8月20日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布第42次《中国互联网络发展状况统计报告》。截至2018年6月30日，我国网民规模达8.02亿，互联网普及率为57.7%。

中国互联网历经了将近30年，已经从互联网大国变成了互联网强国。我们多数的80后，90后，都是成长于当下成熟的互联网时代，时时刻刻享受着互联网带来的便利。与此同时，我们有必要了解中国互联网的发展阶段，及各个阶段的商业模式，丰富自己的认知。

中国互联网奠基人胡启恒女士曾说：

中国的互联网不是用八抬大轿抬出来的，而是从羊肠小道里走出来的。

那么，中国互联网的起点在哪里呢？它经历了哪些阶段，发展成为当下8亿网民的互联网大国呢？我们将如何科学的对它进行阶段划分呢？

回顾中国互联网的发展历程，我们在很多的研究报告里了解，大概是以下三个阶段：

1. 1994-2000年 从四大门户到搜索；
2. 2001-2009年 从搜索到社交化网络；
3. 2010-2018年 移动互联网和自媒体。

这三个阶段，是通过“应用形态”的变迁为维度划分的。今天笔者打算以“互联网”为对象，以其发展轨迹为维度，划分为以下几个阶段：学术牵引期、探索成长期、快速发展期和成熟繁荣期。

• 学术牵引期。指的是互联网从美国引入中国的阶段。在这一阶段，中国政府科研单位历经数年的努力，推动互联网从信息检索，到全功能接入，再到商业化探索。
• 探索成长期。指的是逐步建立普通大众对互联网的认知度和接受度，稳步成长。在这一期间，我国最早一批互联网公司相继成立，热情高涨，一路高歌，不畏互联网泡沫期带来的考验，努力探索互联网的商业模式。
• 快速发展期。该阶段成熟的互联网商业模式已经建立，“内容为王”的时代慢慢过去，开始转向“关系为王”的web2.0。互联网的角色关系也开始转变，内容的缔造者不再只是网站，个体用户也可以参与其中，逐步通过内容来拓展自己的关系链，也就是我们常说的SNS时代。
• 成熟繁荣期。该阶段正是我们目前经历的成熟互联网阶段。从微博的盛行，到2012年移动互联网的爆发，移动应用与消息流型社交网络并存，真正体现了互联网的社会价值和商业价值，呈现空前繁荣的景象。

第一阶段：学术牵引期（1980~1994）

互联网诞生于美国，最早起源是美国国防部高级研究计划署的阿帕网，主要是用于军事研究，它主要是帮助美国国防部抵御前苏联的核打击而建造的通讯网络。该网于1969年投入使用，起初是四个节点，到1981年发展到94个。同时，最大的信息检索系统DIALOG也接入了阿帕网。

互联网的雏形已经显现，很多标准和特性亟待建立。这些标准在80年代逐步建立：

• 1983年，保罗·莫卡派乔斯（Paul Mockapetris）发明了DNS；
• 1984年，美国国防部把TCP/IP协议确定为所有计算机网络的标准，为互联网的全球一体化奠定了基础；
• 1989年，蒂姆·伯纳斯·李（Tim Berners-Lee）发明了万维网（world wide web），为互联网在全球的普及做好了准备，之后www站点迅速发展。

在互联网标准已经完善后，中国的学者专家们也开始为接入互联网做出努力。

由于美国有政策强制对中国进行信息封锁，所以中国也只能通过学术研究的形式进行探索。最终经过政府长期的努力，于80年代初，成功在香港和北京设立国际在线信息检索终端，实现和阿帕网相连，最终接入DIALOG数据库系统。也就是说，中国互联网的应用起初是通过信息检索工具的方式融入的。

直到1987年，另一个具有划时代意义的研究，有力的推动了中国接入国际互联网，就是电子邮件。

1987年9月，在德国卡尔斯鲁厄大学维纳•措恩教授的帮助下，王运丰教授和李澄炯博士在北京计算机应用技术研究所（ICA）建成一个电子邮件节点，并于9月20日向德国成功发出了著名的“越过长城，走向世界”的电子邮件。这预示着中国正式接入国际互联网，但不是全功能接入。

但是这一阶段中国学术机构也是努力的申请全功能接入国际互联网，同时也收到了美国自然基金会主任斯特芬•沃尔夫（StephenWolff）的欢迎。

直至1994年4月初，中美科技合作联委会在美国华盛顿举行。中国科学院副院长胡启恒代表中方向美国国家科学基金会(NSF)重申接入Internet的要求，得到认可。4月20日，NCFC（中国国家计算机与网络设施）工程通过美国Sprint公司接入Internet的64K国际专线开通，中国实现了与国际互联网的全功能连接。

中国成功实现全功能接入国际互联网，预示着中国互联网的到来。在学术牵引期，互联网的研究几乎都是通过各国科研机构的学术交流来推动发展，真正触及到普通人，还是个全新的事物。那么，互联网的概念的普及以及商业模式的探索，成为新时代的使命；

第二阶段：探索成长期（1994~2002）

在中国实现与国际互联网的全功能接入以后，科研单位开始着手中国互联网基础设施和主干网的搭建，同时也有民营企业的参与，代表性的主要两点：“.CN”服务器和主干网络的搭建；瀛海威时空主干网的搭建。

1. “.CN”服务器和主干网络的搭建

• 1994年5月21日，在钱天白教授和德国卡尔斯鲁厄大学的协助下，中国科学院计算机网络信息中心完成了中国国家顶级域名(CN)服务器的设置，改变了中国的CN顶级域名服务器一直放在国外的历史。
• 1995年1月，邮电部电信总局分别在北京、上海设立的通过美国Sprint公司接入美国的64K专线开通，并且通过电话网、DDN专线以及X.25网等方式开始向社会提供Internet接入服务。

2. 瀛海威时空主干网的搭建。

• 1995年5月，张树新创办“北京瀛海威科技有限责任公司”，主营ISP（互联网服务提供商）业务；
• 1996年12月，瀛海威的8个主要节点建成开通，初步形成了全国性的主干网。

互联网环境及基础设施的搭建完成，为中国互联网的商业化做好了铺垫。

1995年4月12日，成立一年多的YAHOO!上市，彻底激发了中国企业的互联网创业潮：

• 1996年6月，新浪网的前身“四通利方网站”开通；
• 1996年8月，搜狐的前身“爱特信信息技术有限公司”成立；
• 1997年5月，网易公司成立；
• 1998年11月，腾讯公司成立；
• 1999年3月，阿里巴巴成立；
• 1999年5月，中华网成立；
• 2000年1月，百度公司成立。

1996年底至2000年初，未来形成中国互联网商业格局的大公司基本在这一时期成立，其中多以“网站建设”为主，也就是我们说的门户时代。

而互联网作为新兴经济体，新经济概念＋营收增长＋新商业模式带来的预期增长（其实就是网络销售 B2C和B2B),形成戴维斯双击错觉＋正循环效应。让所有的人都心潮澎湃，nasdq指数的斜率陡然攀升。到2000年3月10日，纳斯达克指数突破了5000点大关，并创下5132点的纪录，之后开始迅速下滑，互联网大泡沫开始形成。

互联网泡沫无疑是对国内互联网企业的一次重创。因为它们基本都是作为效仿者，复制美国的商业模式，四大门户网站对标雅虎，百度对标Google。而在美国的企业可以通过广告产生盈利，但是中国互联网尚属于发展初期，网民规模较少，认知观念还在观望和探索阶段，并没有完全建立信任感，最终导致各企业不能通过网络广告的商业模式实现盈利。

在2000年的互联网泡沫形成后，中国互联网企业为了生存，为了实现盈利，都在探索新的商业模式。就在各企业头疼的时候，转折点出现了。

在2000年11月，中国移动推出“移动梦网计划”，各SP积极参与，利用“移动梦网”向用户提供信息和应用服务，获取分成，很好的解决了生存危机，为探索商业模式赢得了时间。在2002年下半年，搜狐、新浪、网易均实现了盈利，不过“移动梦网”增值服务带来的盈利占比超半，为后期矛盾的出现埋下伏笔。

第三阶段：快速发展期（2002~2010）

在2000年至2002年互联网泡沫期，“移动梦网”帮助中国互联网企业实现盈利。在此期间，中国互联网企业也是在不断的探索新的商业模式，因为很大占比的盈利是依托于“移动梦网”，无疑是在给自己埋雷。就在后期，中国移动要强制改革分成模式，因为其当时的垄断地位是无法撼动的，这让很多的互联网企业很无奈，所以建立更多新的商业模式势在必行。

当然，在2002年，互联网泡沫期渐渐的过去，人们对于互联网的热情随时间推进，变得越来越高涨。

截至2005年，中国网民规模也是迅速增长到1亿多。这就代表着互联网的概念已经深入人心，成熟的盈利模式可以开始实施，互联网的商业价值得以实现。

典型的商业模式有四种：广告、网游、搜索引擎和电商。

1. 广告

• 在2003年，搜狐的广告营收达到2950万美元，较2002年增长113%；
• 新浪的广告营收超过4000万美元，较2002年增长了67%。
• 据统计，2003年中国网络广告市场超过了10亿的规模，较上一年实现了翻番式的增长。以后，中国的网络广告市场一直保持着较快的增长速度。

2. 网游

• 2003年第三季度，网易将游戏作为独立项目列出，其收入达到5650万元人民币，较上一年同期增长366.8%；
• 2004年5月，盛大网络上市，当年实现了13.672亿元的收入。
• 据统计，2003-2008年期间，中国的网络游戏市场，几乎每年都保持在50%以上的增速以上。

3. 搜索引擎

• 2004年8月google在纳斯达克上市。
• 2005年8月，“中国的google”——百度赴纳斯达克上市成功，当年实现收入人民币3.192亿元。
• 据统计，2004年中国的搜索引擎市场规模达到5.7亿人民币，较2003年翻一番还多。

4. 电子商务

• 2007年11月，阿里巴巴在港交所上市。当年实现营业收入21.628亿元人民币，较2006年增长67.2%。
• 根据阿里巴巴发布的数据，2005-2010年间，淘宝的网络零售交易额年年翻番式增长。互联网已经成为商务交易活动的重要信息流、资金流渠道。

总结一下，当艰难度过互联网泡沫期之后，中国互联网的主要商业模式逐渐确立并成熟起来，互联网商业价值不断获得突破性增长，互联网生态也开始慢慢向前推进。

2005年，博客的盛行，标志着web2.0的到来，由门户和搜索时代转向社交化网络，大批的社交型产品诞生：博客中国、天涯社区、人人网、开心网和QQ空间，以及国外的Facebook。网民的地位开始由被动转向主动，不光是信息的接收者，也成为信息的创造者和传播者，都在通过互联网拓展自己的社会关系。

同时web2.0时代赋予了互联网新的意义：社会价值和主体地位。

社会价值

随着社交化网络的发展，以及网民主体地位的确定，互联网承载的信息资源已经远超传统媒体，而且传播速度相当快。所以，互联网逐渐从传统媒体的舆论放大器，发展成为了舆论引导者。具有代表性的事件就是当年的“最牛钉子户”，就是从互联网上迅速传播放大，直至引爆。

主体地位

2006年7月18日，中华全国新闻工作者协会主办的第16届“中国新闻奖”揭晓，网络新闻作品首次纳入该奖评选，13件网络新闻作品获奖——互联网作为主流媒体地位得以确立；

2007年12月18日，国际奥委会与中国中央电视台共同签署了“2008年北京奥运会中国地区互联网和移动平台传播权”协议——这是奥运史上首次将互联网、手机等新媒体作为独立转播平台列入奥运会的转播体系；

四、成熟繁荣期（2010～2018）

在互联网的商业价值和社会价值都得以实现后，中国互联网的商业格局基本确定。搜索有百度，社交有腾讯，电商有阿里，门户有新浪、网易还有后起的腾讯网。互联网生态已经形成，后期的发展都是在以既定的商业格局为基础继续拓展。

比如微博的诞生，初期就获得了快速的增长，根据CNNIC的统计，截止2013年中，中国的微博用户超过3.3亿，在网民中的渗透率达到56.0%。

当然尽管网民规模还是在指数性增长，互联网的载体仍然以PC为主，手机为辅。直到2012年，手机网民首次超越PC，成为中国网民的第一上网终端，也预示着移动互联网的爆发。

移动互联网时代的模式：移动APP与消息流型社交网络并存。这个阶段的主要内容形式，是内容与服务并重。而且内容提供方式则主要是信息流。其中以消息流为主，而以内容流为辅。这个阶段的内容发现机制，是借助于各种APP，用户直面服务。换句话说，APP成为内容和服务中心，用户则不需要仅仅使用搜索引擎或内容流型社交网络了。

接下来市场上层出不穷的APP，产品发展模式的本质基本差不多，只不过其服务聚焦的点各有不同，细分于不同领域。O2O、社交类、视频类、金融、出行、直播、外卖、知识付费、支付……

当然，现阶段也不乏出现一些新的商业模式，但是这些商业模式的决定因素多是来自人性的把握，在既定商业格局下的拓展。尤其是贪婪、虚荣、懒惰，成就了很多互联网公司的迅速爆红。

那么，未来互联网的边界在哪里？成为很多互联网参与者探索的问题。

总结

以上是笔者以“中国互联网”为对象，以其发展轨迹为维度，从四个阶段介绍了一下中国互联网的发展历程。

从20世纪80年代起，中国科研工作者通过努力，于1994年全功能接入国际互联网，标志着中国互联网时代的到来；历经探索成长、快速发展和成熟繁荣期等几个阶段，从建立国人的互联网认知到互联网创业潮，从商业模式的探索到互联网商业价值和社会价值的实现，从移动互联网的爆发到当前的空前繁荣，历经将近30年，我国一步步成为互联网强国。

认识过去，展望未来。那么，未来中国互联网的边界在哪里？

对于未来中国互联网的边界，笔者也不敢妄下断论，只能从当下互联网发展的生命周期来预测。笔者认为中国互联网正在趋于平稳时期，原因很简单，2012年移动互联网爆发无疑是互联网人口红利期的鼎盛阶段。但是随着之后在移动端的深入普及后进入饱和状态，尤其是00后这一代的人口增长较80、90后有明显下降，也就是说未来的互联网人口不会有明显的陡形增长，甚至会短暂滑坡。但是整体还是趋于平衡的状态。

互联网趋于平稳期，意味着：1、就业机会减少；2、创业难度增加；3、互联网阶层固化；

1. 就业机会减少

互联网红利期，大批的创业者涌入，而互联网人才匮乏刺激了教育和培训行业，尤其在2012年以后，很多从业者通过培训快速入门互联网，几年下来，互联网人力资源的供应过剩，工作机会的竞争越来越激烈。在未来互联网的稳定期，行业不会再呈现爆发式增长，所以必定会对互联网人才进行洗牌，适者生存，平庸者注定被淘汰。

1. 创业难度增加

互联网人口增量下降，固有流量被寡头企业瓜分，新型创业者位于行业的下游，只能在巨头们既定的商业格局里寻找机会，但最终还是会被并购同化。所以说未来的新型独角兽企业将会越来越少，然而机会也不是没有，当下中国某些领域还是存在机会，如医疗、教育、金融、房地产等行业还是有可能诞生独角兽的。但是这些行业在国内都是受行业规则和政府制度的影响，要想突破，还是要寄托于未来制度的改革。

1. 互联网阶层固化

在中国互联网的探索期和发展期，互联网作为新兴经济体，是通过新的商业模式不断的打破旧世界创造新世界。但是在未来互联网稳定期，靠创新来创业已经不太容易，更多的是在巨头企业的指引下成长，一步步的为其已经建立的平台做贡献。而当下的巨头在未来几年也不会有很大的动作，多数在固有流量上下功夫，保住既定利益的前提下，探索新技术新概念。

这些是笔者对于未来几年中国互联网的见解，但是无论是互联网创业者还是从业者也不要悲观，可以把这些当做鞭策自己的建议，要想破局，还是有很多突破口的，如互联网+、大数据、AI、VR，甚至区块链等等，通过深度学习，拒绝平庸，未来还是美好的。关于这些以后再分享给大家。

这次的分享就到这里！

近年来，“终局思维”成为了一个在创业者、投资人和媒体中广泛传播的高频词汇。究竟什么是“终局思维”，不同的人做出过不同的解读。2014年，阿里巴巴参谋长曾鸣曾经用“终局、布局、定位、策略”来概括阿里的战略步骤，2016年，他又对“终局”做了更详细的阐述，指出要不断地思考产业的未来，但在落地时则不必纠结于最优状态，重要的是当下的动作符合未来大势，只要方向对，在几波风浪中活下来，终局也就清楚了。

不过，在经历过大风大浪的杨浩勇先生那里，“终局思维”则充满了“算大帐、不算小节，短期内可以为达目标不惜代价”的战斗意志，通过铺天盖地的广告投放与短期聚起来的规模优势，期望构筑起瓜子的护城河。这不足为奇，在过去几年，找到一个潜在的大市场、融到足够的钱、前赴后继、快速烧出一个市场的绝对头部选手、然后IPO或者并购，皆大欢喜，这种模式也确实让很多长袖善舞的玩家体会到了王者的荣耀。这样的“终局思维”让空气中弥漫着“将军百战死、壮士十年归”，“劈开红海，终到迦南”的英雄主义味道。

“终局”是个围棋术语，指对弈时一局的终结。如果说终局意味着一路博弈后演变出来的均衡、稳定的态势，那么无论是曾鸣教授的以终为始，还是杨浩勇先生的百战功成，在变幻莫测、裂变分化、颠覆式创新屡见不鲜的当今商业里世界里，在连GE都被剔除出了道琼斯指数的ABC时代，真的还有什么“终局”吗？

拼多多式的新选手

2018年夏天，拼多多“意外”赴美上市成为了舆论焦点，根据拼多多11月20日发布的Q3季报，拼多多收入同比增长了697%、较Q2环比又增长了24%，显示了来自市场的真实、强劲的支持。一部分人的吐槽归吐槽，另一部分的买卖归买卖，吵吵闹闹无碍生意红红火火。

拼多多的创始人黄铮在致股东的信中说，“拼多多不是一个传统的公司，它在大家都觉得电商的格局已定，历史书已经写完的时候诞生……建立了一种新的购物模式……它的飞速增长表明它有着巨大的潜能和无限的未来的可能性”，明白无误的否定了所谓“大局已成”、“尘埃落定”的说法。

其实，即使不考虑唯品会、苏宁、一号店等品牌电商长期在与天猫、淘宝、京东争夺流量，就在过去几年，除被视为“异类”、介于廉价电商与微商之间的拼多多之外，还有小红书、网易严选、小米有品等一众应对消费分级的新兴电商品牌也在悄然崛起，依托各自品牌的基础流量，不断拓展他们的边界。有意思的是，网易严选在天猫、京东、拼多多上也都开设了店铺，投放的商品种类不尽相同，在拼多多上以箱包、内衣为主，在天猫上则是以食品为主，而在京东上则以家居用品为主，充分反映了商家对不同电商平台的定位和调性认知。

如果说“终局思维”眼中的电商世界是魏蜀吴天下三分的话，现实中的电商世界更像是仍在春秋，虽齐晋楚秦大国争雄，但郑鲁宋燕吴越也过得有声有色。清华大学的朱恒源和杨斌两位教授今年上半年曾经出版了一本《战略节奏》，介绍了观察市场演进和动态思考战略的框架，用战略节奏的视角看，当下的零售电商平台业态实际上正处在一个垄断竞争的分众市场中，消费从来都是形形色色的，恰如供给事实上也从未千篇一律过。

战略节奏

自1999年8848网站开通算起，中国的电商行业已经弱冠成年。ebay在中国的折戟沉沙、亚马逊的不温不火、淘宝天猫的枝繁叶茂、支付宝与境外投资者的纠葛、当当网的起伏、京东的蜕变、国美与世纪电器的婚姻、苏宁的声东击西、千团大战、唯品会、新零售、阿里对大润发的收购、腾讯的投资与流量加持……中国电商前20年的发展历史可谓精彩绝伦。

早在2008年，马云就曾做出过C2B模式是电商行业的未来的判断。在用户增速趋缓、天猫独立成家的背景下，2012年曾鸣教授也指出，未来的电商形态会是“C2B+SNS”，即买卖流程重塑+电商社交服务化。

此后，天猫预售频道上线，聚划算启动了家居与家电品类的聚定制平台，阿里开始了C2B+SNS的尝试。不过，在接下来的几年里这种尝试并没有掀起太大的风浪。随着2015年盒马鲜生的成立，阿里的注意力逐渐转向了实体零售数据化、线上服务本地化的“新零售”。关于线上业务，曾鸣教授则在2017年提出了S2b（服务小型商户的供应链平台）、S2b2c（支持小型商户、同时服务消费者的服务平台）的新构想。

此时再看看拼多多的样子，用阿里尝试未果的“C2B+SNS”做镜子照一照，不禁会怀疑人生，拼多多怎么会不在阿里阵营中？

我们究竟该如何给拼多多定位呢？它究竟是代表着电商未来的C2B+SNS模式的早期雏形，是颠覆式创新，还是仅仅是解决廉价供需的细分电商呢？或者说，用战略节奏的语言解读，它究竟是开启了一根新的S曲线，还是仅仅是原有商业曲线上做的细分切割呢？

随着中国网民数量、移动上网人数接近饱和，从快速发展的增量市场到增长放缓的存量市场竞争，这是处在电商舞台中央的阿里和京东自然要面对的变化。2011年，阿里就把淘宝分拆成了三家公司，其中一家就是现在的天猫，专注品牌商家的B2C业务；2015年，京东也停止了C2C模式（拍拍网）的平台服务，虽然比阿里迟了很多，但思路异曲同工。总之，大平台的主战场集中到了大品牌、大卖家、大市场、大生态，升级的意味非常明显。

从产品市场的供需看，当天猫独立、淘宝打假、京东向“多、快、好”而不是“省”的方向发力的时候，不得不说，原有低端供给和低端消费的需求被“消费升级”的主流话语所忽视了。众所周知，中国是一个三大差别仍在、多层次结构并存的不均质市场，即便是“消费升级”，不同消费群体所体现出来的消费形态也存在巨大差异。

换句话说，低端市场的供需并不因主流电商的集体升级而自然消失。有人说这是“暗市场”，其实并不准确，因为这种掩盖在主流关注和主流话语之外的弱区域在各个领域都存在，它既不暗也不弱，只是很多人听不到他们的声音。2015年以后，智能手机、移动互联网完成了向中国三线以下城市、乡村的渗透。2017年，36%的农村人口已经上了网，微信的用户量达到了十亿，微信支付开通了，支付问题也得以解决。这意味着，有基本消费能力的人口基本上都成了电商的潜在用户。

毫无疑问，中国已经是全世界最大的互联网市场，电商作为一种商业形态，在完成对主要城市中等收入以上人口（为方便起见，本文称之为“中心市场”）的全覆盖后，仍然在向更广大的3~6线城市、乡村和城市中低收入群体（为方便起见，本文称之为“纵深市场”）渗透。市场纵深是中国经济发展的显著优势，而纵深市场的消费群体有着与中心市场大众不同的收入水平和消费结构，这也同样不随线下消费的在线化而改变。相反，正是“便宜”、“方便”的基本属性帮助电商实现了对纵深市场的渗透，把人们的消费请到了网上。

拼多多正是在这样的环境下诞生的。低价是拼多多的标签，在“低价就是差异化”的逻辑中，备受吐槽的品牌、服务等等其实是次一级的价值，“拼的多、省得多”的广告言简意赅、深入人心，GMV的持续高速增长即是证明。

价值链，而不只是流量

湖畔大学的梁宁女士曾形象地描述，“阿里巴巴做了中国电商科普的工作，把那些完全对互联网电商没有概念的人拉到网上来”。从价值链的角度看，在拼多多诞生前，支撑电商行业价值链的设计、生产、批发、仓储、物流、终端配送、支付、第三方平台服务、广告等要素都已经被阿里、京东等先行者打磨成熟，特别是物流体系和移动支付，更是几乎与移动互联网同步完成对纵深市场的渗透，让拼多多这样的后来者无需经历前人在价值链上拓荒的艰辛，就可以在良好的基础设施上继续前进，盘整资源，做新的探索。

在与消费者的交互界面中，拼多多最大的创新在于社交拼单模式营销、游戏化运营和信息流推荐，其实做纵深市场，这些动作有着深层次的社会基础。

拼单模式与限时团购类似，相比当年的千团大战，拼多多拥有了来自移动社交平台的强大支持。在微信二级页面钱包中，拼多多被归入了“限时推广”的类目，与腾讯王卡并列，相比下方的滴滴、京东、美团、蘑菇街、唯品会等，拼多多的位置更为醒目，这也一个侧面上显示了腾讯眼中的亲疏。

其实，从绝对市场渗透率上看，拼多多与淘宝仍然有很大的差距，淘宝在流量获取上仍然拥有无可比拟的优势。千人千面的个性化页面推荐阿里很久以前就已经在做，并不新鲜，但像今日头条推送信息一样，用产品本身的传播、裂变程度作依据给予优质曝光位支持，用“快乐”“分享”的体验增加用户粘性，从而进一步刺激传播与裂变，这是非常独特的创新。

如果说“互联网的上半场”是流量逻辑，那么天猫、京东等主流电商基本上解决了对中心市场用户的信息触达，而社交工具必要性和有效性并不突出；在“互联网上下半场转换之际”，对耕耘纵深市场的拼多多来说，仅仅信息触达显然是不够的，用户需要有强度的影响、激发和震荡，而社交平台的引入和传播工具的充分利用，就是补足与用户互动、触发购买行为的最后一块价值链拼图。

如果仔细看唯品会的用户结构，会发现它与拼多多是高度相似的，不妨大胆猜想，以经营服装为主的唯品会如果如拼多多般引入并充分使用社交工具，效果应该也不会错。

总的来说，腾讯持股高达18.5%的拼多多，实际是将社交平台和社交工具作为价值链的一环来进行深度整合开发的，这与传统意义上的流量思维、即最大化实现用户触达的概念并不相同。主流用户特质不同、社交工具的有效性和利用强度不同，这可能也是阿里早先做SNS尝试不理想的主要原因。

供应链的改造

在产业价值链层面，最值得关注的应该是拼多多通过社交传播、拼单团购在C2B意义上的尝试。B2C是商品现货模式，C2B是商品期货模式，两者在价值链内部的互动模式有很大的不同。曾鸣教授曾经撰文对C2B模式做过详细的拆解，互联网技术的商业渗透、柔性化生产、巨型网络零售平台、社会化协作的供应链，这四种趋势合力形成的C2B链条，即消费者→零售商→批发商→供应商（生产者）的链条，将逆转工业时代的价值链传导方向，产生极大的社会价值。

在B2C、C2C模式中，尽管物流效率在不断提升，但铺货逻辑中的实物库存，无论发生在厂家一侧还是由流通企业承担，总之仍是必要的；而众所周知，库存伴随着成本和风险。

C2B的模式下，消费者集合预定，供应商照单组织生产和供货，本质上是用来自购买者的无形的“信息和时间库存”取代了一直以来由卖方承担的实物库存成本和经营风险，在买卖双方的信用得到平台保障的情况下，用时间机会成本较低用户的时间置换原本供应商承担的库存成本和经营风险，显然是多赢的解决方案，意味着价值链效率的实质性提升，具有重大的意义。这正是电商长期以来探寻的方向。

其实，在B2B的工业品采购中，大型物资的订单生产早就是常态，只是，在消费品领域，由于供应链信息化、物流、规模经济等种种问题，C2B订单生产一直没有找到成规模的突破口。

拼多多用社交裂变的方法聚合确定性、成规模的购买意向，卖方依据买方的期货性的购买信息组织生产和供应，这是很清晰的C2B实践。在这种模式下，货币形式上的低价不仅合理，而且产生资源市场意义上的效率利润。黄铮在接受采访时也说，“供应链升级将是我们很长时间内的战略重点，拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了”，可见拼多多的志向远不止做一个低价标签的细分电商。

另一个有意思的视角是，整体上看，C2C、B2C模式电商用户与C2B模式电商用户进场的顺序是相反的。中国C2C、B2C电商购物的普及基本上与互联网、智能手机、移动互联网的渗透同向、同步，总体上沿着从中心城市到边缘城市、从城市年轻中产阶层到中年、中低收入阶层的顺序展开，尝鲜的是城市中产阶层和年轻人，而纵深市场用户则进入较晚；而从拼多多的商业实践看，C2B模式的电商购物则首先在纵深市场用户中推广开来，而中心市场用户则进场较晚。可以想象，随着越来越多的用户体验C2B模式预购，当社会整体上认可C2B的意义和价值之后，无论是否仍然依靠拼多多式的社交传播，这个模式的电商形态将会得到进一步的发展。

机会窗口

从C2C、B2C到C2B的变化涉及价值链和社会习惯的深刻变革，信息、数据、运营、传播等方方面面都将面对诸多挑战，多年前阿里做尚且尝试未果，何以年仅三岁的拼多多敢于趟如此深之河？

在上市前的拼多多的投资者中，腾讯、高榕资本、红杉资本、IDG等巨头悉数在位，腾讯甚至自B轮后一路加码，先后投入十几亿美金，视为己出；更不必强调网易丁磊、顺丰王卫、步步高创始人段永平和淘宝创始人孙彤宇从天使阶段就开始的背书与支持。

数据显示，与其他主流电商重度依赖APP端流量不同，拼多多的月活用户中有38%来自微信界面内。Questmo-bile数据则显示，截至2018年3月，拼多多小程序累计用户数已达2.33亿人，远高于同期京东的0.86亿人和唯品会的0.53亿人。尽管拼多多广告开支高昂，但基于微信社交拼团模式，其人均获客成本其实远低于其他主流电商。从某种意义上说，基于背后的股东阵容和实际的商业模式，把拼多多看成是腾讯军团中出击电商战场的骑兵先锋也并不为过。

拼多多今年5月向美国SEC提交了上市申请，7月就完成了上市，从成立到IPO仅用时三年，创造了电商行业的记录。尽管风头正劲，但拼多多的模式决定了它仍然需要大量融资资金，以完成进一步的技术、运营和价值链的完善，令人乍舌的资本运作，离不开高能量股东的推动。

如果仅看“全网最低价”的口号、“拼的多、省得多”的广告、“拼团”以及“闲来无事逛一逛”的场景，应该把拼多多归类到电商细分市场中的低端平台，而中国多层次市场结构中的低端电商市场同样不容小觑。

不过，如果仅是原有电商逻辑中的低端平台的话，那么即便阿里、京东等巨头在向新零售战略转进的过程中为新玩家提供了机会窗口，那么这种机会窗口也会因巨头的重新布局而将这个细分市场再度拆散，拼多多即使想守成也不容易。毕竟，就算是“农村包围城市”，攻城之战还是绕不过去的，但“农村后院”的大门其实根本没有锁，这所有人都看得见。

2018年3月，淘宝上线了特价版淘宝，京东也推出了多年未受到重视的京东拼购。极光大数据显示，卸载淘宝APP的用户有50.3%流向了拼多多，而拼多多APP的卸载用户中有78.3%流向了淘宝。QuestMobile和猎豹大数据的相关数据显示，截止2018年9月，拼多多一二线城市用户的占比接近50%，拼多多“攻城”之战的开始，意味着更多元化的用户构成与更多形式、更大强度的营销和平台运营投入，就算甩开了那些拼多多的模仿者，面对更大实力玩家，竞争只会让细分市场继续细分下去。

但是，另一方面，拼多多依托社交传播的低成本聚客优势，真如其所说在C2B供应链整合的路上做长线的战略耕耘、使得上游能做批量定制化生产的话，说了多年的C2B+SNS的道路将由拼多多趟出来，功莫大焉。这确实是一个革命性的变化，不光对整个电商价值链体系意义重大，对整个中国制造的转型升级也将影响深远。

拼多多的价值观是“本分”，若本分如此，那么可以说，拼多多前三年的故事开了一个好头。根据拼多多Q3财报，在过去的一年中其GMV又比上年度增长了386%，增速相当于行业平均增速的15倍，已经占到全国网上零售规模的5%。面对美国做空机构的压力，拼多多的表现堪称倔强。

尽管仍然存在着这样那样的问题，诚如段永平所言，三岁的孩子有些问题很正常，但十年之后会非常厉害。因为，纵使在产品市场上低价通常意味着微利，但在资源市场上，价值链效率的提升则是实实在在的价值创造，拼多多平台的价值不可低估。从所谓低端、纵深市场开始，通过社交电商的方式完成价值链体系的革命，将在中国商业史上留下浓墨重彩的一笔。

总之，拼多多打开了一个多年前阿里曾经畅想过、但未顺利实现过的C2B+SNS的盒子，无论接下来电商业态将演绎怎样的竞争烽火，可以说，电商的终局还远未到来。

做2C和做2B有什么区别？产业互联网，是否一定是“甲方、乙方”的服务模式？

在我离开腾讯的一周后，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）宣布成立。我之前作为产品经理角色，做过的大多数业务，包括「互联网+」，包括「智慧零售」，都被划到了这个新的事业群中。

最近，关于CSIG的消息不少，似乎一夜之间，互联网就被硬生生的分割成了「消费互联网」和「产业互联网」。前者对应俗称的2C，后者则对应俗称的2B。

人们总是习惯于用自己熟悉的逻辑，去理解看起来像新鲜事物的东西。

我在最近的面试中，遇到过不少既做过2C，又做过2B的同学。我会问他们：「你们觉得做2C和做2B有什么区别？」答案大多数都会涉及以下两个视角：

• 着眼点不同：2C重体验，2B重盈利（其实更准确的表达应该是重目标，盈利是最常见的目标之一）
• 用户特征不同：C端用户更加漫无目的，所以需要各类运营去“哄”；B端用户更清楚的知道自己要什么（真的吗？我怎么说也算做了3年多的2B，真不觉得B端用户更清楚自己要什么）

事实上，持这类观点的同学，代表了国内整个2B方向上面的现状，就是：国内所谓的2B，或多或少的都带有一些“外包”的性质。

没有任何鄙视外包的意思，这是一个非常好的商业模式。只是，我理解的「产业互联网」，其实远远不只是我们印象中的2B。对于做「产业互联网」方向的公司，特别是类似BAT之类的大公司来说，能做的事情非常多，想象空间也很大。

一、产业互联网，是否一定是“甲方、乙方”的服务模式？

大多数人的认知中是这样的。其实不一定。

一般来讲，甲方是针对乙方来说的。我们做2C类的产品，其实也是在为用户服务，但我们不会把用户称为甲方。

区别在于，甲方的定义更像是一个项目的主导者，他要决定怎么做，做成什么样；而2C产品中的用户往往没这个权利，用户只能反馈，具体产品怎么做，做成什么样，产品经理决定。

甲方主导，乙方干活，是传统2B（外包）产业中的最核心商业模式。但这个商业模式一定是建立在甲方本身有能力做出最优决策的前提下。

而产业互联网不同，大多数看起来像甲方的机构，并没有足够的能力做出“互联网产品该如何做”的决策。

一正一反两个例子来说明。

正例：各银行的app

银行是传统商业世界中典型的甲方客户，习惯了自己来定义全世界。基于此，我们回忆一下：

• 有哪家银行的app在你的印象中非常好用？有吗？
• 有哪家银行的app在你的印象中特别难用？我能随手列出5个以上。

为什么？很简单，银行作为甲方机构，并没有足够的能力对于互联网产品做出最优决策。

这里面有个分支，有同学可能会问，我觉得招商银行的app还可以啊。怎么解释？

主要是因为：

• 招行花了大价钱，请唐硕做了整体的体验方案；
• 招行的互联网团队非常强大，核心成员大多数是腾讯过去的。所以单就这个模块本身来讲，已经很难说它是一个传统机构。

反证了传统甲方无法对互联网产品做出最优决策这个观点，就这样。

反例：阿里系

在很多同学眼中，阿里系是国内做2B生意的代表。但是我们想一下，阿里系是一个乙方角色吗？除万网外，完全不是（不好意思，我又顺手黑了一个）。

想象一下：

• 你想接入支付宝，更有可能是你遵循支付宝的规则，还是支付宝适应你的规则？
• 你是国际著名的服装品牌，要在天猫开店。更有可能是你遵循天猫的规则，还是天猫为你定制服务？

结论不言而喻。在阿里的大多数体系下，阿里才是这个项目的主导者。所以，阿里系在做的，我认为是产业互联网，并不是传统的面对甲方的2B业务。

即便是类似钉钉这样的平台，也一定是把定制化的部分交给服务商去做。你说你想要一个xxx，想让钉钉原生提供？如果只是你想，那不可能。

二、咨询公司的原罪：长期执行和迭代问题

上一段中提到唐硕。类似这样的咨询公司，其实在传统的2B市场中扮演着一个比较特殊的角色。

在传统商业世界，咨询公司往往是高大上的代名词。高端咨询公司的人有时会戏称自己是“卖PPT”的，一份100多页的PPT，4周时间，可以“卖”几百万美金，并且各种大公司会抢着来送钱。

听起来跟上述的甲方乙方的模式完全不同。虽然高端咨询公司也会自称自己是乙方。

但是，咨询公司虽然强大，却有一个“原罪”，那就是，其服务往往只适用于相对宏观的需求和项目，如果是一些长期的，需要重执行的项目，咨询公司往往是做不好的。我们回忆一下，有没有任何一个我们印象中做得好的互联网产品，是高端咨询公司做出来的？没有！一个都没有！

为什么这么高大上的咨询公司，在互联网这么高速发展的今天，就不想想，开拓一下互联网咨询的市场？现在听起来人人都需要互联网思维，利用咨询公司自身在商界的影响力，写100页PPT，去教一教别人如何做互联网，岂不是很好的生意？

理由很简单，一个咨询项目，少则4周，最多，估计半年也就顶天了。这样的商业模式决定了：

• 咨询项目没办法长期进行，而互联网产品的发展是一个非常长期的过程
• 咨询方案无法有效迭代，更不用说快速迭代，而迭代是做好互联网产品的基础
• 咨询项目往往只能提供一个方案，但执行环节无法被有效的把控。而互联网产品，点子没那么重要，关键还是在对的时间最好对的事情

因此，虽然咨询公司与甲方的关系，其实是传统商业世界中最接近目前我所定义的产业互联网的，但最终效果还是不够好。

三、说回「产业互联网」，除了2B2C，还有其他可能吗？

铺垫了这么多。当然是有！

从甲方视角来看，去采购2B服务或产品，为了什么？当然是为了赚到更多的钱。

据初中政治书记载，企业是以盈利为目的的机」，所以，2B的终极目标，就是帮助B端更好的盈利。而对于大多数B端用户来说，它们的盈利方式往往正是通过服务自身的C端用户，来实现的。所以更好的盈利最重要的一点，就是更好的服务他们的C端用户，从而赚到更多的钱。

传统的2B往往没看透这一点，他们2的真的是B。做ERP，做财务系统，做各类OA，都只是在试图提升B端内部的效率或者信息化水平。这固然很重要，但这并不是B端的最底层需求。

或许，我们可以做一类服务，叫做先2B，再2C，或者通过2B去2C。

典型案例，还是支付宝。

支付宝（只说支付部分）到底是个2B产品，还是2C产品？难说。但它是一个非常有代表性的，我心目中的「产业互联网」产品。

支付宝通过2B去2C：

• 为B端服务，提供可靠、廉价的支付渠道，帮助其解决最基本的商业问题
• 通过上述，让C端用户更加安全、有效、便捷的付款，从而更好的帮助B端去服务它的C端用户

B端服务，主要还是由B端商家掌控。例如，要不要开通信用卡收款，是否使用各类营销工具等等。这些B端商家根据自身需求，会比支付宝更加专业。

同时，C端服务是完全统一化的，你是一家大型商业机构，你跟支付宝说，我需要在用户付款的时候做一个特定的手势，从额头中间画一条线，到胸部，然后画一个圈，才能支付，这是我们的营销策略，我们线下遍布全球的2万家店都这么做。支付宝会怎么说？一定会说：滚。

四、综上

产业互联网并不是传统的2B市场。在产业互联网领域，互联网公司与传统机构并不应该是谁为谁服务的合作方式，而是应该相互融合，彼此尽可能的了解对方，然后各自做好擅长的部分，一起把生意做大。这其实也一直是我对「互联网+」这个过气名词的定义。

至于腾讯说，愿意做工具箱。我觉得，那只是个营销策略而已。如果我现在说，你根本不懂互联网，所有互联网部分听我的，你滚蛋。你肯定就不跟我玩了嘛。所以我说，我说工具箱，我来赋能的。就这样。

最后

评论一下腾讯CSIG？现在已经离开腾讯，可以以局外人的身份评论了。

• 非常开心，腾讯终于迈出了这一步。产业互联网是个大生意，但需要慢慢耕耘。因为这个领域里面，涉及更多的人与利益的关系。不像2C产品，只要满足需求，提升体验，砸钱就可以做得很好。
• 但是，在微信体系被以适当的方式整合之前，CSIG本质上跟原来分散在各事业群中的业务相比，没什么太大的不同，也无明显优势。而整合微信，难于上青天。
• 不赛马，很好，我认为这是迈出了第二步。

付费的背后，都对应着我们的一些需求，或者说我们希望解决的问题，或者达到的目标。那么，各类互联网产品是怎么向C端收费的？

虽然我从事互联网广告相关工作，但我并不计划一直在这领域发展，我计划了解和实践更多商业相关的事情。

向C端收费或向B端收费或向政府收费，是所有行业获得收益的方式，互联网也不例外。近期我打算对互联网上的各种赚钱方式做些梳理，我们从C端开始。

本文分为3部分：

• 第一节谈谈我对C端付费动力的理解；
• 第二节梳理了各类产品向C收费的情况；
• 第三节是我对要不要向C收费，以及怎么收费的一些思考。

时间不充裕的同学可以重点看第一、第三节。

一、C端付费的动力是什么？

付费的背后，都对应着我们的一些需求，或者说我们希望解决的问题，或者达到的目标。学术界对于人的需求有很多成体系的探讨，例如马斯洛需求层次理论、KANO模型等。它们在网上的资料很多，大家有兴趣可以去查。

我并不想基于这些理论来讨论，而是想直白地讲讲我自己的一些体会。在我看来，人们需求的来源，本质上都对应着一些感受：

• 饥饿 VS 温饱
• 寒冷 VS 暖和
• 单一 VS 丰富
• 不安 VS 安全
• 自卑 VS 自信
• 恐慌 VS 从容
• 难过 VS 欢愉
• 自卑 VS 虚荣
• 延后 VS 当下
• 边缘 VS 中心
• 失控 VS 掌控
• 麻烦 VS 便捷
• 昂贵 VS 便宜

对于绝大多数人而言，我们都希望追求右边的状态、避免左边的状态。

• 为什么电商对传统零售业冲击很大，因为其带来了便宜、温饱、便捷、丰富。
• 为什么我们要为音乐和电影付费，因为其带来了欢愉、丰富、安全。
• 为什么今日头条有这么多用户，因为其带来了丰富、安全、掌控、便捷，甚至便宜。
• 为什么增值服务撑起了腾讯，因为其带来了虚荣、安全、中心。
• 为什么游戏火爆了几十年，因为其带来了欢愉、当下、虚荣。

让用户接受和付费的关键，是给用户带去并且放大右侧这些感受。同时，为了增加其意愿，我们也可让客户感知到当下正处在左侧的一些状态中，让其认知到改变的迫切性。

二、各类产品怎么向C端收费的？

当下人们对于互联网已经习以为常，似乎早已忘记互联网欠发达时的生活状态。当我开始整理资料时，我才重新感知到，互联网给我们带来的变化有多么大。

接下来，我们聊聊一些关键的领域，看看它们的发展状况及向C端收费的方式。

1. 交通

在网络打车、共享单车出现之前，互联网并没有明显改善出行问题。由于用车的场景比较复杂和随机，在pc互联网时代，我们很难在街边、在饭馆靠互联网来发送用车需求，司机也很难通过互联网接收需求。移动互联网的快速发展，为市内交通方式的升级提供了基础。

人们在交通方面主要有运人和运货两类需求。前一个领域，诞生了滴滴、摩拜等公司。后一个领域，诞生了58速运、货拉拉等公司。这些公司直接向用户收费，距离、时长是重要的收费因素。

滴滴是这个领域的领头羊。17年滴滴为全国400多个城市的4.5亿用户，提供了超过74.3亿次服务。按照每次交易平均15元来计算，直接收入过千亿。

除此之外，我特别想提一下共享汽车领域，我算是其高频用户，也挺希望这块能快速发展。

共享汽车在业界有3种模式：

• 第一种，传统租车模式的线上化、分时化。车辆仍然归属于租车公司，但与线下的方式比有了更灵活的使用方式、更低的使用费用。典型的平台有途歌、gofun、熊猫用车、神州租车等。在这些平台租用车辆会收取时长费、公里费、保险费、停车费等。在北京我最常用gofun，因为其仅按时长计费，性价比很高，且车辆的网点非常密集、取还较方便。
• 第二种，撮合个人车主和用车人的平台。这是我认为真正的“共享”，能减少车辆的保有量、提升车辆的使用率。这个领域典型的平台有start、凹凸租车，它们按照用车天数付费。遗憾的是，经过了几年的发展，这些平台依然没成规模。以我实际的体验和观察来看，信任、安全、收益等问题都没有很好地解决，这阻碍了其规模化发展。
• 第三种，共享车内座位的平台，典型的如滴滴的顺风车，它按照具体的行程付费。这也是真正意义上的共享，出发点非常棒。当路上大部分的车辆只有司机一人时，不仅浪费能源，还影响社会整体的通勤效率、生活质量。然而，当下该领域的发展仍然面临难题，滴滴顺风车就因为安全问题在今年无限期下线了。

社交

提到社交，必须谈的是腾讯。QQ刚上线的那几年，腾讯靠的是短信服务赚钱，借着行业的红利维持生计。增值服务的崛起为QQ的商业变现带来了大的转变。增值服务有两大王牌，QQ会员和QQ秀。

QQ会员：用户付费成为不同等级的会员，享有不同的权益。会员按月购买，不同的时长有不同的折扣。会员标识能给用户优越感，会员特权也能使用户在多方面放大这种优越感，同时获得一些实用价值。早期时，特权主要集中在QQ的功能及装扮上，后期也在游戏、生活等方面提供了特权。

QQ秀：用户付费装扮自己在QQ上的虚拟形象。装扮的内容包括衣服、裤子等，也包括眼镜、饰品等，通常可按单品或套餐购买。装扮QQ空间也是一种场景，和QQ秀的出发点类似。现实生活中我们装扮自己是为了让周围人看到自己的个性、体面等，虚拟生活中也是如此。

在线上支付还没有成熟的时代，为了让用户更方便地购买增值服务，Q币体系也早早地诞生了。用户可以通过报刊亭、电话等多种线下渠道购买到Q币。Q币后来也用于各种游戏中的消费。

除了腾讯的QQ，我还想提一款职场社交产品：脉脉。它在C端付费上也有些尝试，主要提供会员服务，按月或按年计费。它的特权包括加更多人为好友、更快联系陌生人、增加职位曝光等。这服务主要面向有拓展人脉、求职、招人等需求的用户。

直播

直播在2016年突然火了起来，涌现出大量的平台。有深耕游戏领域的斗鱼直播、虎牙直播等，有秀场类的一直播、花椒直播、映客直播等，也有体育类的直播吧、风云直播等。这些平台一边是内容提供方，一遍是内容浏览方。

它让浏览方付费的主要方式是打赏。这类似于看街头表演，你觉得满意或者有冲动时就愿意打赏。为了使线上的打赏变得便捷、体面，平台搭建了虚拟礼物的体系，例如：火箭、保时捷等。部分直播平台一年有数亿的打赏流水。

直播在社会上引起了不小的争议。很多人理解不了为什么主播靠直播吃饭就能收到挺多钱，也不能理解五音不全的女主播为什么能比专业歌手挣钱效率还高。未成年人非理性打赏也引起过舆论关注，徐州的一个高中生，偷拿了家里40万，就为了给主播打赏。

秀场直播是个很容易让人“冲动消费”的场景，因为他符合人性根源的一些需求。在心理上，人会在一些场景下非常偏好获得关注、得到认同、赢得虚荣，并且为此付出成本和代价。观看直播时就容易陷入这个状态而变得不够理性，从众心理会加剧这情况。

短视频

抖音、快手、微视等短视频平台，成为继微信、今日头条后，近些年又一波成功分流用户时间的产品。

严格来讲，短视频不算是很新鲜的产物，十年前的微电影，也可视作短视频。微博快速发展的时代，很多人也发布或分享短视频内容。这些，都没让短视频成为独立的、火爆的领域，直到加入了社交元素、丰富了创作方向、降低了创作成本的各类短视频应用出现，才改变了这一局面。

与直播不同，短视频主要靠广告来赚钱。电商导流、直播打赏也存在于短视频产品中，这些是面向C端的收费场景。在淘宝搜索时，“抖音同款”都变成了一个重要的关键词。

金融

赚钱永远是绝大多数人都在意的事情，除了获得工资性报酬外，怎么获得更多投资性收益，被越来越多关注。父母那一辈年轻时多数习惯把钱存活期或定期。得益于理财方式的逐步丰富、理财信息的逐步透明，现在的年轻人越来越早有了投资的意识。

互联网与金融的结合在最近几年都很火，它大致有以下4个领域：

（1）传统商业银行业务的线上化

这些业务包括开户、理财、贷款等。各家银行都推出了自己的网上银行业务，招商银行在这一块可以说是业界典型。也有一些平台定位成“金融超市”，聚集了各个机构的金融产品，在网上零售，例如融360。

（2）证券业务借助移动互联网快速发展

我在09年第一次接触股票，那时开户很麻烦，操作也主要靠电脑，很不方便。移动互联网的出现，使得大家可随时查看行情并交易，极大地降低了成本，使证券行业实现了普惠化和平民化。现在炒股的大学生远多于十年前。

（3）以余额宝为代表的货币基金类产品不断涌现

余额宝目前已有6亿用户，这意味着这批用户能够在不损失流动性的情况下，获得比传统的活期存款、定期存款更高的收益，这在我看来是最近10年金融领域最伟大的一次创新。

（4）P2P为代表的陌生人资金匹配模式出现

P2P的初衷是让陌生人之间能建立直接的、安全的资金借贷交易，降低大家对银行等金融中介的依赖，也能够让个体投资人获得5%-10%的高额收益。这非常有颠覆性，市场的接受度也高，每年的交易额有上万亿。遗憾的是，任何新事物在刚起步时或多或少会有些问题，P2P也一样。

P2P最大的问题有两方面：

• 一是监管滞后，导致有些公司并不纯粹，投资人的资金并没有被对接人个体借款人，而是借给了公司，或是挪给自己用；
• 二是有些公司对于坏账风险的关注和把控，远不及银行。

这样的问题使得其变成了庞氏骗局的模样，拆东墙补西墙，当没有新资金进入时，这个游戏就玩不下去了。从17年至今，多个P2P平台出现暴雷，投资者的资金打了水漂，我身边不少案例。现在这个领域的玩家少了许多，人们也越发冷静地对待。

电商

电商平台的发展，经历了从从少量品类到全品类，从国内商品到海外商品，从纯线上到线上线下结合，从新产品到二手产品等阶段。每个阶段的演变，给用户带来了额外的价值，包括便宜、便捷、安全、丰富等。

电商平台的主流模式包括C2C、B2C，B2B2C。在各类模式下，C端都是直接的付费方，为购买商品或服务而付费。有些情况，平台主要赚取交易差额，有些情况，平台主要赚取商家给的广告费。京东自营、网易严选、网易考拉海购偏自营模式，以赚取商品差价为主。天猫、淘宝等则主要赚取广告费。

电商平台近些年还有些新颖的收费方式，例如：京东PLUS会员卡、天猫88VIP等，它们通常按年收费。这类服务能给用户提供价格折扣、运费减免、优惠券派发等服务。

应用市场

主流的应用市场，都有付费的软件和游戏供C端下载。应用市场会和开发者按照一定比例分成。

付费的应用多是工具类应用，或是免费应用的升级版，或是单机游戏，定价多在20元以内，且大部分是1元-2元。这些应用之所以付费，在我看来主要的原因是：由于产品定位及用户规模所限，后续难以靠广告、增值服务等赚钱，所以在下载环节就获利。

我在App Store付费下载过一些应用，例如素记、一言等。这些都挺有意思，我觉得物超所值。大家有兴趣也可下载各类付费应用体验下。

游戏场景

游戏对互联网的普及、网吧的兴起、巨头的崛起等，有非常重要的贡献。腾讯游戏在17年营收突破1000亿元，网易游戏17年营收是收入363亿元。这两个加起来，是成都17年gdp的十分之一。

用户下载游戏后，最常见的收费方式有两种：购买时长、购买道具。

按时长收费是最早开始流行的一种收费方式。那时，购买时长是通过买点卡、月卡之类的方式实现的。十几年前，我也沉迷过游戏，常玩的《梦幻西游》就是需要购买点卡的。

近些年，仍然有挺多游戏是按时长收费的。不过，比较主流的网络游戏，多以道具收费为主。购买道具这种方式比购买时长晚几年出现，它大体的逻辑是游戏你可以免费玩，但想获得更好的体验、满足更大的虚荣心，就需要付费购买道具了。《王者荣耀》就是典型，赵云的皮肤曾经在单日就给腾讯带来了1.5亿收入。

旅游

互联网和旅游业的结合非常早，行业龙头携程与百度、腾讯、阿里等巨头诞生于同一个时代，即1999年前后。

旅游场景下，人们的需求包括机票、酒店、租车、门票、跟团游等服务。前两者对在线旅游的贡献大，时至今日，携程机票、酒店业务的营收占整体的比例依然在90％以上。后来者美团在这个领域也有非常大的投入。

在旅游这个事情上，有些公司提供了比较创新的解决方案。例如：airbnb，可以让你预订全球的私人民宿，和酒店相比，有趣且便宜。再例如：租租车，让你能顺畅地在全球各地租车，降低了用户在搜寻、沟通上的难题。

马蜂窝也是个有趣的例子，让用户能了解各个目的地的优质内容，使大家在做准备时更为安心。不过，马蜂窝并没有成规模的向C端收费的方式。

视频

腾讯视频、优酷、爱奇艺等是传统的视频平台，他们主要提供电视剧、电影、综艺等完整的、系统的视频内容，这与近年兴起的短视频平台明显不同。

1990年代，中国的视频、音乐、游戏等领域的盗版浪潮一浪高过一浪。这使得国内的大部分互联网用户，没有养成为上述内容付费的意识。早期的各类视频平台为了吸引用户，也为了降低版权成本，在版权问题上处于模糊的状态。

就这样，在各方的默契下，这种状态持续了很多年。直到近些年版权保护才被政府大力推进，各方也在逐步适应新规则。平台该买版权就买，用户该付费就付费。

视频平台面向C端收费，最主要的形式是购买会员、点播内容。

以在爱奇艺观看《我不是药神》为例。用户可以选择仅点播这个片子，费用是5元。用户也可选择购买爱奇艺的会员，这样就能观看带有“VIP”字样的片子了。用户可选的会员套餐有19.8元/月、45元/季、178元/年等。

2017年国内网络视频用户的付费比例继续增长，有超过四成的用户曾为视频付费，付费意识已经养成。付费比例比2016年增长了7.4%。截至2017年12月31日，爱奇艺移动端日活跃用户为1.26亿，付费会员5080万。

音乐

音乐平台和视频平台，在很多方面是相近的。这一方面是因为用户对于两类产品的需求有相似之处，另一方面是因为两个行业在线下的运作模式也比较接近，也一直相伴前进。

互联网时代，在线音乐早期以网站播放的形式存在，后来推出了千千静听等pc客户端。和视频一样，那还是免费的时代。移动互联网的崛起和音乐版权保护的升级同步进行，各类平台越来越重视版权的购买和保护，音乐库的丰富程度很大程度决定了产品的存亡。

不过，这给用户带去了一些小麻烦。比如我最常用网易云音乐，但我想听五月天的新歌时，只好打开虾米音乐。

音乐平台向C收费的方式主要是购买会员。会员一般有以下特权：曲库更丰富，可选高音质，可免费下载。网易云音乐有两个会员套餐，一个叫“音乐包”，主要享受上述特权。另一个叫“黑胶VIP”，可额外享受免广告、个性皮肤、商城折扣等特权。前者8元/月，后者18元/月。买6个月或12个月有折扣。

除了会员外，平台也允许客户购买单曲，2元/首居多。

在线教育

互联网不仅提高了信息搜索的广度和效率，也使得教育资源的分享变得容易。

这个领域的玩家很多，大体上分为以下4类：

一是面向大学生和职场人的课程视频平台，IT、金融、语言、职业培训等课程都可在这类平台找到。网易云课堂、腾讯课堂等是典型，优质的课程，一般需要用户付费点播才可学习，价格多在100元至500元之间。从网易云课堂的数据看，有挺多课程的销售量在几百至几千之间，上万的也不少见，这是不错的数据表现。

二是K12的在线课程平台，典型的包括学而思网校、新东方在线、猿辅导、51talk等。这些平台提供录播课程，也提供一对一，或者一对多的直播类课程。这类平台也是按课程报名，课程费用比第一类平台普遍要高一些。付费之前，用户通常可以免费试听。

三是面向幼儿的早教类产品。他的用户不仅是幼儿，更多时候是家长。家长需要通过这些平台了解如何更好地陪伴、引导孩子成长。小伴龙、悟空识字、凯叔讲故事、宝宝巴士儿歌等是典型产品，这些产品在内容付费上有些尝试。例如：小伴龙的学堂模块需要付费，其提供了拼音、数学等优质课程，以讲故事的方式让幼儿学习，每次1元，它每月付费用户数已达到百万量级。

四是学习工具，包括：记单词的，如百词斩；练题的，如猿题库；辅导写作业的，如作业帮。这些产品的基础内容免费，优质内容需要付费。此外，有些也在售卖与产品相关的书籍、衣物等周边商品，有些甚至尝试售卖四六级考试的保险，考试未过平台会赔偿。

知识分享

共享经济在14-16年很火爆，知识领域也出现了共享的平台。

它们有以下2类：

一是线上预约、线下一对一咨询的平台，如：在行。

通过在行，用户可以寻找各个行业的专家，并支付费用、邀请行家线下见面。行家会提供各类沟通主题供用户选择，不同行家、不同主题的费用有差异，从几百元到几千元不等。

不过，经过了3年多的发展，在行的订单量并不算高，大部分行家的订单没超过50次。找行家咨询特定问题，交流一两个小时，在我看来对用户或多或少会有一些启发。实际的回报以及交流带来的启发，也使行家有一定的动力。

二是在线问答交流平台，如：分答、知乎。

以分答为例，用户可在线选定行家，付费向其提问，行家也在线回复，通常是语音的方式，浏览的用户也可付费收听行家的回答。分答上线初期邀请了王思聪入驻，收获了一大波流量，它后来却有些没落。

我个人认为分答淡出人们视野最主要的原因是对内容生产者和需求者而言，这种形式的沟通都难获得足以让其持续活跃的收益，双方都没有动力。知乎与其在产品逻辑、收费模式上有挺大的不同，更能让创作者获得成就感，也能让浏览者获得启发，它目前的状态还不错。

在线阅读

pc时代，在线阅读就已兴起，以起点中文网为代表的在线阅读网站曾经吸引了一大批用户。这类网站以连载网络文学为主要卖点。它们以购买会员、购买章节等方式向用户收费。

移动互联网时代，在线阅读有了蓬勃发展，iReader、微信读书、网易蜗牛读书等先后涌现。这个阶段最大的变化是各类书籍都逐步电子化，包括经典著作、近期新书以及网络文学，它们上架的节奏并不比线下慢多少。

用户需要在线购买书籍，以完整地阅读其内容，这和线下场景相似。用户在购买前通常可以试读。此外，微信读书在18年推出了“无限卡”的服务，按月计费，用户可在享有该服务的时间段阅读无数本书籍。把健身房领域的做法用到在线阅读领域，这在我看来是很有意义的创新。

三、关于C端付费的一些思考

梳理了上面这些，让我对各类互联网产品向C的收费状态有些了解。然而，知其然似乎不太够，知其所以然可能更有意义。

有两个问题困扰着我：一是要不要向C收费；二是该怎么收费。

下面我谈谈对这两个问题的一些思考。

1. 要不要向C收费

面对这个问题，我的思考路径是这样：

• 第一，提供的商品或服务，其沉默成本和边际成本是否足够低。如果成本足够低，意味着平台不需要成规模的收入来维持运营。否则，就要尽快考虑收入来源的问题。
• 第二，有没有别的资金来源能够短期维持运营。如果产品获得了大额的投资，或者有集团层面的资金支持，那即便平台有收入压力，短期也可不考虑收入问题。移动互联网高速发展的这几年，正好也是资金大量涌入的时候，所以很多公司在早期都没考虑变现的问题，那时流行的观点是：等有了用户、自然就会有收入。
• 第三，除了向C收费，还有没有更好的潜在收费对象。很多平台主要的收入来源不是C。像百度这样的平台，采用对C免费的策略保持其规模化增长，从而吸引和激励B持续付费，建立正向的商业循环，使其持续运转。
• 第四，C有没有足够的付费动力。本文第一节谈了对用户需求的理解，产品能满足用户需求并不代表C就会付费。替代品的情况、使用产品的收益、使用产品的成本、用户的转移成本等，也会影响C的付费动力。

简单来讲，向C收费会有这么一些前提：需要钱，暂时没有别的来源；与别的对象相比，向C收费是最佳选择；产品情况使C有足够的付费动力。

2. 怎么向C收费

收费的方式，总结起来就两种：一次性收费，会员制收费。

我们看到，多数平台同时包含这两种收费方式。这是因为，不同用户群的需求是不一样的，有些人期望按次消费即可，有些期望持续使用并获得优惠。

在我看来，一次性收费的方式是必要的，但除此之外，是否要考虑增加会员制收费，应当再评估下以下问题：

• 第一，总体而言用户对你的服务的需求是低频的还是高频的。如果多数用户的需求是低频的，那会员制的意义可能不大，对用户如此，对平台也如此。例如：瓜子二手车推出会员制收费的必要性，就远赶不上网易云音乐。
• 第二，平台提供服务的边际成本高还是低。会员制意味着后续服务用户有机会享受相对低的价格。如果服务的资源有限、边际成本较大且稳定的话，会员制会使平台的利润率面临下降的风险，难以持续运转。反之，如果增加一个用户或增加一次服务，平台的边际成本很低，那么会员制就是好手段。

除了收费方式外，收费的触发点也很有意思。对于那些免费、付费两个逻辑并存的平台而言，这尤其重要。

好的触发点，应该能让用户感知到付费将带来明显的收益，并且让他很难放弃。这里会应用到经济学的一些原理，例如：锚定效应、沉没成本、从众效应等。

1. 锚定效应能够让用户感觉到当下的交易是划算的，例如同时呈现如下信息：新客9元/月，限今天，老客20元/月。
2. 沉没成本成本能够让用户不愿意舍弃已付出的东西而停止前进。典型的例子如微信读书的试读，网易云课堂的试听等。
3. 从众效应能够让人有跟着大家一起行动的冲动。在直播场景引导打赏就是很好的例子，当你看到众多人都在向主播示好时，你或许也想尝试。

其实还有个问题，收费的金额怎么定。这就得根据具体的业务情况来讨论了，在此不展开。按照成本定价法、精准定价法、需求定价法的基本思路进行组合和试验，总会找到不太差的方案。

BAT前所未有的方向一致，下注产业互联网为代表的To B业务，然而这条道路在中国未必走得顺，To B业务没有坦途，但有蹊径——C端。但坐拥C端优势，并不意味着就能开辟蹊径，关键在于怎么走，这就涉及到服务者本身的难点。

近期的互联网巨头发声有点频繁，但关键词都很统一：产业互联网。

先是马化腾时隔六年在知乎上抛出产业互联网一问，然后在外部公开信和央视节目上，他都一再表达“产业互联网是移动互联网的下半场”的想法。

然后是李彦宏，围绕人工智能展开演讲，百度的态度也很明确：AI和产业结合，是大趋势、大方向。

马云在进博会上畅想未来贸易模式，再度强调未来是“互联网制造”。

第一次，BAT前所未有的方向一致，下注产业互联网为代表的To B业务；然而，这不是一条容易的路。

根据普华永道预计：到2025年，T to B to C(T指科技，B指商家，C指用户)模式给科技企业带来的整体市值将高达40至50万亿元人民币。而中国移动互联网2018年的市场规模仅为8.42万亿元。

一、To B无坦途？

“为什么中国的to B企业都活得这么惨?”美团创始人王兴曾经在内部演讲中抛出这个问题。

王兴认为， 中国庞大的人口基数导致在中国做消费互联网，轻松就可以获得几千万甚至几个亿的用户。另一边，由于中国企业缺乏以技术提升效率的迫切需求，工业信息化的紧迫性远不及人力成本高昂的欧美。

在这种背景下，中国的To B企业很长一段时间发展并不容易。对比中美传统企业级服务公司，用友、东软、金蝶三家老牌企业市场服务商合计体量仅142亿美元，与美国巨头Oracle、SAP、Salsforce合计4206亿美元市值差距巨大。

即使是这两年开始发力To B的互联网巨头们，云业务仍然处于相对早期的阶段，距离商业化还有一段距离。

以行业大佬阿里为例：其刚刚发布的三季报中，云计算业务亏损2.3亿，亏损率4.1%，大部分利润主要来自于电商。

相比之下：美国亚马逊、微软企业云服务利润贡献分别高达74%和70%。

To B业务不仅仅是中国难题，也曾经是世界难题。

微软的第二任CEO鲍尔默就倒在了B端业务上，在他离开前，微软市值缩水一半。然而第三任CEO纳德拉最终以一往无前的勇气与执行力完成了这个转型，微软云已经逼近亚马逊云，微软也重回巅峰。

然而，这个B端弱需求的时代已经过去。潮头已至，To B的难点在于如何对接上需求，在这条路上，没有坦途。

首先是驱动的难点，技术如何能够深层次驱动传统产业转型。以产业互联网为代表的To B新浪潮，不仅仅是传统意义上的信息化、软件化服务，而是大数据、物联网、人工智能与企业业务的深度结合。

来自一份《2017年中国中小企业信息化建设调查报告》中显示：有50.8%的中小企业希望通过信息化提升产品和服务质量，当To B业务深入到制造业用技术提升生产效率与质量时，离不开对于产业和技术的双重理解，以及强大技术和前沿研究的基础支撑。

再者是服务的难点，这与C端的领袖级产品赢家通吃逻辑不尽相同，B端市场的难度、复杂程度、产业周期都要更高，不同行业、规模、管理风格的客户，都对企业级产品有着天差地别的要求。

这显然让习惯了消费互联网的巨头们，更难适应。

二、C2B蹊径

没有坦途，但有蹊径。

解决驱动的蹊径在于C端。消费互联网是上半场，但并没有离场，它恰恰是下半场的积分优势。

普华永道就下过一个结论：“我们发现消费升级实质上倒逼了产业升级”。同样，C端的消费升级，也就推动了T(互联网公司)对于B端的赋能要求。“未来将主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技术输出，挖掘B端服务的商业价值”。

这是一个完美的产业链闭环模式：

1. B端向T传导解决企业效率低下及产能过剩的问题，C端向T端传递产品实施反馈及用户切身体验需求；
2. T端基于两者需求为B端提供获客渠道、科技服务、产业布局等多方面支持，推动产业结构优化；
3. B端和T端基于C端的实施需求做出优化反应，为C端提供个性化产品和服务，实现消费升级。

亚马逊在最早起步之时，贝索斯曾经大批去沃尔玛招人，因为他需要的是既懂科技又懂消费者的人。从C端起步的亚马逊，现在的定位是，可以与任何有附加值的业务为邻。

谁是最适合用这把刀来切入的人呢？

纵观BAT入场方式，百度是以B为护城河，目前主打AI产业化，前途未卜；阿里则是从B端做到C端再两者通吃，背靠的是强劲的销售团队以及早早打通技术中台奠定的优势。

在这个意义上，腾讯作为C to B的样本来研究似乎更加适合，因为对于用户的洞察能力上，腾讯所向披靡。

“产业互联网不仅仅是To B、To G的，归根结底也是To C的。腾讯将利用服务C端用户的经验，帮助B端伙伴实现生产制造与消费服务的价值链打通。”11月1日，新上任的腾讯CSIG事业群掌舵人汤道生首次对腾讯的产业互联网方法论作出诠释。

用户洞察的积累首先会带来B端产品的数据优势，这种优势完全取决于C端用户的积累量与行为的有效性。

首先腾讯生态体有亿级用户；再者这些用户已经成长为全量用户，涵盖了娱乐、零售、内容、投资、出行等可以想象到的方方面面，几乎没有明显短板；最后以微信为首的C端平台使用时长与打开率极高，意味着用户的行为活跃度极高。

在零售领域，家乐福通过腾讯小程序“中台”处理工具，实现了线上各平台的打通，也实现了线上线下的一体化。用户不需要经过收银台，直接微信扫码就可以支付离场。

这是微信支付联合腾讯优图推出的“秘密武器”：整合了人脸识别、会员认证、免密支付等核心技术。

一个活跃的、消费行为全面的全量用户群，无疑是极大的优势。比如在金融云领域，以中国银行合作为例：腾讯可以实现在交易过程中，在极短的时间内实现银行端后台交易数据分析，并判断出当笔交易风险。这其中关键就在于腾讯云具有多维度的用户社交数据分析能力。

智慧零售领域更是立竿见影，比如腾讯云为永辉提供的解决方案，就包括通过大数据应用中台，进行品类优化和销量预测，实现精准人货洞察，大幅提升门店经营效率。

智能制造领域则更有想象力一些，比如最近腾讯与富士康合作打造了一套“工业领域的操作系统”，将设备、人员、制造过程中的数据和知识上云，开发出多种工业应用，并对生产中的供应链、客户和资金进行智能化管理。

“以独特的C2B方式连接智能产业，服务产业、也服务于人。”汤道生的话已经指明腾讯选择的蹊径。

三、深耕垂直之路

但是坐拥C端优势，并不意味着就能开辟蹊径，关键在于怎么走，这就涉及到服务者本身的难点。

1. 克服C端的服务惯性

C端的优势会带来惯性，在新的轨道上节奏并不一定适合。腾讯一直被诟病的是习惯了C端需求单一、赚快钱模式，B端业务则是企业需求极度分化、单个业务收入成长缓慢。要克服惯性就要抛下身段，重建连接机制。

国内HR SaaS厂商北森CEO纪伟国曾表示：零售厂商和航空公司的员工招聘流程就截然不同—前者一般在线下门店单点招聘，点位多，但单点招人少。“当企业软件进到业务里面，类似的问题是成片的。越做越复杂，你需要不断地往上加需求。”

比如阿里在推广针对特定行业的智能化解决方案——ET大脑时，就遇到了困难，很多传统企业，尤其是工业农业企业，最初并不相信云、大数据、IoT、人工智能等新一代信息技术能帮助到他们。为了说服企业，阿里云采取了按效果付费的方式。

而腾讯正在加速跳出惯性区：

一方面是扩张销售团队，腾讯云副总裁谢岳峰透露了一个布局，腾讯云在今年建立了华南、华东、华北、华西四大片区的销售团队，加速在三、四线城市的能力下沉，为区域客户提供更加及时、贴身的本地化服务。

另一方面则是调动腾讯生态体的合作伙伴，腾讯云在人才培训、市场推广、商机交流、激励金、云市场、平台及服务支持等方面为合作伙伴提供红利。

最重要的还是要改变C端“不下场”的产品经理文化，深耕产业一线。腾讯云副总裁王帅曾经介绍过，腾讯在与合作伙伴下场实施的分工中需要坚持两点标准：

1. 行业第一个案例必须下场。
2. 典型客户案例必须下场。

“深圳龙华幼儿园是我们第一个幼教机构案例，我们的同事一定要下去亲自看，连幼儿园里的气球都要自己打一遍。”他具体阐述道。

2. 找到C端与B端在共享与独立之间的平衡点

前面说过了用户数据是腾讯的绝杀技，而最新的架构调整腾讯显然也是奔着打破壁垒、实现共享而去的。然而，落实在具体执行上，需要找到微妙的平衡点。

腾讯各业务线之间差异巨大，关联并不密切，所以形成了各自独立的技术架构和数据架构，无法形成阿里巴巴那样的统一的技术中台和数据中台。更为重要的是，以社交平台为主的腾讯，在用户数据上的共享更需要克制。

关于这点，马化腾与汤道生专门阐述了原则：对于外界的“数据中台论”，我们平台的数据远比其他平台更加具有用户个人隐私性，因此我们反而要强调的是如何加强数据保护而不是打通数据和唯算法论。

我们不会为了自身业务的需要，硬把用户使用的不同产品场景去打通。许多公司会讲数据的打通，但恰恰腾讯是以用户为中心。

既要颠覆、也要平衡，既要跃进、也要克制，归根到底B2C的方法论还是回到了以用户为中心的价值观，而一向以此为傲的腾讯，是否能成为这个方法论的代言人？

【完】

“纯电商已经不行了，单纯的双线购物也快OVER了。”在今年的苏宁双11发布会上，苏宁易购总裁侯恩龙如是说道。

而有着这种看法的不止侯恩龙一人，早在2016年的云栖大会上，马云就曾提出“纯电商时代已经过去，未来十年是新零售的时代。”的确，近几年随着互联网流量红利逐渐消失，电商的交易增速在下降，电商行业正式进入了拼流量的时代，而流量却大多掌握在像阿里巴巴、京东等综合电商手中。根据艾瑞最新发布的《2018年中国正品电商白皮书》显示，淘宝、京东两家巨头的活跃用户渗透率超过90%，平台格局已定。

寡头时代已然形成，强者恒强，弱者更弱，综合电商想从巨头手中分一杯羹尚且不易，而对于垂直电商来说，更是哀鸿遍野，一地鸡毛。

一、烧光十几亿，如今人去楼空

10月中旬，一纸通告贴在家园网位于北京东城区广渠家园的办公大楼里，称因为写字楼租约到期，物业已收回家园网络科技有限公司房屋。而在此之前，家园网董事长杨波失联、CEO马永才离职的消息已经被传得沸沸扬扬。

据媒体报道，在5月底、6月初，家园网曾有过一次大规模裁员，主要是针对外地分公司。 仅两个月时间，家园网已经从全国24个分公司裁到只剩4个，几百名员工悉数失业。9月底，来自家园网的300多名员工曾来到北京总部讨薪，公司却已经人去楼空。而那时，家园网还拖欠员工工资，行政、财务、广告等相关费用达5600万元。

据公开资料显示，家园网成立于2015年8月，成立之初，主要从事的是当时阿里、京东不曾涉及的家庭装修、汽车维护保养等领域，号称要拿下这两大电商巨头之外的第三块大蛋糕。

2016 年，家园网找来国民度颇高的赵薇作为代言人，并请来中国社会福利基金会理事长戚学森、著名主持人倪萍等为其背书，2016年9月，其举办的“家园915 全生态 益起嗨”购物狂欢节活动，销售额突破118亿。

风光背后，也激起了创始人杨波的无限斗志，他不再满足于垂直行业的小战场，而是将战略定位不断扩大，随后延伸出包括家居、家装、家电、家具、家政、汽车、旅行、医疗、保险、就业、体育、教育、投资、大数据、云服务等在内十几条业务线。摊子铺的越大，在人力、物力、财力上的消耗也成倍增加，据悉，三年时间里，投资方同科集团曾先后向家园网投资了十几亿，最终却都在一次次试错中打了水漂，待到资金耗尽，家园网也没能再找到一条赖以生存的业务线。

家园网的由盛至衰更像是垂直电商发展的缩影。

二、昔日“风口猪”

在天猫、淘宝、京东还没有全面攻陷市场，成为电商寡头的时代，垂直电商们曾经历过一段风光无限的日子。

1999年，李国庆和俞渝夫妇创立当当网，以图书业务进入人们视野，在与实体书店的竞争中优势尽显。2004年，当当的年销售额与西单图书大厦不相上下，占整个网上零售份额的40%，彼时电商鼻祖亚马逊曾向其抛出橄榄枝，却被李国庆矢口拒绝。那时的李国庆是何等的意气风发，称马云卖假货，10%的市场份额有一半还是刷单刷出来的；面对尚未崛起的京东，李国庆称其为三流企业，靠卖商品生存，不是当当的竞争对手……

2010年，是属于李国庆和当当网的高光时刻。当时当当已然成为中国最大的网上书店，年图书销售额超过100亿元，占国内网上图书零售市场份额的50%。

另一边，也是在2010年，一句“我是xx，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”火爆社交网络，也让“凡客”这个品牌家喻户晓。随后三年，凡客营收一路攀升，最高超过20亿，同比增长300%。这一业绩吸引了众多资本的关注，资料显示，截至2011年7月，凡客就已先后完成了7轮融资，累计融资金额超4.2亿美元，最高估值达32亿美元。

就在凡客最为风光的时候，“海归高富帅”陈欧携其团队创办了化妆品团购网站“团美网”，也就是聚美优品的前身，并以一句“我为自己代言”的文案迅速走红。在垂直电商平台备受追捧的风口下，聚美优品同年销售额便高达2000万，次年销售额随即突破1.5亿，并获得了来自红杉资本的千万级别投资。2014年5月16日，成立仅三年的聚美优品赴美上市，总市值一度高达376亿。

雷军曾经说过一句话：“只要站在风口，猪也能飞起来。”

回顾中国电商发展的10多年，2010年到2012年可谓是垂直电商发展的黄金时期。在当当、凡客、唯品会、聚美优品等带领下，一大批“风口猪”应运而生，其中不乏美丽说、蘑菇街、贝贝、蜜芽等日后的明星产品。

然而，短暂的惊艳之后垂直电商开始逐渐没落。

三、垂直电商“下半场”

2013年可以说是垂直电商发展的转折点。这一年，电子商务在中国零售份额的比重在逐步扩大，淘宝、天猫、京东等都销售额都实现了增长。在一片大好的形式下，却唯独垂直电商活得异常艰辛。有关“麦考林将退市”、“凡客欠款风波”、“红孩子不红了”等报道层出不穷，相比早前的全员热捧，一时间似乎所有人都在唱衰这一领域。

头顶“中国B2C电商上市第一股”光环的麦考林曾被誉为中国B2C电商的里程碑，然而上市之后，麦考林的业绩每况愈下，年净利持续亏损，股价也随之降低，短短半年内缩水超过三分之二。资料显示，到2014年4月，麦考林已经连续三年净营收下滑，其中线上渠道只占了总收入的16.7%，同比下滑43.5%。同年5月，三胞集团旗下商圈网斥资约3900万美元现金收购麦考林63.7%的股份，公司易主，总裁顾备春通过社交网络宣布离开。

彼时，光鲜过后的凡客也在负债中苦苦挣扎。自2012年起，凡客都在压缩营销、消化库存、裁撤冗员。当时，凡客库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而员工总数已经从高峰时的1.3万缩减至仅剩180人，巨人的倒塌就在一夕间。有媒体曾这样形容凡客的十年：2007到2017年，陈年用了10年时间将一家估值200亿的公司经营到负20亿。

进入2015年，聚美优品也出现了危机。

2015年1月，一个自称是聚美优品前员工的网友在天涯社区爆料称，聚美优品的大牌化妆品都出自广东某山寨专业地，假货比例高达90%。对此聚美虽然一直强调子虚乌有，但当年公司市值蒸发60%。自那时起，聚美优品的营收持续下降，从2015 年的73.4亿元到2016年的62.7亿元，再到2017年只剩58.17亿元。而活跃用户数以数十万的速度逐年递减。截至目前，聚美优品市值已不足巅峰时期的一成。

当然，有过的不好的，也有活得还算滋润的。以特卖起家的唯品会在经历2015年短暂的波动之后，一直发展较为平稳。根据其最新披露的2018年Q2财报显示，唯品会二季度净营收总额为207亿元人民币，同比增长18.4%，已实现23个季度连续盈利。但这一表现却仍然无法改变外界的看法，唱衰之声从未停止。虽然一直在盈利，但据最新数据显示，唯品会在过去一周以11%跌幅紧随拼多多之后，市值已经跌至不到40亿美元，要知道，这家公司最高市值曾达200亿美元，因此外界所说的“廉颇老矣”也不无道理。

如果总结一部垂直电商企业名录，你会发现从当当、好乐买、乐淘网、红孩子，到唯品会、聚美优品，一个个名字曾经星光熠熠，但如今倒的倒，衰的衰，基本全军尽没。

四、没落背后

昔日明星企业如今哀鸿遍野，其失败背后原因也值得推敲。

首先是自身模式的缺陷。相较于综合性电商的全品类产品覆盖，垂直电商大多聚焦在某一细分品类上，强调的是供应链和商品管理的优势。对于消费者而言，他们对一站式购物有着天然的需求，更倾向于在一个平台上完成所有商品的购买。另一方面，就目前垂直电商的商品而言，与综合性平台上的同类型商品相比无论在价格还是品质上都未存在较大优势，这也成为垂直电商无法留住客户的原因之一。

第二，红利消失。随着网购红利的消失，各电商平台开始转做深层次的留存，以培养用户使用习惯和忠诚度。但目前互联网的流量价格整体偏贵，获客成本非常高。对于追求小而美的垂直电商来说，本身商品品类具有局限性，用户基数不及综合性电商，无法承担其高昂的流量及转化费用，可一旦减少投入，流量和销售收入就会锐减。

第三，经营问题。很多企业在发展的过程中也发现了垂直电商的局限性，于是想要通过扩张求得企业快速增长，虽然是个好办法，但很多企业却又栽了跟头。正如前文提到的家园网，短期内将业务线扩充到十几条，砸了十几亿，没有一条业务线脱颖而出，反而失了原有的特色，显得不伦不类。当其意识到问题重回原有战场的时候，巨头以及后来者们已经抢占了大量的市场份额。

第四，资本回归冷静。在电商刚刚兴起的那些年，敏锐的资本前赴后继，凡客曾在短短两年间完成了7轮融资。而红杉资本则同时投资了唯品会、乐蜂网、聚美优品等多家垂直电商。但随着电商红利消失，资本也回归冷静。当企业遭遇危机时，资本为追求自身利益最大化会选择早点脱身。资本停止输血，更是让深陷“寒冬”的企业雪上加霜。

五、新零售会是救命稻草吗？

“纯电商已死，新零售已来。”马云的每一次演讲，似乎都能引领一个新时代。新零售的出现，被不少垂直电商视为新的拐点。

以垂直母婴电商蜜芽为例，自2018年以来，蜜芽通过构建线上+线下+物流的模式实现渠道下沉，并在几个月内将40家自营的儿童乐园门店盘踞在北上广等一线及超级二线城市的核心商圈。此外，蜜芽还将其伙伴店扩张至四五线城市，并一举收购了几个知名品牌的母婴游乐场所。蜜芽在布局线下以及走差异化路线的背后，是对自身业务的拓展，同时也是对线上流量枯竭的自救。

另一方面，新零售的出现，大大提升了垂直电商的购买效率及用户体验。对于更注重模式的垂直电商来说，购买效率和用户体验直接影响着用户的留存转化。新零售可以帮助垂直化平台在模式成熟后延伸线下服务，解决“最后一公里”的物流难题，在降低采购及仓储成本的同时，解决垂直电商购买效率，提升用户的转化率和复购率。

就目前而言，新零售能否成为垂直电商的救命稻草尚不可知，但不可否认的是，新零售为垂垂老矣的垂直电商们带来了一丝希望，至于后面的路要怎么走，还需企业们自行琢磨。

文章从羊毛党入手，详细聊聊一个成功的裂变活动，到底需要哪些条件。

不久前发了两篇文章，以拼多多、连咖啡等不同层次的品牌为例，讨论了裂变落地时常见的问题。结果一周时间，上百位同仁纷纷回应全盘中招，问我该怎么办。

问题主要集中在羊毛党：这群人来了就撸，撸完就走，平台补贴扑了空，流量质量差到不行。

其中，有一位不愿透露任职公司的云集员工表示，他们最近做了一个“0元开店”的社交分销活动，只做了一天就带来了700万用户，全员欢庆的角落里，是运营狗们疯了一样地填坑：

1. 羊毛党拿着活动无门槛券来买9.9包邮，慈善式的白送没多久就突破了成本防线，于是负责人下令在49元以下的商品上加上了个“2件起售”的限制，导致整个团队被贴上了“骗子”的标签，怨声四起……
2. 700万新用户，券用完就消失，复购寥寥无几。700万成了虚张声势，实际ROI讳莫如深。

我不太好揣摩这700万数字的目的。只是羊毛党声势如此之大，有人怕它，有人用它，也有人觉得他们甚是有趣，从这群人入手，说不定能摸到“裂变”的命脉，挖出社交流量的精髓。这篇文章，我就从羊毛党入手，详细聊聊一个成功的裂变活动，到底需要哪些条件。

一、天时：裂变风暴中的那些人

1. 被神化的羊毛党

讲起裂变，同事们跟我聊起最多的话题就是：在活动中，怎么屏蔽羊毛党？

我会先想：怎么定义羊毛党？

• 如果你说的羊毛党，是那些有组织反复刷取的职业玩家，或破解加密码的羊毛黑客，那这个问题应该归技术范畴，应该找开发哥哥聊聊，报警也不为过；
• 如果你把羊毛党定义为爱占便宜的人，并对其咬牙切齿，我会认为你起码没有做裂变的诚意。裂变本就是拿补贴换取社交流量，爱占便宜是人性，也是裂变基本的驱动力，占你便宜不打紧，关键是占便宜的，是不是对的人；
• 但如果这些羊毛党，指的是那些热衷贪小便宜、不管三七二十一给几毛钱就帮你转发下载的小市民，那我倒是有些抛砖引玉的意见。

其实，这群让我们闻风丧胆的羊毛党，也是一群普通人。也吃五谷杂粮，也有七情六欲，有收入，也得花钱。不同的是，他们大多居住在三四线城市，经济不一定差，但习惯性保持着勤俭持家的传统美德，工作清闲或全职家务，有大把的时间，不那么看重社交价值。

最重要的是，他们，也是要买东西的。几块钱的牙刷牙膏、平均下来1块1包的抽纸、几十块的衣服鞋子……牌子不重要，重要的是价格实惠，质量不能太差。

在哪买？

拼多多、贝贝、蜜芽，蘑菇街都卖这个价位的东西。而这些平台，恰好裂变还都做的不错。

这群传播能力极强的羊毛党，就是这些平台的消费者。这样做裂变，能不成功？

羊毛党不是另类，他们只是满足以下3个条件的普通人：

1. 传播能力强：时间充裕，传播门槛低，不担心过度转发对自身社交价值的损害，付出小量成本就可以促使他们完成大量分享传播行为；
2. 人群密度大：微信生态末线主流人群，基数大，每个人都朋友圈中至少都会有几个这样的人；
3. 消费需求一致：实惠第一，不在乎品牌，消费需求高度统一指向拼多多一层。

满足这三个条件的人，构成产品裂变的外部条件，是裂变的“天时”，羊毛党是拼多多的“天时”，也是趣头条的“天时”，不同调性的产品会有不一样的“天时”，羊毛党是经典的“天时”，却不是唯一的“天时”。

2. 寻找适合你裂变的“天时”

下面两张图，是微博和微信两种生态中的传播脉络图谱：

可以明显看出，微博中的社交传播，往往会出现有些极为突出的大节点，这些大节点传播能力强，辐射范围大，几乎决定了传播的走向与边际。这些大节点，就是我们常说的意见领袖。

而微信的社交传播，节点相对均匀很多，偶尔出现略大的节点也不至于起决定作用。

为什么会有这种区别？

因为微博是“大喇叭”式的弱关系社交，社交驱动力多源于话题、热点、兴趣，用户们很容易因为局部的热度聚集，20%的KOL掌握了80%的传播权；而微信是“私密耳语”式的强关系社交，社交驱动力更多是亲缘、地缘与现实关系，传播权分散而去中心化，几乎不可能产生一手遮天的传播集权者。

换句话说，想在微信生态中形成完整的裂变链，必须要有足够的传播渗透率。也就是说，起码要保证每个人的朋友圈都有两三个人愿意转发你的活动链接。

这也就解释了为什么我强调“传播能力强”和“人群密度大”是“天时”的必要条件，因为满足了这两个条件，才有可能形成引起质变的传播密度。

至于另外一个条件，即“消费需求一致”，应该就很好理解了：你必须有合适的供应能力满足这种消费需求，不然你拿到这些流量做什么呢？比如：拼多多可以满足羊毛党的消费需求，但卖奢侈品的寺库不能，所以寺库的“天时”不是羊毛党，而一定是一群有钱人。

说白了，前两个条件是要找到“好的人”，而“消费需求一致”，则是要找到“对的人”。而大多数平台裂变失败的原因，就是因为羊毛党对他们来说，是“好的人”，却未必是“对的人”。

“好的人”千篇一律，“对的人”却各有各的特点。前文我们讲，羊毛党不是唯一的“天时”，那么我们就再举例介绍几个不同调性的产品裂变所依赖的“天时”。

（1）新世相营销课

2018年，一场人尽皆知，或者臭名昭著的裂变案例。

互联网营销界的各位同学，对于“逃离北上广”、“佛系青年”、“丢书大作战”这三场营销无不怀着崇高的敬意，这样的复盘课程一出，无数人春心荡漾，加上“每万人购买涨5元”这样临门一脚的督促，怕是鲜有人能撑过去。

买了课，下载了APP，加了课程群，才发现精彩的不是课程，而是无处不在的“分享海报拉新赚钱”的广告，甚至课程群里的老师，也无时不刻刷屏地催促你。

趋利是人的本性，打着知识互惠的幌子，自己又亲身感受到了作为一个营销人对知识的强烈渴求，这钱好像赚得容易又体面，动动手，转发一下吧。于是，互联网人的朋友圈里出现了铺天盖地的新世相海报，加上随时间不断攀升的购买人数和课程价格，无数人在犹豫和焦虑中就了范。

其热度和现象级无可置疑，当然骂声也此起彼伏，有人说其“打着知识的名义搞刷屏”；有人说是“网络传销”；有人骂其“没有吃相的反面教材”。

事实上，新世相的裂变传播刷屏没多久就被封禁，1个半小时的音频课程也成了活动的配角，网友们说得都对，但有一点不能否认：哪怕此次活动产生的全是浮躁的传销订单，但参与的用户，一定都是有知识付费需求的真实用户——他们因海报而来，入场的初衷是课程，而非赚钱。

总结来看，新世相这次裂变活动的主体人群，完全符合“天时”的三个条件：

1. 传播能力强：互联网及营销从业者，工作、生活都高度互联网化，深谙微信生态中的传播方式与技巧，圈子较大，传播质量高。
2. 人群密度大：以同事、同行、朋友等形式密集分布在一、二线城市，朋友圈中渗透率极高。
3. 消费需求一致：被课程吸引而来，年轻的拼搏者，工作是生活的重心，渴望进步，并怀着知识消费的正义感。

足此三条，新世相的裂变无大忧。

另外一个案例，就是我之前写的有着“社交咖啡”之称的连咖啡，具体玩法上一篇文章有详细描写，不再赘述。

连咖啡亦有一帮人作他的“天时”：

1. 传播能力强：一线白领阶层，互联网最具话语权与活跃度的一群人，对高质量内容、个性展示、趣味热点等具有极强的兴趣与传播力；
2. 人群密度大：高度聚集于一线城市，收入较高，趣味相投，圈子较大；
3. 消费需求一致：咖啡的核心消费人群，且需求上涨空间大。北上广深人均年消费咖啡20杯，而在东京首尔等其他亚洲一线城市，这个数字高达100。

所以，连咖啡的裂变人群，是“好的人”，也是“对的人”。

我只举这些案例，你若有其他案例，可以套套看，看是不是对得上。

案例我们都清楚了，那么拿到一个产品，怎么来求它的“天时“呢？

• 首先，圈出你的潜在消费人群，就是“消费需求一致”且指向你的一群人；
• 然后，挖挖看，看这群人是否因强关系而聚集在某个地域，并对于某种裂变驱动力极其敏感。

可能有，也可能没有。所以我才叫它“天时”。

3. 要不要屏蔽羊毛党？

比起摩拳擦掌筹备裂变的人来讲，更多关心这件事的同仁，怕是早已困顿其中。所以，才会有那么多人在问，该怎么屏蔽羊毛党。

就像前文我讲的，羊毛党也是一群普通人，只是因为传播力强，分布密集，且消费倾向一致，因此比较适合参与裂变。

然而这群人也是极为特殊的，他们的传播驱动力如此简单：奢侈品吸引不了程序员，3C数码吸引不了小仙女，营销课吸引不了公务员，咖啡果茶吸引不了清洁工。但是无论什么产品，只要发个红包、给点实惠，就一定有羊毛党愿意不辞辛苦，奔走相告，让你的菩萨心肠遍地生根，他们甚至不在乎你是谁，趣头条就是这么个粗暴模式。

于是乎，很多产品缠绵悱恻的一夜情后，发现自己“睡错了人”，而肇事者，多是羊毛党。

那么，究竟该不该屏蔽羊毛党呢？

我们曾经搞过一个跨境电商的助力砍价活动，也曾因羊毛党而苦恼。于是去找开发哥哥，在发次次数、发起频率及发起白名单上做了些限制，一定程度上将羊毛党拒之门外。没想到的是，改版上线后，羊毛党是少了，活动也凉了，发起数竞跌倒了之前的零头。

苦思冥想，日夜脑爆，仔细研究了行业中所有的助力砍价后，好像明白了点什么。

三四百块客单的跨境电商，模仿三四十块客单的拼多多，这个活动一开始就失败了，羊毛党不是我们“对的人”。

但是，败，有败的玩法。

机会点在于：微信强关系社交中，传播是跨阶层跨群体的。

弱关系社交如微博、贴吧等，基于兴趣、行业而产生的社交关系，不同阶层鲜有交集。例如微博中，一个全职主妇很难和一个健身达人有信息交流。而强关系的微信则不一样，基于亲缘和地缘而产生的社交关系，是非常容易跨阶层跨群体的。

一线白领的父母，很可能是小县城的工薪阶层；投资创业的老板，侄女或许是个不谙世事的大学生……

换句话说，来撸你羊毛的那群人，或许没有关于你的消费需求，但他们的朋友圈中，一定有你想找的人。

想到这一点，我们果断又做了一次改版：一方面，适当提高砍价难度，将成本控制在可承受范围内；另一方面，建立大量砍价群，把能拉的羊毛党都拉进来，并鼓励他们自发拉砍价群，以便利其反复参与。

羊毛党喜欢玩，那就圈在一起尽情玩。常规的砍价玩法，每人每天只能帮砍三次，但想要免费砍成功至少也要上百次。这就意味着一定会有大量曝光溢出这些砍价群，覆盖到更多不同群体的人。

最终，这个活动的首要导向从转化变成了传播，活动ROI也得到了控制。

二、地利：平台自己心里那点数儿

1. 咖啡的裂变“基因”

几天前有幸和连咖啡运营负责人当面交流，了解到咖啡这个行业的一些情况。咖啡的制造成本很低，这个很多人都知道，但是有多低，估计会出乎诸位意料。

售出一杯咖啡的成本=包装费用+配送费用，也就是说，咖啡物料与加工成本在规模化以后，几乎可忽略不计。其毛利之高，以至于相对其他行业，可以有足够的空间做很多事情，比如：裂变。

一杯咖啡的标价是27元，附带包装的生产成本在3~5元，扩张初期，每单平均配送成本为8~10元。这样算来，一杯咖啡配送到用户手中，成本不会超过15元，毛利空间在40%~50%。

在连咖啡的裂变体系中，新客进入首单最低可6元（1元+5元配送）拿到一杯咖啡，初期复购在优惠券、咖啡库的支持下，平均每杯的成交价格在8~13元，稳定复购发生在口袋咖啡馆，每杯比标价低10元，也就是17元。

由此来看，连咖啡的裂变折扣虽然看起来非常诱人，但补贴上也没有放多少血，起码不至于卖一单赔一单，得一人亏一人，复购所带来的高额利润，也能很快覆盖掉成本。从负责人那里得知，连咖啡目前确实也基本达成了盈亏平衡。这在互联网行业前期烧钱扩张的的当下，是非常难得的。

值得一提的是，现磨咖啡是一个强品牌溢价的行业，在这个行业中，主动挑起价格战无异于找死。也正因此，哪怕瑞幸携带着10亿巨资中途入场，大家补贴也做得小心翼翼。咖啡依旧是咖啡，平均十几元一杯，没有贱卖成白水。这也是这个行业天然的成本防线，得天独厚的裂变基因。

2. 裂变的用户来了，你接得住么

很多朋友做裂变，用户因为补贴下了第一单，往后一追没复购，就会咬牙切齿：这是来撸羊毛的。

你自降身价请来的用户，人家刚进门你就要求平起平坐，实在很过分。但凡以付费转化为目标的裂变，都绕不过“补贴”二字，拼多多做的露骨，连咖啡做的体面，但都给足了实惠。

逐利是人的本性，用“利”作为裂变驱动力，是智慧的。但这这种方法吸引来的用户，都被你无形中加了一个低价的锚点。他们或许有消费需求，但未必有消费能力，他们或许能接受你正常的价格，却未必能在占了一单便宜后立刻接受。

所以，哪怕你已占据“天时”，没有拿到裂变后理想的复购率也是正常的。你可以为这些用户设立一个价格缓冲带，使他们尽可能地成长为一个健康的用户。

比如：连咖啡，用户花6元下单了第一杯咖啡后，不会被直接逼迫接受27元的标准价，而可以通过福袋、咖啡券、口袋咖啡馆等玩法买到均价8~17元的咖啡。当用户逐渐产生购买习惯了，也就慢慢能接受更高的价格了。

用户因为喜欢购买，却也会因为频繁地购买而喜欢。

再看拼多多。拼团裂变活动五花八门，裂变来的用户首单象征性地付个几毛钱就能拿到包邮商品，这种用户几乎是空手套白狼来的，复购留存问题想想都头疼。好在拼多多供应链足够强大，变着法儿地送红包优惠券，9.9包邮做成频道且每天不重样儿地上商品，这阵势就像是备足了羊毛给你撸。

羊毛党撸着撸着，对平台逐渐产生了信任感，慢慢开始买打折的、买便宜的，再往后，就买什么都上拼多多了。

拼多多当下做的B2C品牌入驻，类似当年淘宝做天猫，这种品牌升级，做的就是类似上面温水煮青蛙的事情。

3. 做裂变，你占据地利吗？

说了这么多，干货就两条：

• 做裂变，你要有足够的毛利做支撑，毛利所能让步的空间，就是裂变核心的吸引力；
• 用补贴吸引来的用户，与正常用户还有很远距离。这将是一个难熬的过程，你必须有持续不断的补贴，或者足够多的优惠商品来做缓冲。从裂变到消费，不可能一蹴而就。

我们之前搞跨境电商，因为是平台，毛利只有5个点左右，因为客单价偏高，也很难拿出足够的低价包邮商品来做过渡。结果就是裂变订单成本高、复购率低、复购带来的利润又很难覆盖成本。以至于整个活动的ROI并不好看。

所以，供应链就是裂变的“地利”，具有裂变属性的供应链拥有高毛利，多层次的特点，可以提供充足的让利作为裂变驱动力，又能搭建完整的“优惠矩阵”来承接裂变新客。满足这些特性，裂变的投入产出比才能有保证。

当然，如果品牌处于扩张期，投资人粑粑给了你烧不完的钱，ROI没有指标，那你不用考虑“地利”。不过，以当下的互联网融资环境，这种冒头的产品怕是找不出几个。

三、人和：打造星火燎原的裂变驱动力

1. 撬开用户的钱包

用户为什么参与裂变？裂变的驱动力是什么？

从长期搜集的案例来看，我大概说出这么几个：个性展示（趣味测试）、荣耀攀比（小游戏排名）、利益互惠（赠一得一、瓜分红包）、价值分享（好文转发）。

但是翻阅下近年的案例，很容易发现，传播裂变的驱动力多种多样，但以付费转化为目的的裂变，都绕不开“补贴”二字。

原因很简单：传播和转化，压根就是完全不同的两件事儿。

• 传播，即转发分享，行为门槛低，代价小，撬动情感中的点，就很容易进行；
• 转化，即付费购买，决策门槛高，涉及到需求、场景、价格等各方面因素，是一个大课题。

我对你的商品有需求吗？我对你了解并信任吗？我对你的价格满意吗？你的竞争对手表现如何？我是不是有更多更好的选择可以考虑？

你必须在信息触达用户的一瞬间回答所有问题，才有可能让消费者产生下单的念头。

如果想普适地回答这些问题，以保证裂变密度达到质变的阈值，用常规手段几乎是无法完成的。行业探索出唯一可行的办法是：用夸张的优惠和补贴，把交易变成一场白送。

像“1元吃水果”、“1元喝咖啡”，用户象征性地付一点钱，就能深度体验产品和服务，同时又做出了激活、注册、下单等行为，给运营者留下了后续触达的路径。虽然这不是一次对等的交易行为，但不得不承认，产品获得了付费的新客。

所以，当“转化”成为裂变闭环中被寄予厚望的一环时，“利益”变成了无法回避的核心驱动力。

2. 要给足便宜，也要给得体面

但是单有“利益”，也不一定能撬动用户参与。

不久前和一位做母婴微商的朋友讨论，发现一件很有意思的事情。按理说分销是一种强“利”导向的裂变，但是他们招揽妈妈做微商代理的口号不是“赚钱”，而是“让更多宝宝用上安全放心的好产品”。

除了马云，应该没有人对赚钱不感兴趣，但是如果赚钱要伴随着伤害社交价值、损害自我社交形象的代价，怕是很多人就犹豫了。

当然，我们发现拼多多、趣头条这类末线产品，利益驱动做的是非常赤裸的。因为他们的目标用户本是一群不在乎社交价值的人，他们喜欢简单粗暴地占小便宜，任何修饰对他们都会成为信息传达的阻碍。所以类似“转发到3个不同的群有97%的概率0元拿”这种裸露的提示文案，无处不在地撩拨着用户的心，成为裂变的助推器。

而当你的目标用户是年轻、体面、经济状况良好的一二线人群时，这套东西就不灵了。他们并非对你给的利益无动于衷，他们想要，但又不想被人知道自己是为此而来，他们需要一个体面的噱头，在能够声称品味、趣味与积极态度的同时，暗度陈仓地拿到自己想要的实惠。

就像连咖啡的福袋和口袋咖啡馆，用户为展现个性、声称品味而转发，同时又拿到了远低于市场价的咖啡。像新世相的营销课，用户看似因积极好学，知识利他而转发，实则也拿到了课程分销的提成。

3. 裂变闭环中的三个力

转化裂变的驱动力，可以分解为以下三个力：

1. 吸引力：吸引用户点击链接的力量；
2. 传播力：驱动用户转发链接的力量；
3. 转化力：促使用户支付下单的力量。

这三个力不同的排兵布阵，决定了裂变的侧重和效果。从目前手上有限的案例来看，此三力的排布大概有以下几个套路：

第一种：三力合一，“羊毛”贯穿全局

比如每日优鲜的“0元吃水果”：看到链接文案“0元吃马奶提”而点击进入，这是吸引力；为了免费吃到马奶提而“转发到三个不同的群”，这是传播力；花10元运费免费吃到马奶提，这是转化力。

拼多多系玩法大多都是这个套路，“羊毛”贯穿整个裂变闭环，是裂变核心的、唯一的驱动力。这种模式主转化，利益点粗暴，适合针对社交价值不敏感的人群。传播的强度主要依赖用户反复发起，当利益点转化最终因难度过大无法兑现，用户将失去对这个活动的信任，传播也很难蔓延开来。

第二种：传播闭环基础上，“转化”成为附加价值

最具代表性的案例就是连咖啡。如果删除掉口袋咖啡馆可以“卖咖啡”的功能，其“猎奇”的吸引力、“自我展现”的传播力已经构成闭环，成为一个类似趣味测试的传播性裂变。

也就是说，哪怕这个活动的转化环节做得不够好，没有人在咖啡馆下单，整个活动也能够不受影响地持续裂变，为品牌不断获得曝光。这种玩法把转化和传播剥离开，对于强品牌溢价、需要委婉体面传递“羊毛”价值的产品来说，是比较合适的。

最后一种：吸引力与传播力相互独立，主客态分明

因吸引力而点击链接，通过层层漏斗并完成转化的，称作客态；客态用户将链接转发分享给其他用户，则转变为主态。主客态分离，不将转发作为转化的前提，不强迫转发分享，从而在吸引转化和传播两个层面上，都可以进行更精准、更友好的设计。

比如：新世相营销课，将吸引力独立出来，用一张单纯卖课的海报作为展示终端，用户完全以消费者的心态扫码进入，因而流量精准可控。用户完成付费后，才会看到转发赚钱的提示，这种提示是鼓励，而非置于既得利益之上的威胁，因此体验友好，用户积极性高。

新世相的这种逻辑在很多社群裂变中都有运用，从吸引到转化再到分享，是一个完整的漏斗，三力之间不相互牵制，有利于拓宽各层漏斗的宽度，获得更大的流量。

拼多多助力砍价也是这种逻辑，不同的是，它的吸引力层面最高目标不是精准，而是流量最大化。帮砍的人大多是因为强关系而参与，而拼多多用户大多不介意利用强关系换取优惠，因此，以“帮我砍价”作为客态入场的吸引力，对这个人群是极为契合的。

这种模式有更多设计的空间，但是因为不以传播作为转化的前提，所以对于成本要求相对较高，毕竟转化一单，就要出一单的补贴啊。

初级玩家套模板，高级玩家DIY。正所谓三生万物，以这三个驱动力作为裂变闭环设计的出发点，相信会有很多更加巧妙的创意。

四、总结

截止到 2018 年，App Store 上架的 App 已经超过两万款，App 市场占有率的竞争非常激烈。实际上，对于 App 发行商来说，真正竞争的是能否在受众脑海中留下印象，因而需要花费大量的资源来赢得潜在用户的时间和注意力。

这便是内容营销大显身手的时刻了。内容营销协会的调查显示，相比于 Outbound 营销，内容营销在花费上要少 62%，带来的营销线索却是其三倍多。因此，有多达 86% 的 B2C 营销人员都选择内容营销作为其销售策略的一环。

言归正传，接下来我们将为您带来一份 App 内容营销的终极指南。

1、确定您的受众与目标

所有内容营销都有两大必要因素：明确的受众与商业目标。而头脑风暴则是开始内容营销的第一步。

在作出决策之前，可以先考虑这些问题：

• 您的 App 受众是谁？
• 怎样才能找到他们？
• 他们的年龄段是什么？
• 他们还有什么其他的兴趣？
• 他们会怎样使用您的 App？
• 他们为什么会使用您的 App？
• 最初上市三个月的目标下载量是多少？
• 理想的留存率是多少？

这些问题的答案是整个内容营销策划的基础。并且在后期还可以继续帮助您衡量内容营销的表现。从一开始就确定好目标受众可以为内容提供明确的方向。

2、应用商店优化（ASO）

每一个应用发行商都面对一项艰巨的挑战：需要让 App 在应用商店中数百万个 App 中脱颖而出。ASO 便是从排行、浏览、分享、评分、评价和下载量全方位入手，整体优化 App 的一种途径。

尽管在应用商店中能够展示内容的空间十分有限，但可以并且应该尽可能地利用网站、博客或者落地页等其他在线平台上的内容，提升 App 的知名度从而驱动 App 下载。

3、创造优秀的内容

有了完善的内容营销计划，下一步就是要创造内容了。“内容”是一个很宽泛的概念，涵盖了博客文章、社交媒体推文、落地页、电子书、白皮书、案例研究、客户证言、新闻通讯、邮件、以及视频等。

内容营销协会所提供的数据显示，最受 B2C 品牌营销人员推崇的内容表现形式是社交媒体推文和博客，但也不要仅限于此，要大胆创新，尝试其他形式。

这里有几条小技巧可以帮助您创造出优质的内容：

1）较长的文章表现更好

长文章之所以表现得更出色，是因为其有价值、与读者的相关性高、并提供了独到的见解。利用内容来推广为 App 时，一定要确保内容能够具体地和 App 的用途联系起来，这样用户才能自然的从阅读内容到点击 CTA。

2）连贯性是关键性因素

更新博客要规律且连贯，这意味着要实时关注产业最新动向和热点话题，并提供人人都愿意分享的高品质、权威性内容。

3）互动性内容

互动性内容能够给用户带来一种传统静态文字所没有的参与感与娱乐性，因而表现颇佳。也正是因为这个原因，超过 80% 参与调查的内容营销人员都表示互动性内容能够更好地吸引用户。同时，互动性内容不仅可以刺激 App下载，也可以让用户在下载 App 后持续使用。小测试、游戏、调查、信息图、以及计算器都是能吸引受众互动的方式。

4、传播内容

App 内容营销有三种关键渠道：

1）社交媒体：社交媒体平台，如 Facebook，Instagram 和 Snapchat，都是消费者与品牌互动的主要渠道。95% 的消费者会在网络上关注品牌账号。目前全球有 25.6 亿的社交媒体手机用户，因而社交媒体无疑是内容传播的优先选择。同时无论是自然覆盖还是付费覆盖，社交媒体都是一个绝佳的平台，而且只要通过在品牌社交媒体账户上发帖和推广即可。注意，记得留下一个明确有效的 CTA，下载 App 或是跳转到落地页均可。

2）内容发现：相比搜索引擎或社交媒体，内容发现的浏览量更高而跳出率更低，因而是一种更为有效的内容传播渠道。当消费者进入“发现模式”时，他们主要意在寻找与他们的需求和兴趣相关、有趣且有用的内容。内容发现平台帮助广告主在恰当的时间把合适的题材推送给感兴趣的用户，从而使用户更容易被内容吸引并下载 App。

3）原生广告：今年，原生广告的投入超过了展示广告。网络用户点击付费内容的可能性是点击展示广告的二倍。毫无疑问，原生广告已经成为内容营销策略中不可缺少的一环。应用发行商可以针对特定受众及渠道，利用原生广告平台传播优质内容，从而推广 App。

5、评估效果

内容营销进行一段时间后，就可以开始分析数据，并与 KPI 进行比对。并据此对内容进行或大或小的调整，优化营销效果。

许多复杂的工具可以帮助您对 App 营销的表现进行分析。比如说，移动归因可以帮助您追踪到每一次 App 下载，并将这些数据归因到营销活动上，计算转化率。这些关键性数据可以帮助您优化 App 营销活动。

简而言之，尽管内容营销是一种复杂的商业模式，但却是一个可以一步步完成的、有逻辑性且可评估的过程。内容营销的关键是认清您的受众、创造出连贯的内容、找到一系列传播渠道、并且对数据进行分析总结，据此优化内容并开始下一个循环。

App 内容营销免不了实验与失误。但只要有先进技术的协助，有条理并且不断调整，就可以在公平的竞争环境下为您的 App 赢得成功。

精选整理了一些信息流广告素材案例，分享给大家！

本次分享的主要是O2O、游戏、电商、三个行业精选案例。

一、O2O案例-货拉拉

优选历史创意，精测全新素材

“拉货就找货拉拉”

产品介绍：

货拉拉是一款专注于货运O2O领域的APP，业务方向定位为同城即时整车货运，意在整合社会运力资源， 搭建快速、平价、安心、专业的同城货运交易平台。

推广目标：应用下载-激活

推广诉求：在激活成本稳定甚至更低的前提下，争取获得更大量级

计划设置：

• 投放目的：应用下载
• 出价方式：oCPC
• 转化目标：激活
• 目标人群：拉货搬家用户、司机

【方法一】

跑量：精选历史消耗最佳的图片和文案进行创意拼装

投放总结

搭配oCPC，创意起量成功率高，成本稳定在出价以内

标题1：拉货搬家找公司太贵啦！戳这里，30元跑全城

标题2：这样搬货很费力吧？货拉拉，拉货必备之选

标题3：拉货搬家两不误，货拉拉带你飞

标题4：{地点}拉货搬家不求人，全城30元起，朋友都在用！

• 小贴士：精选历史消耗最佳的图片或标题，搭配新标题或新图片进行拼装测试，同样更易得出优秀创意组合噢！

【方法二】

测新：为新图片素材搭配不同主题/表达风格、通用的标题；

图片：风格简洁知性，关键文字信息突出

投放总结

高效筛选新的优秀创意组合，明确创意制作方向，提升迭代质量

标题1：在{地点}这么久了，才知道原来找货车这么方便

标题2：{地点}人搬家的省钱秘诀，竟然是用货拉拉

标题3：买了新家具，找不到车拉回家，还好有货拉拉，随叫随到

标题4：去花卉市场买花后还愁怎么运回家吗？用货拉拉，贼便宜

标题5：{年龄}搬家叫车都用货拉拉，便宜又方便

文案：搭配动态词包亲近用户，主动提供便利信息

自定义创意：1条计划2条创意（同1标题*2张图片）

程序化创意：1条计划16条创意（ 4条标题*4张图片）

日消耗提升263% 转化成本降低40%

二、游戏案例-大天使之剑

精选图片，搭配多风格文案

产品介绍：

三七手游从事手游研发运营推广，主营业务为手机游戏；旗下产品大天使之剑是一款3D版MMORPG手游产品

推广目标：应用下载-激活

推广诉求：获取大量优质应用激活用户

计划设置：

• 投放目的：落地页
• 出价方式：oCPC
• 转化目标：激活
• 目标人群：游戏玩家

测试方法：

1.通常上传4条文案，1张图片；

2.以测文案创意成功率较高；

3.在图片选择上，通常使用大图，图片风格相似； 在文案选择上，以多个卖点切入，通常使用4条文案

创意文案：

• 奇迹正版授权，一刀爆装，5秒下载！
• 正版奇迹授权，9M内存，1秒体验经典！
• 经典奇迹1.03H，100倍经验.安卓抢先体验。
• 这游戏你们可以放心下，卸载了算我输。

创意图片：

投放小结：小于三套图片，搭配不同卖点3~4套文案，根据探索结果再优化

自定义创意：1条计划3条创意

程序化创意：1条计划4条创意

日消耗提升300% 转化成本降低38%

三、电商案例-苏宁易购

标题、图片交替测试

苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类.

推广目标：应用下载-激活

推广诉求：在激活成本稳定甚至更低的前提下， 争取获得更大量级

计划设置：

• 投放目的：应用下载
• 出价方式：oCPC
• 转化目标：激活
• 目标人群：网上购物泛娱乐人群

【方法一】

跑量：亮色搭配，标题方向一致，多风格图片素材，颜色差异化

投放总结

搭配动态创意标题，加入素材的标签标注，提升系统预估准确率

标题1：老公的手机都用旧了，价值1219的华为9.9可以抢到!

标题2：老公的手机都用旧了，看到苏宁的华为降价了!

标题3：老公的手机都用旧了，原价1219的华为现在终于降了!

标题4：价值1219的华为手机现在只要9.9可以抢到!

小贴士：不建议多方向主题的标题，容易与图片素材组合中产 生歧义；建议1-2条文字标题，主题一致，多维度发散，类似通投文案可与任意图片素材组合。

【方法二】

单一品类，图片不同组合方式

投放总结

新测不同品类，结合秒杀文案，组合不同素材排版

标题1：刚在苏宁9.9抢到个苏泊尔电饭煲，简直太划算了!

标题2：听说了么?上苏宁易购有9.9抢购活动！

标题3：刚抢了个电饭煲，煮饭特别好用！

标题4：刚抢了个电饭煲，煮饭特香！

文案：大促抢购信息，促使用户购买。

数据：

数据维度为12.1-12.12

曝光：300w＋ CTR：1.84%

曝光：￥120w＋ CTR：1.74%

曝光:355w＋ CTR：2.29%

总 结：

1、程序化的图片素材和落地页的图片色调保持一致

2、图片素材添加标签描述素材元素和内容，建议1-3个

3、可以分不同计划测试（多文案（文案主题可以相同，从不同角度描述）、单图片多文案or多图片单文案

四、游戏案例-荒野行动

精选图片，搭配多风格文案

产品介绍：

网易游戏旗下产品《荒野行动》，是一款以第一人称视觉射击玩法为主的枪战题材类FPS 动作手游；

推广目标：安装完成

推广诉求：获取大量优质安装完成用户

计划设置：

• 投放目的：应用下载
• 出价方式：oCPC
• 转化目标：安装完成
• 目标人群：游戏玩家

测试方法：

• 上传6张图片+5条标题，组合探索
• 图片类型均为大图，展示性强，具有视觉冲击力
• OCPC+转化目标安装完成

创意文案：

• 网易这款狙击游戏《荒野行动》我等了太久，终于来了！
• 网易《荒野行动》终于来了啦！3分钟上手5分钟上瘾！
• 落地八倍镜消音98K，成了！网易《荒野行动》内测
• 一起来跳伞吧！网易《荒野行动》手游，终于可以玩了！
• 网易首款100人开局，射击游戏《荒野行动》终于内测！

创意图片：

投放小结：oCPC+安装完成搭配使用，创意起量成功率高，容易跑出效果良好的素材搭配

自定义创意：1条计划4条创意（同1标题*4张图片）

程序化创意：1条计划30条创意（同5标题*6张图片）

日消耗提升158% 转化成本降低20%

五、游戏案例-烈焰归来

历史经典素材，搭配探索

产品介绍：

9377-国内知名的网页游戏娱乐平台，旗下的烈焰归来游戏，不仅是经典传奇游戏，也是热血青春的年代回忆；

推广目标：激活

推广诉求：获取大量优质激活用户

计划设置：

• 投放目的：应用下载
• 出价方式：oCPC
• 转化目标：下载-激活
• 目标人群：游戏玩家

测试方法：

• 上传4条标题+6张图片，使用历史跑量较好的创意素材，组合探索
• 图片类型均为大图，展示性强，具有视觉冲击力
• OCPC+转化目标下载激活+游戏兴趣

创意文案：

• 别再玩充钱的传奇了！装备全靠打，都找不到充值的地方
• 这个传奇游戏，土豪日充3W都打不过0元党，玩了绝不后悔
• 这款游戏烧了3个亿，朋友圈已刷疯！朋友都在玩！
• 拒绝为所欲为的有钱人！装备全靠打！一毛都不花

创意图片：

投放小结：创意素材均为历史跑量较好的素材，组合探索后，不仅跑量更大，而且成本也有一定下降

自定义创意：1条计划2条创意（同2标题*1张图片）

程序化创意：1条计划24条创意（同4标题*6张图片）

日消耗提升360% 转化成本降低10%

六、游戏案例-梦道

产品介绍

梦道手游是一款古风人设的浪漫修仙回合制游戏，玩家进入全新的神话世界见识各路妖魔鬼怪的存在。

推广目标：激活

推广诉求：获取大量优质激活用户

计划设置：

• 投放目的：应用下载
• 出价方式：oCPC
• 转化目标：下载-激活
• 目标人群：游戏玩家

测试方法：

• 上传2张图片+2条标题，使用游戏原场景图片及新文案进行探索
• 图片类型均为大图，展示性强，具有视觉冲击力
• OCPC+转化目标下载激活+ios

创意文案：

• 梦幻变态版，全红BB到处抓，无限仙玉，无等级任选！
• 2018最新版回合制开局送JP吸血鬼，三天无等级神装

创意图片：

投放小结：创意素材均为游戏场景素材，增强素材多样性，组合探索后更容易跑出效果良好的创意素材。

自定义创意：1条计划4条创意（同4标题*4张图片）

程序化创意：1条计划24条创意（同2标题*2张图片）

日消耗提升650% 转化成本降低13%

好了，以上就是今天的分享内容，希望对大家有帮助。更多行业优质案例，后续会陆续整理出来分享给大家。

一个有效用户分层的确立，大概要经过三个坎儿。

老舅在城里开了家拉面馆，让我去帮忙，我很高兴地答应了。

干了几个月，小饭店来来往往的那些客人，就都很熟悉了。

张老板是我们这儿的常客，每周都要来个三四次，时不时还带一帮朋友，点菜阔绰。

我们特别感谢这位客人，人多时会多送两个小菜，结账时抹个零头，逢年过节还会准备一盒土特产让他带回去。久而久之成了朋友，竟是谁也离不开谁了。

李哥的儿子特别喜欢吃我们家羊肉串，所以李哥经常带儿子来，但最近总是独自一人来，听他说，儿子刚升了中学，放学太晚来不了。

结账时，我就送了几串羊肉串给李哥，让他打包回去给孩子。李哥很高兴，从这以后，每次李哥来吃饭，都会多点10串羊肉串带走。

杨小姐是附近公司的白领，年轻漂亮，北方人，喜欢吃面。因为工作忙，每次来都急匆匆的，随便吃点就走了。我看着心疼，就向她推荐了我们的外卖服务，她点了几次觉得不错，就推荐给了同事，给我们带来了不少生意。

……

凭借着对每位客人的熟悉，我总能为不同的客人提供他们想要的服务，不知不觉生意竟火爆起来，老舅开了几家分店，生意蔓延到省城。

我从一个小二做到经理，但是问题也来了——以前只有几十个客人，很容易区别对待，现在盘子大了，客人少说也有上万，想要认识他们尚且不可能，更不要说一对一的服务了。

百愁莫展之时，老舅家大儿子大学毕业回到家，给我提了一个建议。

脑袋记不住，为什么不用电脑来记？

好主意！我立刻召集手下几十个店长，请他们整理了开业以来所有客人信息，包括多久来吃一次、几个人吃、点了什么菜、花了多少钱等等，并交代他们，以后要注意客人信息的搜集，最好能规范化。

几天后，店长们陆陆续续发来一些客人的消费数据，按照大表弟教的方法，我把这些数据分门别类，整理成不同的人群，在这些人群里，我发现了数千个张老板、李哥和白领杨小姐。

我立刻设计了一套针对不同人群标准化的服务和推销方法，印成小册子发给所有店长，让他们照着做。

果不其然，没过多久，店长们纷纷反馈业绩上涨，客人们的满意度也提高了很多。

上过大学的大表弟告诉我，这个方法叫用户分层。

用户分层的“道”

到底什么是用户分层？

网上能搜到很多用户分层的方法，简单的有二八分层，常见的有用户价值金字塔、用户生命周期分层、AARRR模型，稍微复杂的有RFM模型等。

这些个东西，都算是用户分层的“术”，方法架构清晰，却未必能适应复杂多样的具体需求。

以RFM模型为例，这个生长于传统行业的简易回应模型，本是用于直效营销，用来测算盈亏平衡线的，在条件迥异的互联网环境中，RFM这个东西，思维上可谓经典，方法上可谓穿越。恕我直言，网上诸多文章将RFM的方法洋洋洒洒地铺陈论述，并谓之“用户分层”，更像是抱着答案编造问题，而非面对问题寻找答案。

离道之术，术必衰。

那什么是用户分层的“道”？

简单地讲，就是区别对待不同的用户，而不是忽略他们之间的差异性。

更进一步讲，就是根据用户不同的消费倾向与消费偏好，针对性地提供营销和服务，以极化用户价值。

就像我大舅家的拉面馆案例一样，在充分了解和分析每位客人的消费倾向后，我总能针对地提供需要们的服务和消费建议，在便利他们的同时挖掘出其个性的消费潜力。

做得极端点，我甚至能记住谁不要葱花，谁口儿重加盐，从而进一步提升客人的满意度。

随便拿一个常用的用户分层模型也一样，比如说价值金字塔模型：

同用户对产品的使用深度不一样，感受和需求就不一样。

做用户分层，就是为了挖掘个性的潜在需求，施展针对性的激励手段来变现这些潜在需求，从而加速金字塔不断地向上流动。

如果你觉得上面的内容太过基础，那么很开心你能够来到下面的正文。

用户分层，如何以道驭术

先讲个小原则。

入职这家电商公司的第2天，老板让我应对即将到来的大促，做个短信推送的用户分层。

即便是专长，入职的第一个任务也不敢托大。我兴致勃勃地请BI拉数据，风风火火地刷表格，勤勤恳恳地把所有用户划了20多个分层，信心满满地发邮件给了老板。

第2天，老板没搭理我，直接把这事儿交给了别人做。听我的顶头上司讲，我做的20多个分层，只有5个是有必要推的，其他的十几个不是没道理，只是都是废话。

什么意思呢？

比如说我的分层里，有一个“客单价低于100元，历史购买次数小于等于3，且近90天未访问的”，针对这个分层我的建议是“低质流失用户，建议放弃。”

老板：要放弃的用户给我看什么？我很闲么？

再比如，这份分层里还有一个“历史购买次数大于10次，仅买过美妆类目，近7天有访问”，我的建议是“高质量用户，单购买类目单一，可推送平台强势类目（箱包服饰）优惠券，进行交叉销售”

老板：大促我要看到最直接的产出，你这和大促有关吗？

那什么是有意义的分层呢？

比如“客单价大于500元近90天未访”，这种做召回；“客单大于500元近7天未访”，这种做活跃；“仅7天加购物车但未购买”，这种推券做转化。

这些分层，用推送落地，拿大促承接，才是此时此刻的燃眉之急。

所以，做用户分层正确的思考方向，应该是针对业务需求寻找不同用户不同的机会点。而前文所讲的“区别对待用户”，没有错，但仅仅是学术语境下的用户分层。

做用户分层，不需要洋洋洒洒把所有用户都归入分层，提纲挈领，就像海里捞鱼，地上挖金，抓到一点是一点。

还是老话，咱们不能抱着答案和方法寻找问题，而应该带着问题寻找答案。

又啰嗦了，下面进入正题。用户分层具体怎么做？

一个有效用户分层的确立，大概要经过三个坎儿：

1. 发现冲突

所谓“发现冲突”，就是发现用户使用产品中的行为冲突。

什么是冲突？

有兴趣但不了解，了解了却没买，买了没复购，复购了但买得少，买得多但突然不买了。

冲突，就是用户在使用过程中遇到了某种障碍，可能是信息不对等，也可能是产品不够好，而导致用户实际的需求没有得到变现。

有了冲突，才有可能解决冲突，信息不通就沟通，产品不好就改进。冲突解决了，阻碍消除了，用户的需求能变现了，这个分层的用户就运营好了。

所以，冲突是用户分层的前提。不存在冲突的分层是没有潜在需求的，是没有意义的。

举简单的例子：

高频购买的用户突然走丢了，近期购买狂热的用户活跃下降了，一直逛的用户犹犹豫豫迟迟不下单，领了券却不买，加购了却不买……这些都是典型的行为冲突，都需要确立分层通过运营手段解决冲突。

更简单地讲，当用户某些数据指标很高，而与其本该正相关的数据指标却很低，就意味着存在冲突。

相反的，如果某些用户高客单价，常常买，又很活跃，说明他使用消费很流畅，不存在障碍。或者说某些用户各项指标都在边缘，说明他对产品可能没有明确需求。这些情况，分层不成立，不需要运营。

可能有些人说，优质稳定的用户也需要运营啊，要做好防流失啊！这是我要说的第二个事情。

当你在某个行业做了多年，拥有了敏感的业务嗅觉，你就不仅能发现冲突，而且能预测冲突。

你会知道在什么时间、什么情况下，什么样的用户有下沉或流失的风险，风险越大，越需要运营，风险较小，就要考虑投入产出比，再来决定是否划出分层来运营。

就拿优质稳定的粉丝用户来说，如果某个产品数年来粉丝用户群体极其稳定，几乎没有流失，那做防流失机制就是多此一举。

相反，如果这个产品金字塔尖的用户是“铁打的营盘流水的兵”，年年进进出出面孔不同，那就非常有必要做一个VIP机制，想方设法建立用户退出围墙，减缓流失。

除了粉丝流失，潜在冲突还会隐藏在很多地方，想要挖出它，没有通用的运营方法论，只能依靠日积月累的业务经验和嗅觉，其逻辑很简单：当经验告诉你某些人群在某种情境下很可能萌发出行为冲突，就把这个人群拉出来做个分层，想方设法规避冲突的产生。

综上，存在冲突或潜在冲突，是一个分层确立的第一个条件。

2. 寻找杠杆点

价值产生于冲突的解决。

做用户分层，就是为了解决不同分层中不同的冲突，解决这些冲突，就需要一些运营手段，比如Push、插券、会员机制等，当这些手段能够被现有的资源支持，又能以有限的投入撬动相当的效益，它就成为了杠杆点。

活跃下降的用户，就Push些让他感兴趣的东西；一直逛但迟迟不肯下单的用户，就给他们推送张优惠券；优质用户流失了，就送些回归福利恭迎他们回归；担心金子塔尖的用户随时会走，就给足他们价值和尊重，让他们感觉到，如果走了，之前日积月累的地位，就很难在其他平台找到了。

这些就是杠杆点吗？很抱歉，这些都是纸上谈兵。

我想要强调的杠杆点，不是策略和手段，而是目标和资源。

拿前文我被老板diss的交叉销售分层为例：

1.  大促目标是冲销售额，对于美妆类目的忠实用户来讲，美妆复购是产生GMV最直接的方式，类目的交叉销售难度大风险高，而且需要长期的观察和资源承接。
2.  大促资源是大量瞬间爆发的折扣商品和券，适合做转化。交叉销售则需要长期某个类目的商品和优惠做承接，不是一蹴而就的事情。

综上，这个分层确实存在冲突（高频高活跃优质用户VS未购买过平台主打类目），但这个冲突的解决不契合当前业务目标（大促冲GMV），也没有足够的资源支撑，所以，这个分层不能成立。

所以，还是那句话，用户分层只是手段，是通往当前业务目标解决问题的细分机会点。脱离业务目标和资源的用户分层，只能作为学术方法论。

3. 产生效益

效益不是收益，而是投入产出比。

一般来说，当某个分层中的冲突或潜在冲突越激烈时，解决冲突后获得的收益越大。比如“优质用户VS流失”比“普通用户VS流失”的冲突更为严重，相应的优质用户的挽回也能给平台带来更突出的收益。

成本投入则要因人而异。同样的手段对于不同平台来讲，意味的成本可能不一样。

比如优惠券，对于B2C、C2C电商而言，意味着1:1的补贴。而对于自营电商来讲，由于掌握了一定程度的定价权，优惠券可玩的套路很多，成本就不会有牌面上那么高。比如当前的京东，每次下单都会让你抽一张券，券的额度特别高，但指向的商品都是些价格虚高的自营商品。

综合收益与成本，其实就是综合冲突的强度和杠杆点的投入，你就可以做出决定，即这个分层，是否成立，值不值得运营。

思维导图

至此，就可以做一些练习了。

首先，仔细想想老板定下的业务目标，找BI拉出用户关键指标数据进行观察，结合业务经验，看看哪些用户的行为中存在冲突，判断一下解决这些冲突是否能帮助实现当前的业务目标，以及是否有足够的资源解决这些冲突，如果答案都是肯定的，就可以圈出有足够运营性价比的用户组成分层，拿来搞事情了。

如果要做战略性分层，也就是会员机制之类的东西，就要多着眼于潜在冲突，回想下这几年和用户的接触，哪些用户总会在什么时间不再热情，或离你而去？抓住这些人，这些时间，和这些潜在风险，寻求杠杆点，形成产品机制。