四一次、周五一次、下周一至少2次。

周四预热：首次预热，用户面对这样横空出世的一个直播课程，第一次，我们一定要设置足够的价值点来吸引他。因为当时时间短，设计的时间比较紧张，如果时间充分的话，建议提前预留出一周的时间进行预热。

周五预热：在首次也就是周四预热的基础上，再补充一些用户的痛点/痒点进行刺激。对于任何一个运营活动来说，我们都可以在不同的角度包装运营。因为用户群很庞大，除了共性特点，还有个性化的需求，每个人的痛痒点也各有不同，所以需要尝试在不同的角度运营，包装不同的价值点，激发不同的用户群。

比如在此次直播课之中，我可以包装讲师的牛逼背景，可以截图分享以往学员的评价，也可以讲课程的含金量、课程研发团队的丰富经验等。但运营时要注意节奏，不要太密集，否则容易被对活动不感兴趣的用户屏蔽。

我刚开始转行做运营的时候，个人微信加了很多用户，后来申请了运营微信之后，为了可以更好的运营和管理用户，第一个任务就是要把个人号的用户导流到运营号。

我尝试过发公开声明、运营直播课、社群日报激活、甚至是点赞送节气壁纸等，都带来了意向不到的效果，原本期待转化高的数据不高，没期待的，效果反而不错。从活动设计到落地，周期短反应快，很快就收到用户的即时反馈，这也是运营的魅力所在。

在微信号导流这件事中，在不同的时机，用不同的手段对用户进行刺激，这就是不同角度地包装运营。

下周一预热：目标用户已经在前面都调动起来，在临近直播的这个时间，最重要的是提醒用户不要忘记直播课，把听课时间预留出来。

2. 直播开始前

直播开始前1小时、半小时和开始前10分钟，都是比较关键的时刻。我们要确保设备、光线、网络、直播讲师、直播间等都正常，避免突发状况。

如果是直播，一定要注意不要出现直播事故。讲师是否到位？设备是否都齐全？直播间是否安静无杂音？PPT是否准备好？文件格式跟平台是否兼容？等等，在直播前确保正常。

• 直播前1小时：这个时候就是简单提醒下用户直播1小时之后开始，文案上可以写#直播倒计时1小时#，然后拍一张直播的现场准备或者是分享直播链接，总之这会是为了正式直播时，烘托气氛。
• 直播前半小时：在上一条的基础上，换个角度分享下与直播相关的事情。比如拍一个讲师忙碌的小视频，或者分享讲义的精华内容，放出诱饵，吸引还在犹豫不决的用户。
• 直播前10分钟：一般都会有用户已经进入直播间，这个时候就是活跃气氛，告知用户直播注意事项。类似“直播在10分钟后马上就开始！”“评论区问题统一在直播后解答”等，跟进来的用户留言互动，营造良好的直播环境。

3. 直播开始中

如果你的直播间支持用户留言，那直播过程中，至少有一个人要关注评论区的情况。一是为了互动或者是解决用户疑问，二是为了查看是否有负面言论要严加控制。除了直播间内的用户，在直播间外，我们也可以把直播的精彩内容或言论发到社群内，吸引更多的用户来收听。

4. 直播开始后

在直播正式结束后，可以准备一个简单总结。用各种你能想到的维度，去推敲哪种形式更能打动你的用户。

收听人数多：可以写数据方面，比如直播结束后，共xx人次收听；数据一般：那可以写成效或者是故事，比如某某听直播，做了整整10页的笔记；也可以按照时间：从想法生成到落地，6人团队一共策划准备了2个月的时间……

以上就是我在社群直播活动，落地执行中需要提前准备的事情。结合上篇看，是不是觉得运营其实也没那么难呢？

作者：番茄

来源：番茄

本次简析涉及的思维模式：

1. 一种简化理解的跨界思维，与大众拥有认知事物进行连接；
2. 动态思维，动态看待事物的变化，在大趋势下观察深层趋势；
3. 分级思维，将事物进行先分级后分析特征，与先提炼特征后进行分级的方法搭配使用。

以上是我的红包赏金截图，分为两部分：1）赏金种类；2）对应数量。

下面根据赏金种类的特征分为三个池子单独进行观察：

• 第一个池子：成功池，已获得赏金；
• 第二个池子：潜力池，赏金在路上；
• 第三个池子：失败池，邀请失败。

我们的目标是什么？获得赏金，扩大成功池。

怎么扩大成功池？跟成功池有关系的只有潜力池，成功池的规模变化跟潜力池的规模大小及成功转化率正有关。

比如：潜力池有10000（为了方便理解，假设数量固定），成功转化率为20%，那么成功池预计将增加2000，如果转化率不变，保持20%，潜力池规模减少至5000，那么成功池预计将增加1000。

数学公式：成功池变化=潜力池X转化率；根据公式，扩大成功池的方向有两个：

1. 增强转化率；
2. 扩大潜力池规模。

我们很容易着眼于第1个措施，努力增强转化率，使用A/B测试、漏斗分析等工具分析路径转化率，这是内功修炼；却不容易关注第2个措施，去寻求如何扩大潜力池规模，看一看潜力池是如何变化的，这是外功修炼。

任何一个事物，只要不是绝对的起点或是绝对的终点，都会存在上游下游，从关注自身，到关注上下游与自身组成的系统内流动，便是内外兼修。

从上面的示意图中，可以看到潜力池规模变化取决了两个因素：蓄积的速度与流失的速度。

当蓄积速度大于流失速度时，潜力池规模逐渐扩大；当蓄积速度小于流失速度时，潜力池规模逐渐萎缩；要扩大潜力池规模，有两个方向：

1. 增加蓄积速度；
2. 减少流失速度。

第一个方向，要增加蓄积速度，需要从潜力池的上游去继续探索，先使用分级思维对潜力池进行一次分级：

从分级示意图中看，潜力池的源头是影响力或影响的辐射范围，通过这个分级图可以看到品牌建设与营销存在的意义，也有助于我们理解几种广告的计费方式，比如：

1. CPS：佣金模式，根据广告引入的用户付费支付一定比例的佣金，广告带来的人花了100块，佣金比例10%，给你10块；
2. CPM：展示量模式，根据展示量来付费，广告展示了1000次，给你6块钱；
3. CPC：点击量模式，根据点击量来付费，广告被点了3次，单价1块，给你3块。

根据潜力池分级图，要提升潜力池存量，有三个方向：

1. 增强各级潜力池之间的正向转化率；
2. 减弱各级潜力池之间的负向转化率；
3. 增加初始值，扩大影响/辐射范围。

根据自身所处的阶段及需要实现的目标，选择合适的模式，如果目标是扩大影响范围，则增加展示量CPM（展示量付费），如果后续路径转化率过低，则没有必要选择CPC（点击量付费），如果要与广告方形成可持续的长期关系，则选择CPS（佣金模式）更合适。

继续看扩大潜力池规模的第二个方向，要减少流失速度，有两个思路：

1. 减少向成功池方向的流失速度；
2. 减少向失败池方向的流失速度。

向成功池转化正是我们的最终目标，向成功池流失的速度不仅不能减小，还要增大。

假设我们正面临一个严峻的现实，在潜力池（可转化池）存量不足的情况下，必须在减少存量流失速度的情况下增加流入成功池量，这要求我们必须同时从两个方向同时推进：

1. 减少潜力池流失总量；
2. 增加流失总量中流入成功池的比例。

如果原流失总量为1000，成功量为200，要求流量总量减少到700，同时成功量增加至300。

数学公式：流失总量=流入成功池总量+流入失败池总量。

从数学公式上来看，要同时实现上述两个目标只有一个方法：大幅度减少流入失败池的量。

在这次支付宝红包活动中，规则为：3天内没有使用红包，则进入失败池。将规则再次细分，对其逼近失败的程度分级，又可以分为1天、2天、3天未使用红包这三个等级的失败池。

从图中可以看到，要实现大幅度减少进入失败池的量的目标，有两个方向：

1. 减少轻度失败池向重度失败池转化速率；
2. 增加各个失败池回归潜力池的比例。

对失败池分级，有助于更为精细化策略设计，针对更细的维度设计单独的策略。

还以支付宝这次红包活动为例，以下是红包额度的截图：

支付宝在设计活动时，分级设计非常明显，针对不同的跨越门槛的难度级别，至少分了三级：

1. 全新使用级：未使用过某个服务，需要跨越全新使用的门槛，上图中的23.18元红包应属于此级；
2. 建立新习惯级：使用过某个服务，但没有习惯性使用这个服务，上图中的额1.18元应属于此级；
3. 延续旧习惯级：无需刺激即可延续原有习惯，这位0.10元的可怜人应属于此级。

这又是一类三个池子，是大池子中的小池子，可见所谓的随机并不是真正的平等随机，而是先进行分级，后对不同的级别再设定随机范围。

由于分级的存在，对同一个用户来说，其所属分级是在动态变化的，越是习惯于使用支付宝，支付宝支出大额红包的必要性就越小，红包也必然会随着支出必要性减弱而减小，这是隐藏在红包数量（份）变化趋势下的单位红包额度变化的趋势。

红包总额度=红包总数（份）X单个红包额度，可见要实现最终目标（红包总额度），需要同时关注红包总数（三个池子）的变化趋势以及单个红包额度（高收益红包占比）的变化趋势。

以上就是我对支付宝这次赏金活动的粗略分析，还有很多细节值得分析，比如用户显示的名字，从开始省略姓到后面只保留一个字，不过不是本次分析的重点。

为什么要选择支付宝红包活动进行分析呢？

原因有二：

1. 这是一个复杂概念的基础；
2. 要理解复杂的概念，需要一个大家都拥有基本认知的事物作为载体。

如果没有支付宝这次活动，我可能会用水力发电来解释三个池子的基本原理。

在理解了原理的基础后，就可以开始理解真正的三个池子理论了：

特别说明：以下公式仅考虑三个池子的关系，未将外部因素纳入考虑：

1. 第一个池子：成功池变化=潜力池流入+失败池流入-流向潜力池-流向失败池；
2. 第二个池子：潜力池变化=成功池流入+失败池流入-流向成功池-流向失败池；
3. 第三个池子：失败池变化=成功池流入+潜力池流入-流向成功池-流向潜力池。

这些公式与上面所有的分析，都基于一个基本思路：任何事物的改进都至少有两个方向：增强正向流动与减弱负向流向，而理清逻辑可以帮助我们发现这两个方向。

而这一切，是对事物发展变化的探索，为了找出事物将要发生的变化，然后去探索各种可能性，以及为何会发生这些变化，在不断的探索之中，我们越来越接近趋势的真相，也将越来越接近于看到未来。