去年年初的疫情，使在线教育的发展搭上了火箭速度，线下教育机构也纷纷“被迫”转型线上。看似有些混战，作为在线教育从业者的我，是亲历者也是参与者，这半年的工作也迎来了前所未有的忙碌，但同时也很庆幸能够卷入这场变革。

这半年多，在线教育的玩法也在不断迭代：除了常见的低价训练营、免费公开课、任务宝裂变等，还诞生了不少组合创新的玩法和策略，为了更好赋能自己的工作，所以借着这篇文章好好总结一番，也希望这篇文章，能成为在线教育从业者拿来就能用的营销工具手册。

想让 AARRR 模型真正发挥作用，前提是要找到流量洼地。随着互联网流量红利见顶，RARRA 模型更适合大多数的在线教育机构，用好存量用户，用存量找增量，不仅是杠杆，而且相对 AARRR 带来的新用户更加精准，后期转化率也会更高。

传统营销-流量思维（左）

VS 

新型营销-留量思维（右）

本文讨论的边界，仅围绕在线教育产品的内部流量矩阵，包括APP、公众号、个人微信号（企业微信个人号）、微信群、小程序，不涉及外部流量自建和投放。根据每个策略的最终目标指向，归属到 RARRA 各环节。拿来运用之前，还需根据自身业务情况做实际分析。

1、Retention，用户留存

策略1：会员体系搭建

举例：比如火花思维的火花币、得到的学分和勋章、混沌大学的研值。

用内部会员积分系统打造一套货币流通体系，一般来说，这些『流通货币』能兑换无法用人民币兑换的物质及精神奖励，充分体现会员的优越感。

而且随着你在这个产品上学习时长越久，你的沉没成本越高，这里见证了你一路上的成长和印记，你就越来无法迁移，这也是官方绑定与老用户关系之间的产品设计方式之一。

基于会员体系设计刺激性活动（一般指向拉新目标），比如会员权益日、邀新活动、产品内测及反馈等。

2、Activation，用户激活

策略2：明确的新手任务

举例：比如樊登读书的新用户定制书单。

在知识付费领域较常见，通过用户标签匹配个性化推荐，让用户在最快时间内体验到产品的 Aha moment，从注册后的第一时间就激活用户。

在新手任务中，有的产品还会设计激励机制，比如某某天内完成某某任务，还可再享某某。当然这要建立在对产品足够信心前提下，否则用户越体验越差评，事与愿违。

策略3：新人红包

举例：跟谁学、混沌大学、得到等，在用户完成注册后，首页浮层出现新人红包。

采用了电商玩法，给新用户福利倾斜，刺激快速成单体验产品，产品通常为机构的拳头产品，比如公开课和体验营等。如图为跟谁学的新人红包页面：

3、Referral，用户推荐

策略4：固定型老带新

举例：比如VIPKID、核桃编程、瓜瓜龙英语和火花思维。

固定型老带新，在启蒙教育和K12很常见，通常为每月月初发布【月主题的老带新活动】，完成阶梯化的邀新任务，可得机构积分和实物奖品（即老带新叠加任务宝玩法）。

这块的玩法设计，各家各有千秋，值得一提的是：火花思维的转介绍体系设计。据官方数据显示，其产品有82%转推介率，80%续费率，12万名的正价用户，转介绍在其中起到了杠杆般的撬动作用。

好产品是抓手，火花思维主要靠其两大产品，分别是直播课和AI课来拉新。课时、火花币、实物和佣金（另外还有一套星火妈妈代理人体系）是奖励机制设计。

运营方式，主要通过每周任务清单、活动中心、月主题活动发布触达老用户产生转介绍行为。拿分享个性化海报来说，只要上传照片并进行分享，截图上传到后台就能得到对应火花币，即使不能精准获客，也能广泛撒网。

火花币是较低价值的奖励，想要获得比如课时等较高价值的奖励，要完成的邀新动作难度提升，比如要求邀请来的新用户试听课必须听够15分钟以上，且是首次注册、首次购课，虽然提高了门槛，但确保了 leads 的质量。

值得一提的是，目前在转介绍页面上，还增加了邀请海外用户专区。

策略5：活动型老带新

举例：樊登读书和混沌大学。

活动型老带新，一般为大型促销活动前的蓄水，通过给老用户福利倾斜，刺激其邀请新用户体验产品，之后再在新用户体验期还未过时，推一波以价格为导向的促销活动，刺激转化。

比如樊登大促前会做的7天体验读书卡，混沌大学大促前会做的7天课程体验包，都是此策略的典型案例。

5、Revenue，商业变现

策略6：低转高训练营

举例：8.9元风变编程、9.9元长投小白理财营、9.9元开课吧Python课。

低价训练营，仍是目前最有效的运营转化策略，通过“有收获感的课程+超预期的服务”，让用户在体验期体验到教学成果，在训练营中通过限量大额优惠券、限时购课送礼、往期学员背书等多重组合拳引导转化。

策略7：直播\发布会\讲座课

举例：火花思维0元直播

今年由于疫情，”短视频+直播”已经成了在线教育的运营标配，直播带货也见怪不怪。常见形式如0元直播偏讲座、新产品发布会等，通过老师上阵“秀肌肉”，配合抽奖、发券等营销形式，实现在直播间里快速转化。

典型案例如火花思维直播课，通过主讲老师出镜，带动家长情绪兴奋点，中间**抽奖、下单限量送实物、发火花币等互动营销方式，最巧妙的是还带上了优惠的续费券，直接做长了用户生命周期。

策略8：定金膨胀（叠加好友助力，实质裂变）

举例：新东方定金膨胀、知识星球618定金膨胀

电商大促常用的定金膨胀，如今在线教育也玩得风生水起。定金膨胀能利用【贪便宜】心理快速锁定意向用户，一般还需叠加助力玩法，完成变现+拉新双重运营目标。

比如新东方在线：预付定金10元，立即膨胀5倍，邀请2个好友助力，立刻膨胀10倍，标准教科书级“定金膨胀+好友助力”案例，另外还增加了“付定金再赠送新概念精品课程”策略，加速用户做出付定金决策。

策略9：联合会员

举例：得到、混沌大学、喜马拉雅

在流量见顶情况下，各家由竞争走向合作，无论同业还是异业都开始做联合会员，利用彼此高度重合的用户群，互相转化，典型案例如得到×印象笔记会员，喜马拉雅买1得13等。

6、Acquisition，用户拉新

策略10：低价训练营，叠加电商玩法（加1元多1件）

举例：猿辅导29元课+1元

随着低价训练营泛滥，低转高转化率堪忧。流量宝贵，用户来了，就要全力用好。最近看到猿辅导在做“29+1”，买语文低价训练营+1元，可自选增报数学或英语，叠加了电商常见的加1元多1件的玩法，提高了用户体验时长，在做好到课率和完课率的前提下，后端的转化率也会得到相应提升。

策略11：免费训练营

举例：宝玩8天免费训练营

做低价训练营，人力成本高昂，况且目前转化正价课得不到保证，不少机构开始做免费训练营，拉新是目标，转化看长期。典型如宝玩的8天滚动训练营，班主任在群里发布课程及作业通知，转化比较佛系。

策略12：测评训练营

举例：Momself 优势训练营

无论是低价还是免费训练营，都需要人力全程运营，那问题来了，有没有更好的引流教学产品，不仅能筛选出更精准的用户，同时还减少人力运营？最近看到好几家，比如Momself 优势训练营、武志红心理测评等，通过测评产品引流，接近K12领域常见的诊断课。

这个产品包一般包括：1份测评（通常为大题量，筛选更高精准度用户）+几节录播课（配课后习题）+1节直播课讲解测评结果+社群轻服务。

策略13：公众号任务宝实物拉新

举例：三节课实物拉新

随着公众号任务宝用的越来越多，用户逐渐也被培养起来了，最早的电子资料吸引力对他们的吸引力逐渐降低。从今年开始，K12机构开始送书/电子科技产品/教辅资料等实物奖品，一般教育机构开始送高价值高实用性的实物，且最好是原创的，其他地方买不到，对用户吸引力大。

目前公众号任务宝实物拉新，通常要求邀请12~18名新关注用户，难度比较大，对于机构来说，单个获客成本低，但带来的新用户后期留存率尚不清楚。通过任务宝带来的新流量，如何在第一时间被激活，并后期转化为机构的正式用户，是更应该关注的重点。

策略14：解锁玩法（1元、低价或免费、需叠加分销玩法）

举例：零一裂变1元直播课解锁分销、学而思免费解锁助力

解锁玩法早已有之，但最近有越来越多的变种升级，最常见的有付费解锁和免费解锁两种，关键是要加入裂变机制，这里一般有分销裂变和助力裂变两种。

比如零一裂变1元直播课解锁分销，用户想看直播，需要支付1元费用，适当抬高门槛，同时主办方设置了其他两重诱饵，分别是第14期分销训练营学习资格和《爆款案例合集》纸质版（包邮），想获得需要分享个性化海报，朋友通过你的海报支付1元参与了直播，你不仅离完成任务更近一步，同时还可以获得 60% 收益。

过低的支付门槛，其实对筛选用户没有天大帮助，反而会成为阻碍用户的门槛（1元还需要输入支付密码，麻不麻烦？）。比如学而思设计的是免费解锁+助力解锁玩法，直接报名可以获得一部分课程，想解锁其余全部课程，可选择99元付款或邀请3名好友助力（价格锚定，多数人会由于损失厌恶选择助力）

策略15：拼团（低价拼团、拼团返现）

举例：VIPKID自然拼读训练营、某线下教育机构拼团返现

拼团玩法在电商领域非常常见，如今在在线教育里也随处可见，最常见的是低价3人拼团，且会设置参与权限，比如 VIPKID 长年用低价拼团课程包做拉新，任何人都可以发起拼团，但参与者仅限尚未注册的新用户。

另外，现在还出现了不少拼团的升级玩法，比如某线下教育机构发起的一个拼团活动，单独支付6元可得电子版资料，完成2人拼团就可获得对应实物包邮资料，且每邀请1人还可以获得返现1.6元，把【低价拼团+拼团返现】做了组合创新。

策略16：无门槛得电子资料，沉淀新用户

举例：作业帮、猿辅导

不得不说现在用户越来越挑剔了，低价课有时候也打动不了他们，在用户离开详情页时，抓住挽留机会，和用户建立最后关系，所以不少教育机构都在这里设置了产品挽留机制，用免费学习资料包沉淀新用户。

比如作业帮，直接从APP调起小程序，通过客服消息让用户关注公众号，然后把用户沉淀到公众号里，等待未来再慢慢转化。

策略17：分销裂变（一二级分销、组队分销、解锁分销返现、拼团分销返现、分销+手气红包+任务宝）

举例：斑马AI

分销的变种玩法非常多，比如一二级分销、组队分销，上面提过的解锁分销返现、拼团分销返现等。分销就是百搭单品，跟其他玩法，都能组CP。

比如斑马AI，在裂变这个环节设计了【分销+随机手气红包+任务宝】机制，具体来说：用户购买课程后，提醒可邀请朋友获得分销奖励，邀请1名朋友购买后，得即时到账红包奖励+开随机手气红包（增加随机开奖的惊喜感），完成官方指定的邀请人数，还可获得对应的实物奖励，这里叠加了任务宝玩法。

策略18：微信内流量矩阵搭建

举例：跟谁学

在微信内的流量矩阵搭建，如果跟谁学说自己是第二，那没人敢称自己第一。订阅号 45 个，服务号 52 个，能触达的用户量超千万，而且相当精准。

跟谁学-部分微信矩阵号

跟谁学-流量流转路线图     

跟谁学的整套流量打法，也没什么秘密，从微信外投放获量和微信生态内流量采集，先引导到公众号，之后集中到社群和个人号，最后通过大班直播课进行转化。

如果是大公司，且在运营人力和研发人力跟得上的前提下，可以尝试。

总结一下全文，一口气说了18种在线教育的运营策略，你可能要说了：

“眼花缭乱啊，记不住怎么办？”

以上18种运营策略，并不需要全盘记住，只需要记住4个基本模型即可：裂变、分销、拼团和转介绍，其他玩法都是这4个模型的组合叠加，从而创造了新型运营玩法。

在互联网运营玩法里，电商属于跑在前面的。不是有这么一句话嘛，电商玩剩下的，其他领域接着玩，比如拼团、定金等玩法都来源于此，从事在线教育领域的运营同学可以多看，多借鉴。

最最重要的是，千万不能本末倒置，在教育领域，产品永远第一，用户不会为了体验而付费，而是为了效果而付费，希望大家都能成为最懂教育的增长人。

另外，还想说点别的：在流量见顶的现实下，为教育付费仍是低频行为，能不能找到一个切口，即找到用户使用你产品的高频场景，典型案例如作业帮和猿辅导，从拍照搜题工具切入，然后构建起经过互联网验证的三级火箭模式，用高频带低频，构建流量产品、商业场景和商业闭环。

教育是个传承了千年的老行业，但创新从未停止。未来的教育产品创新要围绕学习闭环构建，不仅仅是学生端，而是学生端+老师端+机构端三端创新，深入到每个端口，做每个端口的细分场景挖掘。一句话，在线教育，大有可为。

最后，希望大家都能懂人性，懂增长，懂教育。傻傻的做事，傻傻的相信，有留量之心，所有运营目标，皆可水到渠成。

作者：野生运营社区

来源：野生运营社区

今年疫情期间，除了各种秒没的周末随心飞，免门票也成了拉动旅游业增长的一大措施，比如上个月湖北省就宣布，全省A级旅游景区对全国游客免门票开放。

此次活动时间将从8月8日开始持续到年底，其中还包括了“十一”黄金周在内。当然大前提还是安全，全国疫情低风险地区游客，需实名预约，测温、扫健康码后均可免门票进入景区。

“景区免费”的消息一出，群众呼声自然也是很高，甚至大有“在线组队，同吃热干面”的磅礴架势。

免费是一种将补贴做到极致的营销方法论，对无论口碑还是话题度的帮助都很大，湖北省深谙其道。这样的局面，一方面完成了“答谢全国人民的真情关爱”的初衷；另一方面也有助于消费加码继而恢复湖北省经济发展，完成增长小目标。

正如网友热评，“你看的他的免门票，他看的是你的消费”。但为什么“免费”二字，有如此大的魔力，以至于消费者几乎只要见到它，就纷纷失去了理智？

因为人本能的就会“损失厌恶”。

多吃不动，是为了避免“热量损失”；经验主义，是为了避免“脑力损失”；拼团砍价，是为了避免“金钱损失”；出门打车，是为了避免“时间损失”；而拼车、打快车当然还是为了尽可能减少“金钱损失”。

既然消费者不是报表中冷冰冰的流量数字，而是活生生的人，所以天然地就会厌恶损失。

对于还未进入发达国家行列、人均可支配年收入才15666元（2020年上半年数据）的国内消费者而言，金钱仍是最容易感知的损失。消费者可谓，“一睁眼就感受到了金钱的压力”。

免费，以最低的门槛值，最大程度的破除了人们的“损失厌恶”心理。没有成本，总可以试试的吧？反正又不亏。这样想的人，可以在评论区留言~

免费面前，人人皆是勇于尝试的“价值敏感型消费者”，而非犹豫再三还货比三家的“价格型消费者”。

当然，免费也需要理由。

因为无缘无故的免费，会引发人本能的风控机制。从小熟知“天下没有免费午餐”这一朴素道理的中国消费者，在面对免费馅饼的时候，还是不免眉头一紧，“不会是陷阱吧”？

再加上，人是理由化的动物，人一定要相信某种理由，被某种意义所驱动，才会采取行动。哪怕这个理由很荒谬。

在一项复印文件队伍中插队的实验表明，有理由的插队者成功率远高于不说任何理由的志愿者。而这个理由竟然是“我有一些文件需要复印，请让我先，好吗”？

请问谁不是来复印文件的？？？

而在湖北省的免门票政策中，有一个绝好的理由——为了答谢全国人民的真情关爱，湖北将举办“与爱同行 惠游湖北”活动。这个理由就很暖心，不像“我要赚你的钱”那样赤裸而无法接受。

有着充分理由的免费政策，说是最好的拉新策略真的不过分。但放眼看去，拥有最广大群众基础的产品哪有免费，可能只是你交了 “贪小便宜”的税。

一、常见的免费套路，你经历过几个？

“免费”策略在中文互联网世界应用之广，无论是360还是腾讯均是利用免费模式完成了商业颠覆。用一句“中国网民被免费宠坏的一代”来形容怕都是不过分的。现如今免费手段多不胜数，在这里粗略地给大家总结一下套路~

1. 低价的亏损引流品，电商、外卖平台是老玩家

你是否和我一样被美团“1元吃炸鸡”的广告吸引过？我还专门下载了。只是我没有注意到，这是针对新用户的福利活动。

新用户通过领取消费券配合店家折扣，就能实现1元吃炸鸡的广告诉求。不过，美团在产销链上做了优化，就算活动长期霸屏花不了多少钱。

一只炸鸡的成本可能不过5元，美团正常获客成本只有几元钱（新APP获客成本通常在100-200）用炸鸡换取新客户，就算免费赠送美团也不亏。

在再加这是通过与商家促销合作，配合红包券领取的炸鸡。消费者除了吃炸鸡，想要把消费券用完还需要继续消费，美团推出这个活动几乎是0成本。

相同的案例还有很多，比如0.01元的鲜切芒果，诱人吧？等你点击进去下单就会发现，25元才配送，整个店唯一便宜恐怕就是这份芒果了。为了薅这一分钱的羊毛，绞尽脑汁凑了25块心满意足下了单，也不知道是谁占了谁的便宜。

2. 免费试吃、试用、赠送礼品，大卖场屡试不爽的推新方法

面包切好，酸奶倒好……逛累了，吃点吧？多少人一时没抵制住诱惑，就把东西放进了自己的购物车。当然，这类产品往往价格不高，真的买不了吃亏买不了上当的那种类型。

不然，消费者还是会在结账台毅然抛弃之。

不同于上面说到的两种“免费产品引流，本质还是在卖东西”，运费自理、免费拉人头，这类就真的是醉翁之意不在酒，人家压根没想卖东西，赚的就是运费，甚至倒卖你个人数据的钱。

前两年社交电商的常见玩法，本质就是把广告代理费、渠道进场费、媒介投放费还之于民，把营销费用都补贴到了用户身上，让原来的第三方拉新变成了用户自己拉新。

二、免费的，往往也是最贵的

老话真是永远有老话的魅力，天底下真的没有免费的午餐。

看似免费的，往往并不是毫无成本，甚至可能还是最贵的。因为免费而额外付出的等待时间、人情脸面，甚至是所谓的形象成本，可能都比你省出的五毛一块有价值的多。

0元砍10斤芒果还好，你消耗的只是七大姨八大姑的人情面子，礼尚往来，你下回也得在拼多多回应热情；

0元砍iPhone可长点心吧，不是在拉999个新用户的道路上半途而废，就是在“就差一点”的惋惜中问候活动设计者的爹妈，最后不是你薅了平台的羊毛，是平台把你八竿子都打不着的社交关系给摸了个门清。

当你承认“免费的，往往也是最贵的”的同时，大概率也会意识到另一句话，当你享受免费而没有付出的时候，你已经不再是“人”而成为了“商品”。这一点，恐怕不难理解。

当你看着免费视频而不忍受漫长的贴片广告的时候，你不再是上帝，而只是被明码标价转手卖给第三方的流量。

免费的叫用户，收费的叫客户，免费用户通常不过是成就氪金玩家良好游戏体验的道具之一。这就是商业世界的真相：交易的本质永远是公平的，只是每个人的价值标的不太一样。

作者：南有板栗

来源：好吃的板栗

疫情期间，教育企业在经历了疫情在家免费学的流量低转化之后，开始重新反思免费学获客的成与败。低转化意味着低营收，低营收意味着低的现金流，低现金流意味着低的市场费用。而市场端的另一头，因为疫情原因有不计其数的线下教育企业开始布局线上，之前本来就显得成本居高不下的线上市场，市场投放成本进一步提高。

对于本来就低毛利的在线教育，如何更低成本获客就成为了一个重要的问题。从2019年初，私域流量运营开始兴起，而在私域流量中现有用户的分销裂变成为了2020年私域流量运营中非常重要的一环，今天我们就看聊一聊关于教育私域流量分销裂变这件事的坑与机会。

一、私域流量分销裂变的长与短

在目前主流的私域流量分销裂变的案例中，例如猿辅导、学而思等在内的主流在线教育公司都上线了一些类似的分销或者裂变的课程。传统的分销裂变更多关注的是具有单价的课程，例如19.9、29.9、39.9的课程，现在的分销裂变更多演变成了0元体验课。

从环节来看，包含了学员的体验期、正式学员期，推荐的产品和工具包含了全周期产品和简短周期的产品。

在目前的朋友圈裂变获客效果持续下滑的情况下，各家的裂变分享过程还是以海报内容为主，这样的内容目前一般用户的接触度低，转化率持续在下降，就弈梵近期测试数据来看，海报转下单的比率只有20%-35%。如何提升学习前-学习中-学习后的分销裂变能力？是做好分销裂变非常关键的一环。而在分销裂变这件事上，最主要要关注的问题有3个：用户参与意愿度和用户获取客户的产品形式、工具使用的便利程度。

用户参与意愿度关注2个面：用户获得的利益和用户的荣誉感，就目前几家的分销裂变的设计来看，在用户获得利益上做的功夫更多，在用户的荣誉感上做得少，这个也比较容易能理解，因为毕竟通过分销获客的这种活动，每个人能影响的意向用户数就有限，比较难像学习过程一样建立学习的勋章和奖状。

用户获客的产品形式关注2个核心问题：用户操作的便利程度和内容的稀缺性、丰富度，就目前各家做的裂变分销获客上，更多的形式还在营销类海报，VIPKID创新了学习过程记录的体验海报获客，还有一些机构创新了文章、学习过程报告、大V讲座、打卡领红包等丰富的获客产品形式，伤粉程度低，例如伴鱼绘本，获客效率高。

工具的便利使用程度，更多关注的是用户参与环节的使用体验。在分销裂变页面的设计上，各家没有太多特别的差异，Vipkid会把邀请的学习明细展示，伴鱼更多关注邀请后的虚拟币提醒，斑马更多会在奖励的类型上做细节的优化。

而分销裂变覆盖的学员周期来看，长周期的覆盖一定会比短周期的覆盖和影响程度更好，长周期的设计也更符合分销裂变设计里LTV的数字考核，对于运营增长团队来讲，可以抓住每一次用户的啊哈时刻给教育企业带来用户。那么，短分销和长分销都有何利弊，以及设计上需要注意什么呢？

二、裂变增长利器之短分销

短分销的常见应用案例就是机构发起一次基于某个体验课程或者小课包的邀请有礼活动，邀请用户购课产生奖励，奖励行为截至于某个产品或者活动内或者某个时间段内，一般常见于短期试听班开课前，短期试听班结课时，属于短期刺激用户的一个行为，典型案例为斑马AI课的邀请有礼活动。

短分销的获客形式教育机构一般在体验学员和老学员中间来开展，路径也十分简单，主要是以下两种：

• 体验学员：学员够体验课-购买成功推荐邀请-邀请海报-邀请奖励
• 老学员：老学员个人中心-推荐有礼-邀请海报-邀请奖励

推荐路径更多基于一个单独页面，跟学员的核心学习过程无关，更多是偏邀请新赠用户的一个短平快的活动行为，如果邀请建立长期积累兑换的设计，获取客户的成本可控，可在潜在学员和老学员流量比较多的时候作为一种分销形式开展。

在弈梵的分销裂变实践中，短分销的活动也存在一些问题：

1. 有价短分销的利益展现后，会引起老学员对购课返利的反感，参与度一般会拉低到30%以下；
2. 无价短分销的设计，会带来比较大比例的非精准用户，对转化率会有比较大的影响，需要做好奖励发放的限制条件，例如VIPKid的完课限制条件；
3. 用户属于纯个人推，无关键的时间节点，推量不稳定。

三、裂变增长之长线分销

私域流量长分销是打破了一次性分销的短期参与刺激，建立了用户长生命周期的刺激，对于用户推荐的行为可以随着时间的变化，不断迭代奖励的产品和奖励的规则。

有利于教育用户在教育学习长周期的时间里做推荐的动作，照顾了用户好感学习下的口碑推荐意愿。把推荐的过程建立在学员的学习过程中，关注学员兴奋时刻的激励，提升学员转介绍分销的，典型案例为：Vipkid。

长期分销从关注重点来讲更多是以老学员为主，比较遗憾的是，斑马目前的分享设计还是较为简单粗暴，对于小白用户来说简单粗暴，但是对于一个用户来讲，只有一种推荐商品，路径一般也是三种：

• 体验学习前：下单购买成功-邀请有礼推荐-邀请海报-邀请奖励
• 体验学习中：学习过程中-分享学习的记录-邀请奖励
• 正式学习后：学习过程中-分享学习的记录-邀请奖励

推荐路径更多需要打通用户学习过程的积分设计，需要技术上做更多的支持，更多是一个偏长期的转介绍类型的裂变活动，活动形式对用户比较好感，可以增加用户的参与度，有一种额外获得学习奖励的体验。

在弈梵的分销裂变实践中，长分销的活动也存在一些问题：

1. 长分销的过程，参与用户属于班主任团队在服务，需要跟教练做密切的配合或者需要为教练单独设计KPI；
2. 长分销的内容，需要更多元，例如：学习报告、大咖讲座、养成或者拆红包活动等；
3. 推荐过程运营不可控，更多的是需要渠道学员服务团队和运营的强配合。

从以上的两种分销的一线实战，假设在同类10000人参与短期分销和长期分销的情况下，一般短期分销的量能达到1：1的转介绍率，也就是增加10000人左右，如果按照长分销来看，转介绍率能达到1.5的率，一般是2个月左右能达到15000人左右。

还有一些中小企业，例如弈梵所在的中小项目，还会建设专门的服务团队，建立长期分销的运营团队，以人人分销的逻辑单独运营和驱动，也能对项目有一个比较高的一个营收贡献。

但是对于中大项目来讲，相比于一个分销裂变的设计框架来看，做人人分销项目在中大型公司，价值贡献有限，并且瓶颈明显，但是人人分销教育机构如何自营建设是一个很重要的增长问题，需要各大教育机构探索和布局。

通过对以上知名机构分销裂变玩法研究可以看到，在精细化增长运营的今天，长分销活动的运营是各家在线教育机构势必要关注的一个重要问题，也是目前在获客成本高企不下的情况，降低获客成本非常有效的一种手段，值得全员关注和布局，打通私域增长的全链路。

作者：弈梵

来源：弈梵

本文作者结合自己的职业经历，从宏观和微观两个方面，对去哪儿的运营策略展开了梳理分析，探究去哪儿产品是如何实现10倍增长的？希望大家能从中获得一些思考。

序章

去哪儿是中国领先的旅游搜索引擎，去哪儿是全球最大的中文在线旅行网站，创立于2005年2月，总部在北京。去哪儿网为消费者提供机票、酒店、门票 、度假产品的实时搜索，并提供旅游产品团购以及其他旅游信息服务，为旅游行业合作伙伴提供在线技术、移动技术解决方案。

时间表：

这家企业用了5年的时间做到市场份额第一。9年时间在纳斯达克上市。经历了价格战，重要合作伙伴出逃，被后来者赶超，最终被收购完成退市。这中间发生的一系列事宜都具有强大的参考价值，对每一个企业主和管理者都具有现实意义。我将时间表做了如下的分类，可以抽象出有价值的几个议题：

1. 如何通过产品实现后来居上
2. 合作与竞争
3. 去哪儿的组织建设（大声说话）
4. 为何在竞争中落败

名词释义

在开始讲解之前，有必要同步一些名词释义以便于大家更好地理解。

• 携程：中国在线旅行行业的重要供应商，那时更偏重商旅出行
• OTA：online travel agency，机票酒店的线上代理商，定位类似于渠道，通过网站开展线上预订业务
• 用户：对于机酒有需求的客人，这里统称为用户

如何通过产品实现后来居上

携程成立于1999年，当时是中国在线旅行市场的第一名。去哪儿是怎么通过产品实现后来者居上的呢？

1. 宏观决策

如果要将去哪儿这款产品的演化进程摊开来，结合前辈曾经给予我的培训，我大致将其分为「信息聚合，体验升级，场景覆盖，价值升级」4个阶段。

（1）信息聚合

去哪儿创立于2005年，它的起家业务是做机票的垂直搜索。

2005年，互联网订机票携程一家独大，占据30%的市场份额。但从另外一面看，还有70％的用户没有用携程。他们在用什么呢？有航空公司的官网，有小一点的 OTA，也就是像携程这样的在线旅游网站，还有各种票务代理做的粗糙的网站。

在这种市场背景下，去哪儿快速崛起，最高峰时拿下了70%的在线机票市场份额。

当年的去哪儿就是一个纯粹的网站，他跟百度一样收录了所有的网页信息。用户搜索之后，找到他想要的那次航班，点一下就前往提供这个航班的网站。然后用户自己完成注册，购票。

当时的去哪儿和百度相比，在搜索机票信息时更擅长，比百度效率更高。

这样价值就很明显的沉淀出来了。

这个初始的版本，他提供的是一个连接器的服务，本质上还属于工具。好比百度，有多少人从来没有注册过百度。连接器的稳定性就是这么薄弱

（2）体验升级

我们都知道，重复填写自己的身份信息这个动作非常繁琐。去哪儿的第二个版本，做了一个帮用户填单子的小插件。只要你在去哪儿提交过自己的姓名、身份证号这些订票信息，当你被去哪儿导入到其他网站时，不需要再填一次，去哪儿会记录下这些信息，自动帮你完成填写。

将重复的动作自动记录下来，提供了方便，为用户创造了便利的价值。这个点就足够撬动用户注册你的产品了。

去哪儿利用人“厌恶损失”的天性，做好交付。

去哪儿提供的核心服务是，让用户比较全网的机票价格。把所有机票的实时数据抓取过来，进行合并然后排序。

大多数人用去哪儿的过程：

• 输入自己行程信息
• 浏览搜索结果
• 权衡时间与价格
• 80%以上的人，直接买对应航班中最便宜的机票

有时候，所谓的最便宜，其实只便宜5块钱。但是，用户会为了这5块钱，去一家新网站注册，重新提交身份证信息。

为什么？因为你已经看到了更便宜的，哪怕自己多花5块钱，心里也会难受。这是人性。所以，用了一次去哪儿的用户，回头率非常高。因为用户怕自己买贵了。

对去哪儿的意义是，原来它只是一个分发流量的连接器，这一步的优化，让去哪儿有足够的价值撬动用户完成注册。

这时他能占据用户心智，他成了一个完整的产品，这时他有了自己的用户。

（3）场景覆盖

用户买机票，大概率是要进行跨城市的出行。既然属于中远距离的行程，住宿自然会成为必要的需求。2007年去哪儿开始筹备酒店业务。2010年互联网的关键词是团购，去哪儿也启动了团购业务。在随后的时间里，度假业务，门票业务，出行业务，游记，问答。在旅行这条线上的业务接踵而至，纷至沓来。去哪儿成了全球最大的中文在线旅行网站。

此时用户心智从“方便的订票工具”变成了“旅行前必须要看看的社区”。也是在那时叫响了“聪明你的旅行”这个口号。

（4）价值升级

这个阶段，去哪儿做了两件非常非常非常非常重的事情：

• 为所有机/酒合作方提供预订业务解决方案
• 为用户提供为结果负责的客户服务

我来分别解释一下「预订业务解决方案」和「为结果负责的客户服务」

回到场景中，我现在要预订北京xx酒店。查看之后，我发现此酒店包含了多个供应商的报价。

这里面有直销的价格（现在已经没有了），有各种中小型旅行社提供的报价，也有大型OTA的价格。

那么当用户点击任意一条报价之后，便离开了去哪儿的产品体系。当时中小型旅行社的业务重点也并不在线上，大型酒店集团在互联网产品的用户体验上并不擅长。一个体验不佳的网站大概率会让一个本来就有购票需求的用户谨小慎微地不敢下单。直接影响用户下单。

其二，既然是从去哪儿开始搜索，那成单也在去哪儿完成是一个值得争取的事情。使用相同的配色和设计元素。用户都不会意识到，他已经从去哪儿跳转到了别的网站。除非是很专业的用户，才会从网址上发现URL变了。这样会让整个体验更加完善，也就是互联网行业总说的“闭环”。

当时这条产品线的名称叫TTS，全称是Total Solution。现在叫QTA。相当于去哪儿做了一套适配所有供应商的预订软件服务。

做到这一步，从视觉到购买体验，用户都会感觉自己这个订单就是在去哪儿下的。只有一个环节还有漏洞，那就是售后服务。

一样回到场景中，我在去哪儿预订xx酒店在预付费之后，到店无房。怎么办？

去哪儿作为一个平台，为用户提供与旅行相关的机/酒服务，由于现实原因不可避免会出现各种各样的问题。航司，品牌酒店完全有能力在出问题时做好客户服务，但在供应商中占据大比例的小商家服务能力往往很成问题。用户兴致勃勃地注册了你的产品，付了费结果到店无房。体验多差劲啊（参考淘宝）

所以去哪儿2010年开始组建自己的客服团队，服务标准是“只要用户在去哪儿下单，产生的所有售后问题，直接由去哪儿的团队承担解决”。

过去，一个代理商，需要自己找客户，自己做客服。它可能也想从搜索引擎拿流量，也想做好售后，但是它就是夫妻二人加上自己小舅子的小型代理商，规模限制了它的能力存在显而易见的天花板。

去哪儿用订单和用户做战略杠杆，整合了小票代，通过报价排序挤压小票代到这里放低价，形成自己的产品价值，当用户产生路径依赖之后，进一步强化对中大型机票供应商的控制。

这样这些小票代就完全被包在去哪儿之中，只剩下一个价值，就是搞定自己的上游资源，拿到折扣票。如果搞定货源这件事，它还做不好，那真的完全没有生存空间了。

这就是去哪儿拿下70%在线机票市场的主要过程。

人们买机票在哪儿都可以操作，但是去哪儿成为了相对更靠谱的选择，形成了自己的体量。如此，用户心智再一次升级，“连接器”变成了“可靠的整合服务提供商”。

2. 微观进程

前面的部分有些宏观，接下来我说点儿我实际参与到的项目，把前面说的概念落地下来。我在这家企业任职的时间恰巧处于「场景覆盖」「价值升级」的阶段。咱们一起通过实际发生的工作日常故事，看看这个公司从宏观决策到微观进程的打法。

（1）平台不像平台？

我2011年入职，当时落地的第一个部门就是房控部门。房控全称是房间可售状态控制，类似零售行业的库存管理。这个部门的工作方式类似callcenter，每天的日常是与酒店的预订部门确认当天的订单，保留房数量等信息。部门共计有17个人，要同时维护数万家线上酒店的房间状态。

这时很多人都费解一个互联网公司常态的打法是做个系统，让酒店相关人员自己完成操作即可，为什么要这么重，带来了一系列的成本提升？

为什么本来是做平台，但现在跟OTA没有任何区别？

为什么本来是做平台，但现在跟OTA没有任何区别？

为什么本来是做平台，但现在跟OTA没有任何区别？

在每个月的公开大会上，很多同事都表达了自己的不解。当时VP说了这么一句话

“作为一个用户，他不关心咱们成本高不高，咱们是不是平台。他只关心自己能不能订到房间。订了之后多久能确认预订成功。会不会到店无房。”

诚然，那时整个互联网人的工作逻辑相对比较天真。觉得只要有功能就能解决问题，这样一来就忽略了很多现实问题。比如：

• 系统内，有确认订单的功能；但酒店每天要处理20多个系统
• 品牌酒店有完善的工作流程，细致的分工，但单体酒店，小客栈管理者要做与客人相关的所有服务，忙不过来
• 部分酒店前台出于保密策略，完全不允许电脑上外网

这些客观条件决定了，用“轻”的方式根本无法保证用户体验。我记得那时留下了一句话为了保证用户体验，我们必须“用OTA的思路解决OTA解决不了的问题”。

同时，酒店的房控部门不单单会联系酒店，还会跟客人取得联系。目的是什么呢？确认客人的行程。

本质上这件事是酒店的预订部门要做的事，他会在每天下午时间开始进行当天的行程确认。但去哪儿的房控部门会主动进行这部分本属于酒店的工作。所以这是不是本质上也在提升酒店的工作效率。做到这些，酒店会更信任你，更好地配合你的工作，给予你更多可售房源。

• 一个平台方双手连接供需关系的两端。两手都要抓，两手才能都硬。
• 一个后进者，给酒店带来的客人有限，只有服务好客人，提升酒店的效率，对酒店才会有价值

这个故事非常好，他非常实际说明了在开展业务时不能只想着做轻，更要做脏活苦活，真正的为结果负责。同时作为后进者入场，只有做的更多才能用价值交换到价值。

（2）裁判员？运动员？

熟悉互联网行业新闻的人都听过这条关于去哪儿的吐槽“既当裁判员，又当运动员”。在一次内部策略直面会上，我听到公司管理层回复过这个问题，算是直接从策略层揭晓了答案。

去哪儿是一款比价搜索引擎，我们会提供一间酒店，一次航班的来自多个供应商的报价。如果我们的报价只来自于第三方，我们很难为消费者持续争取到更低的价格。如果我们自己也做直销，那这条报价就会像鲶鱼一样不断搅动价格体系发生变化。无论最终竞争格局有何变化，消费者永远能在这里获得价值。

鲶鱼，这个比喻非常巧妙。很多时候，我们都讲要跟用户站在一起。可是执行过程中大概率会做偏（没办法，这就是业务过程中的高危区域）我认为上面讲的这个故事才叫从顶层商业设计就在践行“和用户站在一起”的策略。

其二，作为一个平台方，最担心的是什么？可售资源的流失。

我曾经打过一个比方，产品经理和企业主之间的关系好比餐厅服务员和老板那样。服务员不可能做一辈子服务员，服务员早晚会开自己的餐厅。

高流动性的商业资源更是如此。

外部环境的变化是无时无刻都在进行的。前一秒还是肝胆相照的合作伙伴，你有酒店/机票，我来帮你售卖。后一秒就会自建平台搭台子唱戏。

前面我们讲过，旅游搜索引擎的价值在于多条报价之间的价格对比，所以「多条报价」是前置条件。假如出现15年品牌连锁酒店集体下架，16年航司旗舰店集体下架的事件，去哪儿的产品顷刻间就会被击穿。有需求的用户来到网站，看到自己心仪的酒店之中一条报价都没有，这时会毫不留情的弃之而去。要知道，用户在使用互联网产品的时候从来不会给予我们两次机会。

机酒行业是个典型的市场集中度很高的战场，这就代表在资源完备的情况下，切入效率是非常高的。对你，对竞争对手都是如此。

如果没有自营的直销业务，非常“重”的直销团队，仅通过中间人与酒店和航司做生意，风险可真是大了去了。不在顶层设计中就做好架构设计，就会存在无法避免的系统性风险。

所以，去哪儿既当裁判员，也一定要当运动员。

现在你在页面上再也无法找到一条直销报价了。因为之前与携程合并，轰轰烈烈的酒店直销业务最终画上了休止符。以后有机会咱们单独讨论这部分的故事。

（3）缩减可售库存？

开始之前，再说几个背景知识：

用户在某网站进行x月x日x酒店的x房型x晚的预订，之后网站的callcenter会跟酒店和用户先后进行电话确认，以保证酒店有房可订，保证用户确认到店。

双方都确认完毕，代表预订成功。

重要的是这个时间窗在5min至40min之间，在公众假期前可能会延长至2~3工作日。

所以，如果酒店可以给OTA一些保留房，那么用户在网站进行预订时便会自动扣除保留房数量（库存）以便于进行即时确认。

这个逻辑类似电商库存的概念。

前面讲到过，一个OTA能拿到尽可能多的保留房会很大程度上提升自己渠道用户的预订体验，那是不是保留房越多就越好呢？

局部利益上，这样是没错的。一个酒店给我9间保留房，那我就有9个可售库存在线，但相应的酒店自己也就提前出让了9间保留房的机会成本。

• 如果OTA的营销能力足够有优秀，全部销售出去皆大欢喜
• 如果OTA的营销能力比较欠佳，只完成3间售出，那酒店就损失了6个间夜的收入

这会导致酒店质疑OTA的销售能力，会开始收缩保留房的额度，甚至将这几个间夜提供给和去哪儿同样属于竞争关系的其他OTA。

2011年在酒店业务部门任职的同事，还记得我们当时只要「一间」保留房的市场策略。

当时选择此策略的原因如下：

• 当时去哪儿属于酒店行业的后来者，在酒店侧话语权相对较弱
• 去哪儿在部署酒店管理后台的战略，需要一个钩子吸引酒店经营者登录后台，养成路径依赖

对于前者而言，本质上是可行性。有总好过没有，有了1间才能有10间。

对于后者而言，索要1间完成销售，远远好过于索要10间只完成1间。同时1间保留房销售出去之后，可以作为杠杆引导酒店经营者使用系统确认订单，回复评价，甚至是主动增加保留房数量。

所以那个阶段协力完成了数千家酒店建立合作，并让酒店独自使用软件完成业务流转的冷启动。

我当时负责的业务当时在使用这个策略。也是那个年代里业务矩阵的一部分后面会单独开一篇文章来讲。

3. 核心结论

前面从宏观和微观层面分别谈了谈去哪儿的商业设计进程。现在我们来做个简要的总结。

去哪儿的案例告诉我的是：作为一名后来者，只要找到了产业的缝隙，扎实做好服务，站在用户角度完善产品，就能获得用户的认可和信赖。

回过头来看，这其中的差异在于，去哪儿确实做了不少没人愿意干的脏活，累活。对于新进者来说，这种挽起裤脚下地干活的姿态才是实事求是切入本质的选择吧。

进结果看，后来者居上的去哪儿能生生在一个竞争激烈的行业里撕出一个口子，他做对了这几件事：

• 第一件事，去哪儿利用人“厌恶损失”的天性，做好交付
• 第二件事，站在供需的两端，不断进行业务创新
• 第三件事，整合了资源。从工具，到产品，到服务提供商

这三件事也对应着商业设计进程中的几个原则，建立了核心壁垒。

如果没有有效切入，很难追上强大的竞争者

如果不在业务两端持续创新，再好的设计都无法落地

如果不做重，轻薄的连接器模式分分钟会被百度这样的更大型的平台击穿

到此，产品实现10倍增长的故事我讲完了。下一篇我们来谈谈去哪儿的合作与竞争。包含了「与百度合作」「价格战」两个话题。下次见。

作者：马曦文

来源：maxiwenfine

冷启动——在社交产品内，用户建立有效关系并持续产生内容及互动前，产品所处的状态。本文作者结合相关冷启动的案例，对冷启动背后的运营策略进行了分析，供大家参考学习。

如今市场上很多耳熟能详的产品（如知乎、哔哩哔哩弹幕视频网等）大都经历过冷启动阶段，在研发资源紧张的早期，他们不约而同的将限制普通用户登录和使用作为一个必不可少的功能，这些产品行为的背后是否有着相同的诉求？我们能从中学到什么？

曾使用冷启动策略的产品创造出的光辉历史

知乎

知乎定位为氛围友好、理性的高质量内容问答社区。

知乎在2011年1月26日开始邀请公测，上线之初就上线了邀请码功能，只有获得邀请码的用户才能完成知乎的注册过程，非注册用户无法查看知乎的任何内容。

邀请码初期由知乎内部人员在线下定向发放给互联网/创业圈的知名人士，在后期通过每月向优质用户赠送邀请码的形式，将邀请新用户的权限赋予给平台内的优质用户。

直到2013年3月，知乎才向公众开放注册，在长达两年的冷启动过程中，知乎通过注册码制度，筛选出了40w各行各业的优质用户，持续输出着观点犀利的优质内容，随着这些内容被转载扩散，知乎在用户心智中，迅速成为一个最为精英、盛产优质内容的平台。

未注册的用户无不翘首以待，以成为一个知乎er为荣，知乎的邀请码已然达到炙手可热，一码难求的程度。

在知乎开放注册，下线邀请码制度后，知乎的用户如同开闸放水一样迅速增长，在不到一年时间内，便从40万涨到了400万，在之后的几年里更是飞速增长，截止到2018年末已经达到了2.2亿。

如果知乎一开始就向全部用户开放注册，在鸡同鸭讲，充满吹水贴的环境中，知乎的优质用户还能无偿、持续的输出高质量内容吗？知乎还能迅速打入用户的心智，成为用户心中精英化、高质量的问答内容平台吗？

笔者认为，知乎通过邀请码注册制度筛选出优质的用户后，极大的降低了内容运营的强度和难度，避开了初创产品内容审核机制的短板，为后续用户量的爆发式增长打下了坚实的用户基础、内容基础和口碑基础。

Bilibili

Bilibili定位为ACG文化（Animation、Comic、Game）主导的弹幕视频网站。

2010年1月24日，bilibili正式创建。初期采用限时开放制度，只在部分节假日开放注册（2009年至2013年5月，其间B站开放注册日只有13天），网站只对会员开放，非注册用户无法登陆。

2013年5月20日，bilibili开放注册，但新注册用户仅为注册会员，而非正式会员，除可使用视频播放功能外，正式会员享有的诸如弹幕、视频投稿、评论、投币等功能均被限制使用。

注册用户若想成为正式用户，可通过通过答题（100道题，每题1分，60分以上）来获得正式会员的权限，或者通过从注册三个月以上正式会员处获得的邀请码来完成注册。

哔哩哔哩至今还在使用答题转正机制，通过限制非正式用户互动行为的方式，来维持二次元文化的氛围和弹幕内容的调性。

如下图，Bilibili在开放注册后，用户数如井喷般呈指数增长。可以说，较为小众的二次元氛围能在bilibili生根发芽，答题转正制度在其中功不可没。

附上一个笔者收集资料时发现的有意思的事情：

蔡徐坤打篮球事件，蔡徐坤的粉丝想要“踏平”B站，结果卡在了答题关，连会员都注册不了，根本没办法发评论和弹幕。

当时有B站用户将自己的高级账号在蔡徐坤的贴吧出售，一个4级或5级的账号竟然能卖到4000元-5000元…

冷启动背后的指导思想

笔者认为这些产品背后其实有一个相同的目标，即验证产品价值，获取种子用户，而上文提到的通过各种各样的产品功能来限制非目标用户的注册和使用，是实现这个目标的重要方法。

为什么这些产品在冷启动期会限制用户使用？

其实冷启动期的产品并没有限制所有的用户使用，其实质是提高准入门槛，限制非目标用户使用，因为非目标用户的大量涌入会影响当前阶段产品目标的实现。

1. 非目标用户的大量涌入，会打乱产品调性的形成，不利于目标用户的留存

对于包含UGC（用户生成内容）内容的产品来说，非目标用户的大量涌入，会产生劣币驱逐良币的效应，干扰目标用户的使用体验，导致目标用户的流失。

通常来说，根据每个产品的性格不同，所吸引的人群是不同的，呼唤的情绪是不同的，产生的化学反应也是各不相同的。

在网易云音乐，听着动听的歌曲，翻阅一个个精彩评论的我们是感性、温情的；在知乎查阅专业认真的回答时，我们是理性、好奇的；在观看糗事百科的我们是快乐、逗比的。

不同的产品性格，是由产品机制和用户内容共同塑造的，但是非目标用户的大量涌入会打乱这个化学反应。

如果用户在网易云音乐的评论中经常看到段子，在糗事百科中经常看到专业的影评。

这会使用户产生一种错位感，不利于产品氛围的形成。甚至造成不同价值观用户之间的冲突和谩骂，影响目标用户对产品的印象和口碑。

在产品早期，通过冷启动来限制非目标用户的使用，能够更好的培育产品氛围、强化产品在用户心中的定位，提高目标用户的留存和转化。

1. 非目标用户会干扰关键产品指标，影响对产品价值的验证

产品经理除主观的个人感知外，在客观层面上一定是通过数据指标来衡量当前的健康状态和产品所属的阶段的，非目标用户的涌入会严重影响各个关键数据指标，影响产品经理的判断。

其实筛选用户的思想在现实生活中是一直存在的，打个比方，产品如果是经营者建的饭店的话，那用户就是走入饭店吃饭的顾客，实际上经营者是通过门店的装修、餐点的价格、店内的环境、饭店的星级等因素完成对顾客的筛选的。

但是互联网产品的下载和使用本身是没有门槛的，只要有一个可以联网的手机，就可以完成造访的行为。

对于产品的负责人来说，如果希望对产品的现状进行分析以决定是下一步的策略，通常会设立诸如留存率、日活跃人数、好评率、分享率等统计关键指标，

如果产品内涌入了较多的非目标用户，比率型的指标一定会被拉低，即本身属于目标用户的关键行为数据被“稀释”了，如果基于这些不准确的指标对产品进行评估，那么很有可能得出南辕北辙的结论。

再举一个现实中的例子：

一款瞄准TOB领域企业内部协作场景的IM产品，上线后直接上架到了应用市场，结果被刷单工作室偶然发现这款产品兼具其急需的即时通讯和支付能力，

在微信和YY的不断封杀中烦恼不已的刷单工作室将此IM软件作为其指定的派单平台，将其招募的接单人员大量引入后，又迅速被同行效仿，导致产品用户量激增,用户留存率、活跃度等数据指标居高不下…

可是这群刷单工作室带来的用户真的是IM团队希望服务的目标客户吗？

这群“用户”能带来产品设计之初预期的商业价值吗？一定不能！甚至由于刷单行业的非法性质，在刷单工作室吸纳刷单人员押金到一定程度后，就会卷铺盖走人，让被骗的刷单人员气愤不已，连带IM软件的口碑都造成了严重影响。

在产品初期缺乏充足用户画像，无法针对性分析数据的条件下，可以通过产品机制来提高准入门槛，限制非目标用户的使用，在保证和目标用户的契合程度的前提下，通过数据指标来验证产品价值。

收获和思考

收获

1. 非目标用户的大量涌入，会打乱产品调性的形成，不利于目标用户的留存
2. 非目标用户会干扰关键产品指标，影响对产品价值的验证。
3. 产品经理通过数据来检视产品的状态时，一定要小心数据源头处的“污染”。

思考

1. 知乎（注册邀请制）和bilibili（答题转正制）为什么选择了分别选择了不同的机制来进行目标用户的筛选？
2. 为什么如今知乎和bilibili在产品发展到一定程度逐渐放开了对目标用户筛选的难度，这会带来什么样的好处和弊端？

作者：cc

公众号 ：产品汪的青草牧场

相信很多朋友，都看过不少关于用户生命周期的文章和书籍了，但所谓纸上得来终觉浅，不用起来就不是自己的。我就结合自己的工作内容，来讲讲我是如何根据用户生命周期，系统化的制定运营策略的。

本文也将主要围绕以下3个框架来展开讲：

• 1、什么是用户生命周期？
• 2、用户生命周期有什么意义？
• 3、不同用户生命周期阶段的运营策略有哪些？

1、什么是用户生命周期？

用户生命周期的前身，源自于传统营销学里面的客户生命周期一说。

主要是指用户在使用了企业的产品后，经历了由获取、成长、成熟、衰退、流失这5个周期。

2、针对用户生命周期划分用户有何意义？

随着移动互联网的用户增长趋近饱和，获客成本越来越高，留住一个老用户的成本远比获取一个新用户的成本低，这使用户的留存就显得至关重要。

而按照用户生命周期来划分用户，能够帮助我们了解不同生命周期的用户需求，开展运营策略，从而减少用户流失。

2、不同用户生命周期阶段的运营策略有哪些？

以下生命周期以作者所在的P2P互金平台（非广告）为例，展开详细说明：

1、引入期

我把“注册下载”、“实名绑卡”，这两个环节划分为引入期的用户行为，而这个阶段的运营策略主要围绕提高这两个环节的下载转化率为主：

• 寻找平台目标用户的精准获客渠道

渠道越精准，获客成本和转化率就会越高。

由于P2P理财属于高决策产品，需平台自身有过硬的背景与实力，给予用户强大的信任，才能影响用户的决策行为。

没背书和实力的小平台，只能通过高收益来影响用户的决策了。

作者所在的是小平台，本身资金获取的成本就比较高。想要把钱花到点上，性价比最高的就是cps的合作了。

而想要找到精准的cps合作其实不难，直接去bd沃客上面发布渠道需求，会有很多乙方自动找上门来，然后再看乙方平台上目前合作的同行中有哪些和自家平台实力差不多的平台，依靠自身人脉寻找平台负责人，问问这个渠道留存如何。

如果找不到平台的负责人，那就只能通过自己试错了，没得选。

我个人不是很喜欢平台型的cps合作，因为除了给用户返现外，平台还需要抽成。

我是直接对接业内俗称的“羊毛头”，长期合作的话价格低，还帮忙主推。

怎么寻找真实的“羊毛头”而不被骗返，这也需要自身在业内的人脉介绍了。

不过为了平台后期的健康发展，同时也需配备些自然量的渠道合作。以我自身操盘经验，小平台性价比最高的自然量合作，就是公众号单篇图文的cpt合作。

目前市面上的渠道鱼目混杂，刷渠道的人太多了。我判定一个渠道的好坏，只要看：

是否有同背景同体量级别的同行？有背书的平台忽略？是否在这个渠道重复投放？

如果重复投放，那说明这个渠道质量还是不错的，也适合自家小平台投放。

• 简化落地页注册流程、给予用户实名绑卡理由

我刚来目前的平台时，单一个落地页的注册流程，都要跳转3个页面。跳转的页面越多，意味着流失的几率就更大。

之后我把其他页面都砍掉，所有的注册流程都放在一个界面进行完成，注册转化率马上提高了40%。

除了落地页，实名和绑银行卡流程也是用户最为敏感，流失率最大的环节。

像小平台要想提高转化率，最直接的办法就是送钱啦。

比如：完成实名绑卡，可获得200元代金券。

在利益的驱动下，用户是最积极的。

2、成长期

我把用户在平台完成首次投资，视为成长期。

一个完成投资的用户相比于一个没有投资的用户，留存率肯定是前者更高，这个阶段的运营策略就是提高用户的首投和复投。

具体方案如上图所示，这是我做的一个引导新用户首充的活动，只要完成首次充值，就可以连续手动领取3天的5000体验金。

这样就提高了首投的转化率，同时也避免了充值后撸完快速提现。

3、成熟期

我判定一个用户是否进入了成熟期，主要根据是用户投资了平台全品类的产品（活期+定期），并且定期投资的时长从短期往长期进行转移，同时也邀请了身边的好友来投资。

而这个根据主要源自于我分析了平台留存用户的行为，发现都有一些相同的特征。

也就是上面所说的，投资了平台全品类的产品，并且投资时长从短期往长期转移。

所以这个阶段的运营策略就是“引导用户投资全品类产品”，从短期产品转移到长期产品，同时引导他们邀请身边的好友。

因为我所在的平台还有活期产品，对于新用户熟悉和体验平台再适合不过，所以针对新手设置了一系列的新手成长任务。

用户如果完成了所有的新手任务，就证明了他已经度过了新手期，开始进入成熟期。

为了把用户的资金从短期转移到定期，我这边采取的是代金券的形式，引导用户把资金从短期转移到长期。

这个投资的过程也是用户熟悉平台的过程，随着用户选择投资时长越长，也就意味着他对平台的信任感越强。

因为互金产品是一个急需信任的产品，用户从陌生-熟悉-信任，需要一个很长的过程。

一旦用户开始信任平台后，他的转移成本是很高的，因为他还要花时间去熟悉别的平台。

当用户对平台有很强的信任感后，这时候就需要引导用户邀请身边的好友来投资了。最好，最省钱的方式就是口碑的传播。

上面是我针对邀请好友做了一系列的奖励活动，给予用户更强烈的邀请欲望。

4、沉默期

我判定一个用户是否为沉默期，主要是用户所有的定期回款后，选择提现操作，并且在7天内没有进行复投，我就判定一个用户开始进入了沉默期。

为什么是7天呢？

这个主要还是分析了复投的用户和流失用户之间的时间差，得出了这个数字。

所以这个阶段的运营策略就是促活。

首先我先整理出这部分人的名单，安排客服对这部分用户进行回访，了解他们不再复投的原因和真实需求。

因为一个投资用户从投资到不投资这个过程，肯定是有原因的，如果不找出原因那就意味着没有真正的解决问题，并不是单纯的靠送券就能挽留的。

假如用户是单纯说福利力度不够，那么这部分用户纯属撸毛而来，那么就没有留住的必要了。

假如是安全问题，那么客服就可以针对用户心中的疑问，来一一解答，同时我也会给予这部分用户一定的代金券进行回流。

5、流失期

因产品形态原因，判定一个用户是否为流失期，主要看用户在平台的个人账户里是否还有钱。

假如用户提前后，7天内都没有进行复投。这时的运营策略就是老用户的召回与节流了。

用户召回，其实是一件吃力不讨好的事，只要做过召回工作的朋友都知道，其实召回不易，也没必要花太多的成本在这部分用户身上，倒不如节约成本回馈目前的老用户。

真正应该做的是找出用户流失的原因和预警，防止接下来有更多的用户进行流失。

作者：钟业伟

来源：运营公举小磊磊

 

最近keep凭着新的广告短片#怕就对了#又火了一把，随后，keep的下载量冲到到了今年峰值。keep发展至今，已经第4个年头，累计用户1.7亿，今天想与大家一起探讨下它的运营策略。

本文逻辑：产品概况 → 产品分析 → 运营策略分析

一、产品概况

2015 年2月份iOS版上线，4月份Android版上线，上线后的Keep迅速将用户数做到了百万量级，获得银泰资本和BAI（贝塔斯曼亚洲投资基金）500万美金A轮投资。

2018年7月用户数达1.4亿，获D轮融资。发展至今，已经第4个年头，累计用户1.7亿，月活3500万。

Keep累计的安卓下载量：

二、产品分析

PMF全称Product-market fit，也就是产品和市场的匹配度，简而言之就是你的产品是否能满足既定市场的需求。

1、keep的目标用户

keep用户表面上是对减脂、塑形等有需求，但再往下挖，人性需求就浮出表面，当用户变得更瘦、更美的时候，意味着能收获更多的认可和赞美。

简单的说，Keep是一款具有社交属性的工具类产品。用户可利用碎片化的时间，随时随地选择适合自己的视频健身课程进行同步训练，完成后还可将成果分享到社区。

2、keep的用户画像

keep的用户画像如下：

1. 女性多于男性，女性用户58%，男性用户42%
2. 年轻人居多，30岁以下的占到80%
3. 学历多集中在本科，本科学历用户有76%
4. 一二线城市用户居多，占比60%

数据来源：艾瑞网

keep的用户是一群一二线城市的年轻人，他们日常工作压力大，生活习惯不规律，更容易受肥胖、亚健康的影响，健身意愿强烈，但是网上的健身知识良莠不齐，对于如何如何科学健身一知半解，同时大段的空余时间少，很难长期坚持锻炼。

3、产品定位

keep产品定位是为健身小白，提供一套工具化、标准化的健身方法。因此keep的主要功能有训练课程、运动计划。

4、业务模式

5、产品生命周期

Keep APP在2015年2月上线App Store，从2016年8月1日开始有了正式下载量，在2018年3月份之前，日均下载量不足10万。

从2018年上半年开始，产品的增长曲线开始变得陡峭，在用户获取上，标志着产品进入了成长期。

在2018年3月和8月，迎来了两个峰值，下载量最高值达到164523，之后增长速度放缓。而到了2019年3月开始，下载量又开始密集的增长，可以看出keep在用户获取方面，还有不小的潜力。

数据来源：七麦网

三、keep运营策略

接下来将根据范冰在《增长黑客》中提到的“AARRR模型”解析keep的运营策略，AARRR是指Acquisition（获取用户）、Activation（提高活跃度）、Retention（提高留存率）、Revenue（获取收入）、Refer（自传播）。

1、获取用户

1）新媒体推广

Keep在2014年11月启动开发，2015年2月正式上线，在上线期间，keep就开始建立用户的认知。

这时候keep开通了微博和公众号，更新内容为健身、减脂等，为keep积累了第一批关注用户。

除此之外，keep还发起了扫雷般的推广，找到一批目标KOL，集中在知乎、豆瓣、贴吧，发布健身、减肥干货文，这其中最受欢迎的是成功减肥的案例，配上减肥前和减肥后的照片，十分有说服力。

尽管彼时keep的产品还没上线，但却拓展了潜在用户的池子，keep通过这样的方式，不断深入健身的认知，等到keep产品一上线，用户顺其自然地接受了keep的安利，纷纷下载APP。

2）种子用户招募

在keep产品正式发布之前，keep开始寻找内测用户。

keep的目标种子用户锁定为想要健身，但是又缺乏专业健身知识的小白。2015年1月22日，keep开始在微博招募“首席体验官”，关注并转发微博就可以报名。

根据官方的发布，首次招募就吸引了上千人关注，700多人转发，根据网上的数据，内测的用户总共有4000多位。

相当于在keep上线前，已经有了4000多位注册用户，他们不光是改善产品体验和提报bug，这一批对健身有着强烈兴趣的初始用户，决定了产品初期的氛围、运营走向，推动了keep迅速引爆。

3）明星推广

通过娱乐明星推广，2015年10月31日，朱亚文在快乐大本营节目上向全国观众安利了keep，快乐大本营和朱亚文双方流量加持，让keep的百度指数直线飙升，节目播出后的第二天，keep的百度指数冲到10731。

4）邀请知名IP合作

keep邀请了知名IP漫威、维密天使合作，针对于维密天使的特点，开发了维密天使腰腹部类训练课程，超模KarlieKloss的课程，至今累计已有225万人参加，并且开通了维密天使的话题讨论区，通过参加课程训练+话题打卡，引入大量对身材有追求的精准用户。

和漫威合作，为实现用户的英雄梦，为每个英雄都开发了对应的训练课程，每完成一项课程，就可以获得英雄徽章，集齐一套就可点亮漫威家族大徽章，游戏化的设置，为keep吸引了一大批漫威的死忠粉。

5）ASO

在ASO方面，keep也做的十分用心，光 iOS 12就有10864个关键词，搜索结果排名位于前三的有 2107 个，搜索结果排名位于前十的有 4629 个。2015年2月登陆 App Store，就曾蝉联 App Store 健康健美榜榜首数日。

除此之外，Keep还获得了27次 App Store 精品推荐，并入选了2015年度精选，“App Store年度精选”是苹果应用商店含金量最高的奖项。

2、提高活跃度

根据艾瑞咨询的数据，2019年，keep的月活数量达到了3500万，近一年都一直霸占着健康健美榜前三的位置。

1）有特色的内容

keep的内容具有很鲜明的特色，除了通用的训练课程，keep还“对症下药”满足用户细分需求。

通过数据发现，Keep的使用数据在开学前后波动很大，学生群体在寒暑假使用频次很高，但是到了开学就不练了。

keep通过调研发现，原来学生群体使用keep多在晚上，但是课程动作太大，会影响到宿舍其他人，所以索性不练了，于是keep针对于这样的需求，开发了零噪音系列内容，上线后累计有1800多万用户参与训练。

2）丰富的活动

keep有丰富的活动，光今年6月份就有11个活动，包括了线上线下活动。keep的活动运营分为3类，一种是节假日的活动，如父亲节的“keep 马拉松丨致敬父爱”。

第2种是热点活动，比如夏天到了，减肥瘦身的需求不断高涨，keep配合这样的热点，上线了#减脂挑战#。

第3种是和品牌联名推出的活动，6月7日keep上线了和沃尔沃联名的活动，只要打卡相关的训练，就有机会成为沃尔沃的首席试驾官，实现了keep和品牌的双赢。

3）激励体系

大家都知道运动健身是有益的，但是对于大部分人来说运动过程却是痛苦和难以坚持的。

根据世卫组织的最新报告，中国 20~59 岁的成年人中，有足够休闲时间运动的比例人数仅为 22.8%，也就说 71.2%的 20~59 岁的中国人运动量不足。

根据keep公布的数据，线上有1.1亿注册用户想要减肥，但实际上只有13%的用户能够成功瘦身，正因为有了这样理想和现实的差距。keep的在产品设计上需要让用户能够坚持下来，完成健身目标，于是有了奖励体系。

当用户坚持完成某项任务时，即可获得对应的徽章，就像我们小时候风靡的小浣熊干脆面，无数小朋友为它疯狂，不是因为它好吃，而是为了面中的水浒108将收藏卡。集徽章也是同样的逻辑。

3、提高留存率

1）产品价值驱动

什么产品会让你毫不犹豫地卸载？我想大部分都是因为这个APP对你没有多大的价值，留着它还占内存。

所以你能给用户带来什么价值，是促使用户持续使用的原生动力。所以完善产品设计、打磨产品价值是留住用户的基石。

回过头来看keep，keep给用户的价值非常清晰，keep就是想通过运动指导，向大家传递正确的运动概念，实现有效的健身。

价值1：你想要的训练我都有，专业权威而且免费

keep的训练课程有健身、跑步、瑜伽、操课、行走、球类6个大类，每个大类下面又有非常多的子项目。这些课程从专业性、易用性、用户实际的训练感受等几个方面来评估，审核通过后，才能上线。

这些训练课程不是简单的整合，而是邀请健身教练录制的，专业性可想而知。这些课程，恐怕你花钱去健身房也未必能学到，但是在keep就能免费用。

价值2：简单好操作，没有时间和地点限制

上面说到了keep的训练课程非常的专业，既然专业肯定就会有一定的学习成本，如何降低用户使用门槛呢？

keep把复杂的训练拆分成一个一个动作，比如上臂训练，就被拆分成24个动作，你只要跟着视频练就可以了。这样一来还有个好处，就是不受地点和时间的限制，想练就练。

就这样keep通过为用户提供明确、超值的体验，保证内容的专业性和实用性，建立了自己的护城河。

2）社交驱动

社交驱动，简而言之是通过打造社交链，让用户投入更多的时间和情感，从而不愿意离开平台。

社交的魔力大家不陌生，前有支付宝执着做社交，推出“校园日记”、“白领日记”，现有搜狐推狐友再次杀进社交领域。

而keep是具备社交基因的，毕竟一个人锻炼是苦逼的，一起交流才有意思，再者自己千辛万苦锻炼出来的好身材如果没人见证，岂不是浪费。

keep以UGC为依托，沉淀社区与口碑，通过丰富的话题促进用户分享健身干货和心得，这些优质的内容吸引着用户点赞、评论、关注，一来二去开始互动，关系链就建立了。有了关系链之后，用户离开平台的成本也会随之增加。

为了鼓励用户多分享，产品围绕着发布做了很多体验优化，一是增加话题，给用户分享方向，二是对图片美化增添了滤镜、数据、贴纸功能。

3）用户成长体系

成长体系，通过游戏化的设置，一步步升级打怪，就会有及时的反馈，还能有稀缺的特权，满足用户小小的虚荣心。

keep的用户成长体系分为KG1到KG20 共20个等级，每个等级对应着不同的特权。

成长体系的设置需要满足这几个条件：1）门槛可突破 2）奖励及时 3）等级可期待

• 门槛可突破

门槛可突破的意思是指产品最开始的等级，是容易进入的，keep的第一个等级需要800成长值，基本上3-4次训练就可以拿到，如果入关的门槛设置得过高，用户很容易望而却步。

• 奖励及时

当你完成了某项训练时，keep会立即提醒你获得的成长值和等级提升，及时奖励，并生成荣誉卡片促使你转发给好友，加深奖励感知。

• 等级可被期待

keep标明了每个等级可以获得的特权，越往上的特权越具备稀缺性，让用户不断的探索。

4、获取收入

1）电商收入

keep在2016年4月发布的3.0版本中推出了电商模块，商城目前有5个类目，轻食代餐、运动装备、男子服饰、女子服饰、运动生活，这些商品都被keep贴上自有品牌进行销售。

2）课程收入

知识付费被越来越多的人所接受，keep顺势开发了私家课，邀请了明星、草根大V来录制视频私家课，相比于千聊、荔枝微课的健身课程，keep的健身更有针对性，单价不高，集中在16.9元到99元，所以不少用户也愿意为此付费。

3）会员收入

keep通过会员将各个收费板块串联起来，开通会员就可以享受课程精讲免费看，私家课优惠券等。这其中最吸引用户的付费点是专属的训练计划，对个人身体状况的评测后，会为你制定智能的训练方案。

4）广告收入

keep目前的月活已达到3500万，广告价值自不必说，keep现在有开屏、信息流、品牌活动等广告形式，已建立和沃尔沃、斯凯奇、阿迪达斯等多个品牌达成合作。

5、自传播

1）好友传播

当你完成运动之后，keep会生成一张专属图片，提醒与好友分享你的运动记录。

2）营销传播

在拥有 3000 万用户之后，keep创始人王宁决定给 Keep 拍第一支广告片——《自律给我自由》在这次广告中，keep突破了健身APP的束缚，向年轻人传递着健康、年轻和自律的生活方式。广告片投放之后，Keep 的用户量从 3000 万增长到了 5000 万。

不久前keep上线了最新的广告《怕就对了》，用镜头直面每个人运动中的畏惧，用冠军骑手、健身狂人、视障跑者等人的真实故事呈现克服「害怕」的勇气，并在keep设置了相应的话题，呼吁用户挑战“害怕”，打卡成长。

keep营销深刻地洞察到了用户的心理，唤起了每个人内心更强大、更自律的一面，促使用户之间形成自传播。

四、结语

keep从当初的“移动教练”APP 发展成年轻人新潮的生活方式，有太多值得我们学习的地方。希望我们也能尽早搭建一套行之有效的运营体系，帮助产品发光发热。

作者：墨墨

来源：墨墨

一提到运营的工作内容，你很容易会想到：拉新、促活、留存……但是，这并不是运营工作内容的全部。​

一款产品在探索期的时候，运营的工作可能是无序的，唯有尽快的用MVP验证产品需求，并且完成早起的种子用户积累才是王道。但是当产品渡过了探索期后，运营的工作就需要变得有序和条理，通过一些固定下来的手段和机制来搭建起稳定的用户增长路径以及可控的用户留存策略。

运营的工作内容用一句话概括就是拉新、促活、留存，搭建一款产品的运营体系就是要将这些事项体系化、常规化，让每一个来的用户尽可能的走完一个完整的生命周期。

AARRR模型

地主将以樊登读书APP为例，通过梳理樊登读书的一些例子，看一下一款成熟产品的运营策略是什么样子，然后再总结分析如何如何制定一款产品的运营策略。

一、樊登读书产品概况

创立时间：2013年

规模概况：近200万付费会员+600个线下社群+300个城市分会

产品特点：读书（视频+音频）+知识超市（课程）

产品slogan：Keep learning，每年一起读50本书

盈利模式：365元年会员+樊登书店（加盟制）+樊登商城（电商生意，售卖书籍和生活用品）+知识超市（付费课程）

二、拉新策略

2.1 搭建外部推广渠道

用户在哪里就在哪里建立渠道，不光是线上还有线下。

有的渠道带量是看得见的，比如百度SEM，同时也有很多渠道的带量是无法直接看到的，但它们也同样重要，比如知乎、简书上的软文投放或者用户背书，因为产品的曝光和品牌效应会给应用市场带来大量的自然增长。

正如《流量池》一书中写的，品牌是最稳定的流量池，软文和用户背书则是建立品牌的最有效方式。

2.1.1 搜索引擎上的SEM竞价广告和SEO优化

2.1.2 将音视频内容分发在喜马拉雅FM来吸粉

2.1.3 简书、知乎各平台上的软文投放

2.1.4 线下城市分会、各个授权点

2.1.5 线下读书沙龙、读书分享会

2.1.6 线下樊登书店

2.2 APP内的老带新

2.2.1 以利益为钩子的邀请策略

老用户分享带有自己专属二维码的宣传图片给好友，每邀请1人扫描自己的专属二维码成为体验会员，将会获得7天会期或者20积分奖励，邀请2人延迟14天会期或者得40积分。这是基于理性逻辑的以利益为钩子的鼓励推荐，用户会衡量自己的推荐行为与所获得的奖励来决定是否进行推荐。

2.2.2 内置分享因子

樊登读书APP内几乎所有的文章和音视频都支持分享到微信、微博等社会化媒体，并且所有分享行为都伴有积分奖励。这是内容类产品常用的增长路径，内容即流量，而且分享读书也利于用户在朋友圈的人设建立，满足用户分享的情感需求。

三、新用户留存策略

一款产品的留存是否理想，最核心的一点是产品能否满足用户的核心需求。而新用户留存的关键是尽早尽快的满足其核心需求，让用户感觉这就是我想要的产品，到达Aha时刻。

1. 通过新手指引让用户尽快了解产品的核心功能，并且引导用户完成一些关键行为

2. 新注册用户可以免费享受7天的会员权益，免费听APP内的所有书籍。听完一本书的15分钟试讲，是新用户的关键行为，而7天的免费会员，则让用户更深刻的体验产品价值，不断上瘾。

3. 产品内的每本书非付费用户可以有15分钟的试听福利，同时还开放了几本书的完整音频作为限时免费福利让新老用户免费体验。

1. 另外，还有借助push和短信，引导用户了解产品的核心价值，提升新用户的留存

四、促活策略

1. 每月举办好书共读计划，培养用户的使用习惯

樊登读书每天早上给用户推荐一本书，如果用户听完后留下评论，并将该书的链接分享给好友即可参与抽奖获得该书的实体书。和其他用户一起读书，一起打卡。

2. 每天推送优质内容，高频内容带动低频听书

樊登读书每周只在周六晚上8点半上新一本新书，所以用户打开app听书就变成了一件低频的事情。为了让用户每天打开app后有事可干，樊登创建了多个内容栏目与听书形成互补，每天给用户推送

句透、诗享家、杂谈、樊登问答、资讯、书摘、樊登词典、知识胶囊等内容来促使用户打开app

3. 每天签到，奖励用户积分

很多app都有做签到功能，但学习型产品、资讯类产品和用户场景高频的工具产品最适合做签到。不管是日历签到还是契约型签到亦或者养成类签到，都是为了促活，让用户连续打开app。

4. 活动

通过举办一些用户感兴趣的活动来促活，比如有奖话题、有奖征集、《我是讲书人》比赛等

五、老用户留存策略

前面有提到一款产品的留存是否理想最核心的是产品能够满足的需求。提升老用户的留存策略，就是通过产品或者运营策略更好的满足用户核心需求与不断变化的新需求。

1. 举办线下主题活动，建立更紧密的链接

樊登的线下城市站每月都会举办不同主题的活动和讲座

2. 上线知识超市，满足用户的长尾需求

樊登读书一开始只是每周上线一本新书，后来才有了知识超市。每周讲书构建起了樊登读书在知识付费领域的护城河，但如果只是讲书将无法完全缓解用户的知识焦虑，用户在樊登听完书后还是会到得到或者馒头报名其他课程，所以做知识超市，是为了更好的满足用户书友的长尾需求，留住用户

3. 积分体系

积分体系是用户激励体系的重要一环，通过设置一些奖励规则，引导用户完成一些行为动作，固化用户的使用习惯。积分体系的入口通常设置为新手任务和日常任务或者进阶任务，积分出口对应的是商城里兑换和游戏消耗。然而，并不是所有类型的产品都适合做积分体系，高频、低强度的场景更适合做积分体系。

樊登的积分入口：每日签到（奖励2~5分）、邀请好友入会（奖励600分）、通过好友邀请入会（奖励60分）

樊登的积分出口：兑换会员时间、兑换电商抵用卡、参与福利抽奖游戏、特色商品（书籍、茶杯、笔筒、文化衫、收音机、）

4. 成就体系

产品里设置成就体系不仅是为了满足用户的荣誉感，平台更希望用户将自己获得的勋章分享到社交朋友，从而为产品带来曝光和流量。比如连续健身达人勋章、记账达人勋章等

5. 建立多重通道，用尽可能多的方式触达用户

一款产品如果只有app这一种方式和用户建立起了关系的话，那用户一旦不活跃或者流失就只能通过push或者手机短信相对比较单一的方式去促活和召回。但是如果建立了多重通道矩阵都可以触达到用户的话，那用户的留存率就会更高也更容易进行流失召回。下图是樊登读书的学习管家/书童、服务号、订阅号和社群

六、阶段性通过活动、事件、营销等手段扩大产品知名度，实现用户增长

通过搭建外部推广渠道、建立内部的邀请机制和分享机制，应用一些促活和留存策略，来把产品的开源和节流变成了一些固定的的动作，让我们产品的基础业务得以顺畅运转。同是呢，我们还要阶段性的策划一些不直接以拉新和促活为目的的营销活动、跨界合作、社会化事件来扩大产品知名度，提升产品的品牌势能。

用户年度读书报告以及新年读书计划

七、一些建议

当前用户的参与感相对薄弱，强化UGC，促进用户间的交流

读书在某种意义上讲是一件高尚的事情，所以人们喜欢针对自己看的书发表一些看法、观点或者参加些读书会和其他书友切磋交流，一部分读书极其认真的人还会记自己的读书笔记，与此同时，另外一部分人，喜欢看其他人的读书心得和读书笔记，所以，读书这件事情有天然的社交属性。

樊登读书现在是产品to用户的单向输出模式，主要以产品讲，用户听学为主，在每本书的页面底部才能看到用户的评论，用户的参与感很弱，用户与用户基本没有互动。

如果建立专门的UGC模块，展示读者的观点和读后感，或者基于共同的读书偏好建立书友圈，培养一批意见领袖，增加用户与用户间的链接和交流，不再是产品to用户的单向输出，让用户也成为产品的一部分，提升用户的参与感。

总结

通过梳理樊登读书的一些例子，我们进行发散总结，尝试画一下一款产品的运营策略思路脑图：

一款产品因为业务类型、产品形态和阶段的不同，运营策略的制定也会有不同的侧重，但是底层的逻辑是相同的。市面上的增长方法也很多，但不见得能复用到你的产品上，增长的路径也有很多，但不是所有路径都是最优路径。另外，运营策略制定后也不是一成不变，运营需要根据数据反馈不断的调整和优化，切忌生搬硬套。

作者：康伊兵

来源：康伊兵

本文笔者围绕六个指标——获客成本、有效注册用户、uv、成功注册数、下款率、逾期率，提出了五个金融贷款超市的运营策略：代理模式、贷超1.0-4.0版本。

首先我们来分析一下：贷超的业务流程和关键指标。

第一个是：获客成本，即从各种渠道买量的成本。

要提高这个指标的效率，一个是引流体量，量要大，渠道要多，来源要丰富，保持量级的稳定；另一个是买量的价格，价格要相对可控，同时注重免费流量，从而拉低整个获客成本；第三个是流量的质量，质量决定了后续的运营是否跑的通。

第二个指标是：有效注册用户。

买入的用户注册完你贷超的h5或app后，会去申请甲方的各种贷款产品，去点击产品链接，那我们认为这是一个有效注册用户。

所以，如果你去按有效注册用户去跟渠道结算，当然对你会更有利。但对于公开的优质流量来讲，都是卖点击了。

第三个指标是：你的有效注册用户给你带来的申请借款uv。

比如：一个有效注册用户，点击了abc三个贷款产品，那么他带来的uv就是3。当然，即使他点了a贷款产品五次，也只算一次uv。uv越多，贷超的佣金才多，所以如何提高有效注册用户带来的uv比很关键。

第四个指标是：uv带来的成功注册数。

不是所有的点击都会注册成功，会有一定的流失。影响该指标的客观因素一个是用户本身的质量，另一个是甲方产品的注册流程和前端体验。

第五个指标是：下款率。

这些注册用户不一定符合甲方的风控要求，未必能下款。

第六个指标是：逾期率。

影响该指标的客观因素有两个：一个是贷超导流的用户质量，另一个是甲方自身的风控模型的优劣度。

围绕以上六个指标，可以制定出以下运营策略。

A方案-代理模式

该方案的核心在于：商务能力。

围绕卖流量或买流量，给贷超导流或给甲方导用户来赚取差价。这种模式本身不需要借用贷超系统，比如：你代理了某甲方产品的获客，按15一个cpa进行结算，你可以通过其他方式找第三方14一个cpa进行购买。

这种模式并不能说比贷超差，比如：你花15块给贷超买一个cpa，但这些用户并不去注册甲方的产品，你是负收益。代理模式几乎是稳赚不赔，但有时候也会出现你买来的用户甲方不认可，你就需要去扣渠道的钱，然后返还给甲方。如何维护和公关这些资源，是一大挑战。更重要的是，该模式，需要两端的资源都多，且有稳定的大资源。

B方案-贷超1.0版本

该方案核心是：买到低价流量。

在上面的六大指标中，我们发现利润来源于几个地方：

1. 流量差价——比如：五块买来的cpa，卖出15块的cpa给甲方，有人有这种特殊资源，比如短信。
2. 提升流量的变现效率，让一个用户变成多个uv，从而去获得更多佣金。
3. 提升佣金的议价能力，比如：大多数情况下，对贷超而言卖uv就比卖cpa更有利。最后就是按佣金结算，从卖水的，变成跟甲方一个地位，直接赚取金融的利润。

在1.0版本中，最核心的是买到低价流量。

早期红利期，无论买短信，还是从大数据公司买数据，又或者去头条腾讯买信息流，应用商店刷榜等，都是成本很低的。

现在这种红利基本没有了，剩下的都是不太公开的资源，比如：弄多个马甲做aso，截取别人的品牌流量，去论坛社区做品牌词流量，买一些精准的短信推送，依靠关系导一些贷超，甲方的数据等

对于1.0版本而言：如果玩的转，不需要什么人——像运营，甲方和渠道商务，产品技术迭代，都不太重要，能买到低价流量，稳赚了。

C方案-贷超2.0版本

这个方案核心是：流量变现效率。

流量红利没有了，提升第三个指标至关重要。

提升的方式有多种，比如：h5的返回和收藏功能，app的注册多次诱导，付费会员注册有奖——包括：广告位最大化，单一广告位的视觉和点击按钮优化。

从逻辑上讲，类似于广告系统的产品规划和运营，把贷超当做一个广告系统，如何让用户更多的去点击甲方产品，如何让每一次点击效益最大化，所以未来竞价也不是不可能，前提是用户够多市场稳定。

除了以上策略，参考广告平台的刷量和掺量机制，一个是uv可以通过从外部引入质量不高的流量来提升uv数，另一个是通过机器或外部其他方式进行刷量。

同理，第四个指标的注册成功数和uv运营策略几乎是一样的。

D方案-贷超3.0版本：羊毛出在羊身上

其实作为中间商，一定要深刻理解羊毛出在羊身上这件事。

我们拿广告来举例：我卖给你广告，你按最终赚钱来跟我结算，请问这个最终赚钱如何衡量？你的品牌和市场增量，怎么折算成效益给我？对甲方也是，我赚大钱，现在你要我按效果跟你分大额利润，那么如果亏了呢？广告费我出的，你会替我分担？

所以，中间商也好，广告也好，向来与甲方只是个君子之交淡如水的关系。我给你导流，你给我佣金就好了。我没法保证你的效果，但我为了获得更多合作方，我会尽量去保证质量。

但如果我的质量好，我肯定要加价对不对？

我要么加价，要么掺水进去，价格不变，但我的总量提升了，甲方确实最终按下款成本来去决策是否继续合作，但这个红线在哪里？严格遵守否？

如同质量，好和一般好，一般好不能合作了吗？

——也是可以的。

5%的下款红线，那么4.5%能不能合作？

——也是可以的。

那么，这个中间差，很可能就是利润。

所以，在3.0的版本里，渠道方给贷超导流掺量了，贷超是不是可以扣渠道的量？

同样，贷超是不是可以采用非常手段提升uv总量和cpa结算？

并不过分，要知道甲方也在扣贷超的注册总量，这也是卖uv为什么好，甲方没法扣量了。

要玩转这个3.0版本，显然比1.0和2.0都要难。

1. 你的整个流量进出价值要接近持平

你买的流量价格如果很高，质量又差，无论怎么去提升uv质量，掺量扣量，最终都无法平衡。

如果价格高，质量好，还是有办法实现平衡或微利。从常规的短信，贷超，到信息流，抖音快手，应用市场cbd，aso等，都不可缺少，既要总量大，均衡稳定，又要单个重点渠道重点突破，降低总成本。

1. 你的流量进来了，运营要做好

关键在于第三和第四指标，通过广告运营系统，来最大化流量变现价值，这很考核你的运营和产品规划与落地。

由于流量需要及时变现，留存并不会太好，所以需要你有充足的甲方去实现及时变现。

更关键的是：既然羊毛出在羊身上，那么，拥有强大的甲方和渠道商务公关能力是不可或缺的，要有多个team小组同步跑，pk。

反而买到精准的流量，并不是这个版本最为重要的，运营和商务，数据，三者缺一不可。

E方案-贷超4.0版本：赚金融的钱

上面的几种模式，都是赚流量的差价。

实际上，金融的钱更好赚。

如果第五指标好的情况下，贷超是不是可以按照，每放款成功，抽取佣金多少？

只不过需要做好api接口，实时获取用户的全流程数据，从注册申请借款下款还款的整个流程，这对贷超的技术要求大大提高。

如果做好风控和黑名单过滤系统，那么第六个指标会大幅度提升，进而提高佣金合作比例。

与此同时，还可以像用户收取会员费。同时增加其他金融服务，如：信用卡，加油，手机充值等。

随着贷超市场的红海化，未来贷超将走向正规化，并逐步朝着3.0和4.0发展，单一的依靠市场或运营，来实现所谓的低价获取用户高价卖出去赚差价的模型将会失效，第三方赚钱的模式越来越复杂——即需要优秀的市场和运营创造利差空间，也需要商务上的谈判和议价能力，同时还需要羊毛出在羊身上的系统思维，以及多元化的收费模式。

可以说，在一个复杂的系统里，市场，运营，商务，销售，技术，产品都不可或缺，而一个拥有灵活的商业思维和缜密的数据分析能力的项目负责人更是至关重要。