想知道小微企业和大型企业有何区别？对SaaS产品运营有何影响？

想了解小微SaaS产品运营该从何下手？有何秘诀？

本文总结了小微企业特征，并分享了小微SaaS产品运营策略和实践建议，助你打造高效运营体系。

一、小微企业特征

1）集中于批发零售、制造、专业服务等领域，营收规模普遍不高，人员较少。

从行业分布来看，小微企业在批发零售、制造、专业服务等领域最为集中：批发零售企业占比高达54.5%，为小微企业数量最多的细分行业，制造业以及信息传输、软件和信息技术服务业分别以12.1%和8.6%的占比位居第二、三位。

从规模角度来看，小微企业营收规模普遍不高、人员数量相对较少：近八成的小微企业年营收集中在3000万以下，从业人员大多在100人以下。

注：数据来源于《2022中国小微企业SaaS白皮书》

2）数字化转型过程中面临经营数据流通不畅、共享受限等问题，SaaS是克服困境的重要路径选择。

小微企业抗风险能力弱，数字化转型是克服困境的关键，但在转型过程中面临经营数据流通不畅、共享受限等问题，致使业务效率大打折扣。

SaaS软件是小微企业数字化的重要路径选择。增量客户中，购买SaaS软件的客户成为主流，且采购SaaS的决策角色不断下沉，需求开始自下而上提出，SaaS软件的接受度、认可度大幅提高。

相比于大型企业，中小微企业侧重于解决现阶段的关键问题，重点关注薄弱环节，将资金效用最大化，因此更适宜采购一次性投入少、使用门槛低的产品，如企业级 SaaS（大型企业数字化转型的实践侧重于升级，即以更高效的工具替代原本已落后于现阶段需求的传统软件，如应用云服务）。

小微企业数字化转型痛点

二、小微企业SaaS市场分析

结合工信部数据及公开资料推算，目前国内实际有数字化潜在需求的小微企业数量大约1661万家，据行业专家预估，当前实际有数字化潜在需求的小微企业数量高达1600万到2000万家。

说明：

① 结合西南证券《动静纵横，看中小企业的未来》报告及《2021年中国中小微企业融资发展报告》来看，小微企业占比约为整体企业数量的97.4%-98.5%，本报告按照98%的数据计算

② 70%的活跃度数据是根据小微企业平均3年的生命周期大致推算而来，50%为经验数值

软件SaaS化为大势所趋，SaaS作为数字化转型突破口，渗透速度加快，中国SaaS服务增速将超全球平均水平。据爱分析调研数据及Gartner数据综合来看，目前中国SaaS渗透率约15%，根据调研数据，增量客户中预计一半以上的企业能够接受SaaS软件，随着国内渗透速度加快，与全球渗透率差距进一步缩小；据专家调研，未来中国市场SaaS极限渗透率大概率将与美国看齐，高达70-80%，SaaS潜在市场规模非常可观。

数据来源：问卷调研N=1067，专家访谈，Gartner、IDC、德勤

协同办公、CRM、ERP是近5年主要应用领域，但财税领域近几年发展迅速，或将接棒成为未来发展的重点；财税从核算和财务分析走向业财融合基础上的业务洞察、辅助决策，实现业财税一体化。

业财税一体化旨在打通核心业务与财税系统，实现各价值链环节数据的融合，能够从业务前端的数据采集到财务、税务场景的自动计算与流转，提升小微企业经营管理效率。

业财税一体化路径：可由单个应用向业财税一体化系统联通过渡，最后实现数据驱动决策

三、小微企业与大型企业的区别

小微企业与大型企业在组织流程、对产品与需求契合度的要求程度、对产品价格和数据安全性的敏感性、销售渠道、客户关系管理等方面都有较大的差异，而这些差异也会影响其运营模式，具体区别如下图：

四、小微SaaS产品运营观点

整体而言，SaaS厂商的运营团队干的活是“传统运营”+“售前引流”+“售后服务”，多面手的角色身份定位。

对于面向大型企业的SaaS产品和面向小微企业的SaaS产品，二者的整体运营目标是一致的，都是基于客户体验的全旅程，在客户与产品的每个触点上提供精准服务，让用户有“心跳感”，让每次与用户的接触都成为一次成功的营销，促进转化，从而实现商业价值。

但由于大型企业和小型企业的规模、管理运作方式、业务特征的不同，二者运营的着力点、侧重点和运营方法、工具略有不同。服务的企业规模越小，产品会不断打磨得更标准化，再通过线上进行批量式销售，更重视产品运营和负责线上获客的运营。

根据前述小微企业的特征，对于小微产品，客单价相对较低，且购买决策链路较短，所涉及的参与角色也较大企简单，只要产品能满足客户的核心需求而非全部需求，客户即可能购买产品，因此，促进潜在用户转化为正式用户的难度可能相对较低，运营团队可在客户旅程的关键环节发力，促进用户转化，实现商业价值。

要促进用户转化，可通过在运营团队的基础上建设虚拟的跨部门增长运营团队，对转化指标负责，并做好线索管理来实现。同时，由于小微企业团队较小，整体也较为年轻化，通过私域运营方式对用户进行分群管理，是精细化运营的思路之一；且小微企业对于产品端推送的敏感性相对较低，可尝试推送内容更多样化的产品端运营消息。

五、小微SaaS产品运营策略和实践建议

1. 小微SaaS产品运营整体框架

下图为笔者总结的基于客户旅程的小微SaaS产品运营框架，整体目标是：综合运用多种运营手段，促进用户增长，提高用户粘性，使用户持续为产品付费，实现可持续的商业价值。

在发现阶段，运营需注意：

• 进行深度的“用户调研“，主动地接触用户、认知用户，了解用户特征、需求、各渠道用户密度及获取成本等。
• 基于对用户深度了解的基础上制定产品（或产品资讯）与用户的接触策略，从而实现用户从接触产品到认知产品的转化。
• 需准备好用户接触内容，吸引用户注意力，灌输产品价值，同时推荐体验/试用渠道。
• 重视过程中用户的声音，认真答复每一次疑问。对于高频咨询的答复内容，可编制成自动回复，嵌入在各接触渠道中。

在评估阶段，运营需注意：

• 做好用户体验前后台的服务准备，确保体验流程的顺畅。
• 关注用户体验时长、体验路径、体验评分等数据反馈。
• 产品内置互动式初始引导，帮助用户顺利地完成指定核心业务流程的试用体验。

在购买阶段，运营需注意：

• 产品报价和购买指南应清晰直观，最好提供核心产品的免费版/高级版的差异对比，让用户直观地感受二者的区别。

在实施阶段，运营需注意：

• 小微产品的个性化程度较低，项目周期相对较短，交付难度也相对较低，可将实施流程所需的运营服务标准化，建设完善的SOP。
• 运营人员除了组合包装实施所需文档外，也应多深入现场，了解客户和交付顾问等不同角色对产品及其服务的意见和建议，以更好地迭代内容、SOP和产品。

在使用阶段，建设产品帮助体系时，应结合用户和产品的生命周期，为用户提供恰当的提示与指引，通过组件的灵活应用及能力创新，帮助用户降低认知成本，提升操作效率。

• 新手期：让新用户尽快体验到产品价值，对产品产生第一步信任。
• 使用期：随任务场景适时提供触手可达的帮助，同时建设帮助中心、智能客服提供自助查询。
• 迭代期：新功能有效触达，老用户体验平滑过渡。
• 培训期：用户培训分层传达，教育内容多渠道应用。

在续约增购阶段，应及时提供续签续费分析报告，帮助产品经理了解客户经营情况，以更好地制定产品经营策略。

接下来详细介绍运营框架图中的四大关键举措：产品价值传递、试用与体验运营、产品应用反馈、产品可运营性能力建设。

2. 综合应用内容运营、渠道运营和活动运营等手段，向用户传递产品价值

通过内容运营，满足不同旅程阶段、不同用户对象了解和使用产品的内容需求：

采取内外站多渠道运营的模式，来承载向用户分发的内容、帮助体系入口，且不同渠道间相互引流，形成一个良性的渠道生态系统，以有效、精准地将内容触达用户。

注：此处仅罗列线上渠道

针对产品帮助体系的建设，应结合用户和产品的生命周期，着重建设有效的产品端帮助体系，为用户提供触手可及的内容帮助。

同时，通过开展多样化的内容运营活动，提升内容曝光度、链接用户，吸引更多用户关注产品价值内容，发挥内容价值。

3. 搭建体验中心和体验运营平台，为潜在用户提供顺畅的体验链路，促进用户购买产品

体验中心主要面向产品潜在用户，从核心业务场景、用户角色出发，提供核心业务流程的产品功能体验流程，并配套交互式指引，帮助用户顺利地完成核心业务流程的试用体验。

体验运营平台主要面向运营人员，围绕运营人员的运营需求，提供关键指标的监控看板，并支持体验中心前端内容的新增、修改、上下架等管理。

需注意的是，应做好用户体验前后台的服务准备和承接，确保体验流程的顺畅，并关注用户体验时长、体验路径、体验评分、任务完成率、转化率等数据反馈，通过数据分析识别体验差距，确定运营策略，并通过运营平台实时调整前端内容。

4. 通过多种形式收集用户反馈，分析并发现产品及内容问题，提交反馈建议，推动产品和内容优化

不同企业的反馈来源不同，上图从提单、用户行为数据、内容数据、用户调研访谈等维度总结了笔者所从事岗位的主要反馈内容，以及对应所提炼的建议，主要目的是推动产品和内容的优化。

5. 建设智能、精准的产品端运营渠道，支撑内容精准触达目标用户

对于B端SaaS产品，可内置于产品端的运营渠道，包括但不限于：页面级帮助、字段tips、消息推送、提示信息等。针对这些渠道的智能化运营，能有效支撑内容精准触达目标用户：

• 自定义帮助助手：在线自定义配置应用级和页面级帮助展示的内容，灵活满足目标用户的内容获取需求。
• Tips在线管理：字段Tips支持在线新增和更新（多种交互形式），从主动式到自动式帮助，让用户更好地理解和使用产品。
• 智能化消息推送：可根据用户行为操作实时匹配知识传递，提升内容触达精准度（小微客户对推送敏感度相对较低，可重点尝试）。
• 提示信息关联知识：产品提示信息在线关联知识帖，为用户提供触手可达的帮助，及时解除用户疑惑，助力用户高效完成任务。

基于我自己的经验，以及我对行业中的一些见解，在这里给大家总结了12种常见的获客模式。

01、SEM投放

SEM投放是最有效的获取用户的方式之一，只要公司有资本，这种投放方式就一定能够生效。在投放的过程中，不一定非要选择百度这个渠道，360和搜狗也是必选渠道之一。

但是现在的获客成本很高，大多数的产品获客成本在150-300元之间，如果后期转化能力不行，广告投放渠道就容易亏本，如果计算LTV，那么渠道投放的用户还可以盖得住CAC。

广告投放的4要素包含：关键词、价格、地域、落地页。

投放的关键词一般包含产品词、行业词、解决方案和竞品词。如果是做CRM的客户，产品词就包含：CRM、CRM厂商、CRM价格等，行业词为：教育行业CRM、项目行业CRM，而解决方案就包含：教育行业客户管理解决方案，零售行业客户管理解决方案。竞品词主要为这个行业中的友商，比如：销售易、纷享销客，Salesforce等。

投放的关键词越长，获取的客户越精准。比如教育行业CRM就比CRM厂商获取的用户精准。但是长尾词的流量要远小于广泛词的流量。

一般的SaaS产品没有地域的限制，但是每个城市都需要进行测试，看看那个城市可以获取较多的用户，对于长久不能获取用户的城市则可以选择性的放弃。

在SaaS端也有一个倾向，一线城市的竞争激烈获客成本较高，地域性放开之后获客成本降低，而是下沉市场的单价较低。

落地页各家都差不太多，有心的你可以多留意竞品的落地页，每家有自己的特点，只要转化率能够与行业内持平就可以。

02、信息流

信息流的内容作为现在流量的新贵，越来越多的人开始投放信息流的广告，无论是C端产品还是B端产品，信息流成了主要的方向。

信息流的平台在国内主要有两大阵营：腾讯广告和抖音。大家都开始通过内容的方式来吸引用户。B端的公司投放信息流的广告越来越多，大家可以进行尝试性获取。

由于在信息流平台投放的短视频较多，对于用户的冲击力更强，其实获客成本和SEM差不太多，但是SEM的用户会比信息流的精准一些，在转化上也更好一些。

为什么大家还会投放信息流的广告？其中有一部分的原因为品牌，用户在信息流上看过广告，能够留下一些印象，在以后选择产品的时候会有一定的喜爱程度。

做信息流的3要素包含：人群包、展示广告、落地页。

信息流需要圈定相关的人群，如果人群圈的对的话，那么获取用户的精准度以及质量就会好很多。展示广告主要为视频的冲击力，包含场景、话术、演员的感染力，单纯的平白直叙的内容越来越难用被接受，拍出一条好的广告的成本还是非常高的，要远高于制作banner图。

落地页一般就三四屏，可以概括用户想看的所有内容，一定要便于用户留下联系方式。

现在的信息流平台开始OCPC的投放方式，越来越智能化的结算方式，反而出价没有那么重要。

03、SEO

SEO在B端获客中依然占据必要重要的地位，只是在产品的选择上面有一定的取舍。在国内比较热衷做SEO的厂家还是传统的批发性质的厂家。

由于一些人开始抨击SEO，国内做SEO的高新技术的产品越来越少，反而我认为SEO的重要性应该比其他渠道还要重要一些。

其实做SEO的厂商不太注重网站的设计，也就是网站的体验度都不太好，所有的一切都是围绕关键词排名。如果是做地域性质的产品，能把SEO做到搜索引擎的第一位，能够获取的流量还是不错的。

如果公司既做SEO也做SEM，在当前的规则内还是把SEO和SEM的网站分开，这样有利于双方没有影响。

在国外大家喜欢做博客，通过博客的内容获取用户，但是国内完全不是这个讨论，在私域流量的冲击下，各个平台开始推自己的自媒体和自己的小程序，都要在自己的平台内完成闭环。

巨头都开始搞封闭的规则，其实对互联网的发展影响很大很大，导致国内的互联网环境愈加趋于封闭。

SEO的四要素：关键词、内容、网站结构、外链。

关键词你是要做的一些行业内的词，这个词不一定是最大的产品词，反而是地域性的词比较好。内容也不是质量特别高的内容，反而是一些拼接的内容更能获客搜索引擎的喜欢。而网站结构也不是良好的客户体验，前面的产品介绍完毕后必然是内容的入口，提升内容被抓取的概率。外链则以友情链接为主，提升网站的部分权重。

由于国内互联网的环境，反而做大量站，用首页关键词抢占流量的方式比用博客内容获取流量的方式更有效。国内用博客做排名的平台也有做的不错的，大多是数据分析平台，比如：友盟+，神策、Growing IO，主要是这个方向有的写，其他平台的内容可能写不了这么多。

04、自媒体

现在不搞搞自媒体好像就落伍了，各大平台推出自己的自媒体账号，而且在流量上也有一些倾斜。反观现在的自媒体平台，能够做的比较好的企业号很少很少。

因为大家在SEO上面都做不好，自己的内容都写不出来，培养出来一个自媒体的大号就比较难。在一些自媒体平台，大多数的企业还停留在互联网2.0时代的玩法，一直以自己的产品、公司的动态为核心，这样的自媒体账号除了自己的员工点赞之外，并没有其他人进行点赞。

也有一些主要原因，自媒体平台没办法做直接的转化，导致很多公司不太认可这种方式，其他公司做了，自己公司也要搞一搞，于是让某个员工兼职搞搞。

如果还抱着试一试就能搞起来的方式，我劝你还是别浪费员工的精力了。

自媒体渠道的核心要素就是：内容，内容，有价值的内容。

有价值的内容就是你提供的，恰好是用户喜欢的，而不是老板喜欢的，面向老板的内容做不好这一份工作。

内容从哪里来，而是你工作中的一些心得，用户案例打包成的解决方案，以及提出的方法论。不可否认的是，现在方法论依然是非常有效的吸引用户关注的点，越是大而全，越是用不能力理解的方法论，用户点赞、分享、收藏的概率也就越高。

你可以想一想，为什么我的文章一般都写的很长，而且涵盖的内容还比较多。

05、高质量内容

现在的平台能够产出高质量内容越来越多，特别是白皮书，特别是做高质量内容的一般也是在博客SEO做的比较好的长生，反而专做做SEO的商家很少做出较好的高质量内容。

做出高质量内容不容易，持续产出高质量内容更不容易，特别是神策、Growing IO，这些平台一般喜欢对外产出白皮书。

这些白皮书的内容一般都能到印刷成书的内容，一般的页数在50页左右，无论是在理论上，还是在行业解读上，都能超越同期的很多的厂家。

高质量内容的产出成本并不低，一般的团队没办法产出，大多数需要依靠外部的行家或公司内部资深的编辑，像我这种经常性写自媒体内容的人，就没办法产出高质量的内容。

想要产出高质量的内容，公司要有认知，在团队配置上，至少包含一个传统媒体的资深编辑，公司内部外的专家，经过三两个月的时间共同来写这部分的内容。

05、异业合作

异业合作在B端用的还比较少，这种方式可以把小的公司联合到一块，形成一种较大的联盟，大家之间的用户资源，产品上可以进行互补。

商家之间如果能够形成较好的联盟，也可以联手拿下一些比较大的客户，给客户更完整的解决方案。

有的时候异业合作也可能与竞品进行合作，在B端的商业中，并没有完全对立的商业模式，只有通力合作才能服务好客户。

如果自己的产品在行业处于一种劣势，也可以适当的补贴一些合作方，让双方都能够顺利的合作下去。

07、代理

代理制度在传统的SaaS产品中比较常见，比如：用友、金蝶，在全国各地有很多的代理商，代理商负责做客户、做实时，而产品方只负责提供用户体验较好的产品。

在前期招募代理的时候比较困难，一旦代理体系构建完成，SaaS厂商就可以坐等收益。

招募代理的核心是公司给予的支持，以及代理制度的优越性，很多地方上的小公司有本地的资源，但是没有较强的研发能力，都是通过代理产品的模式提升服务用户的能力。

招募代理除了在社会上招募，更好的方式是从自己的用户中招募，他们已经用了自己的产品，对于产品的理解程度很高，成为代理的认可程度，以及后期培训都会简单很多。

代理更多的时候要注重质量，而不是数量。如果不加控制的招募很多代理，对于公司来说可能会是一种损失，把口碑给搞坏了，并不能快速发展公司的业务。

08、展会

展会从一些传统的行业中发展过来，如果质疑展会的获客能力，那就大错特错了，每次的展会少则有几万人参加，多则几十万人参加，而且还能带来很多的媒体曝光。

在互联网界，最著名的应该属乌镇大会了，每年的大会都有很多公司推出自己的产品，而且不少公司都能博得一些媒体的关注。

现在搞展会的公司越来越多，公司赚钱不赚钱就另说，搞展会的一定是赚钱了，不过从各个公司积极参加展会的态度来看，这应该是不错的获取流量的渠道之一。

09、行业大会

搞行业大会更有意思，特别是一些通用性的产品，比如裂变的产品，这些公司的CXO都在积极的参加行业中的大会。

以我所在的运营行业为例，出去分享或者坐在台下听讲，一定会听到做裂变、做私域流量的公司。前几年做数据分析的公司高管出去分享。

站在台上分享的多了，产品的知名度自然就上来了，案例一波公司的产品，真是不错的宣传渠道。不过参加行业大会，对外分享的人还需要有一点点的气场，不过分享的多了，个人的气场也就出来了，最好有一套不错的方法论的PPT，而不是满页都是产品介绍。在方法论中加入软广更能被大家接受。

特别是在这些小的圈子的会议上，虽然每次的人数不多，大概也就100多人，听了分享的用户和在网上搜到产品名字的用户，感受是完全不一样的。

在配合上自己的一些运营动作，特别是配合行业的高质量内容，那么成为这个行业的No1就指日可待，用户在想起相关的工具时，一定会想起你家的产品。

10、扫楼

越是看不起的一些行为，获取用户的能力越强。国内比较大的外包机构就用了这种手段，基本上属于划片，这一片的商业楼全都由一两个人负责，那可是真真切切的扫楼，一家一家的办公室敲门、拜访。

通过这种形式获取商机，非常的准确。而且这种大家都看不起的行为，特别是一些科技类的公司都不屑于这种手段。

这家公司通过雇佣刚毕业的学生，在前面扫楼获取了用户，在后端有人帮忙定制系统，一个城市一年也可以获取不少的收益。

11、裂变

裂变在SaaS系统中非常的好用，可能大家的想法还停留在C端的用户，裂变这种方式只能裂变小C端的用户，而不是几百万、上千万的单子，如果钱都这么好赚，那中国的SaaS行业早就超过了美国。

在做裂变的时候一定要清楚你用户的诉求，在满足用户需求的情况下做裂变。做裂变的前提，一定要有自己的用户池。

我之前做过SaaS产品的裂变，只是给用户送一个VIP的账号，一个月也裂变了3万多个用户。在做活动的过程中，我们不停的投放广告，保持前端的流量的获取。

如果你所有的产品都需要收费，那裂变就不适合你，除非你把收益后置，今年裂变一些VIP的用户，明年对用户进行收费。

只要用户的数据沉淀在你的系统，而且导出数据比较麻烦，这种方式才有效。而且要保证你的产品体验在行业中需要有一定的竞争力，不然这种活动就白做了。

12、续费

续费是每个SaaS厂商都关注的一个点，但是大多数的SaaS厂商还有一个毛病，平时产品出了问题找不到解决的人，只有到年底收费的时候你的服务人员才出现，在这种情况下用户如何能够放心的把钱交给你呢。

在使用过程中的问题，用户早就改换门庭，买了别人家的产品。

产品能力差不多的情况下，依靠售后服务和客户关系，特别是一些大客户，如果不搞搞关系，明年就有可能被人给撬走了。

续费率也决定了SaaS产品能不能成功，如果你的团队人数不多，没办法做好一对一的售后，那就准备好常见问题的QA，给客户一个智能机器人的入口，能够解决用户使用中的大多数问题，对于不能解决的问题再转给人工解决，这样就可以降低很多的用户成本，提升公司内部的工作效率，也提高用户的满意度。

如果说以产品力制胜，那就别闹了，现在产品同质化严重的很，特别是在中国，只要有一个人通过SaaS挣了钱，那么遍地都是做SaaS的公司。

产品也要跟上行业的普遍能力，而不是留下一个框架给用户用，产品力对于SaaS产品是基础，而宣传的手段才是你能不能带来客户的切实方式，只有低成本获取的客户越多，SaaS成功的几率越大。

千万别相信：酒香巷子深，那样只会把你给坑惨了~

作者： 运营官张沐

来源： 运营官张沐

一款SaaS产品，从0到1把产品架构搭建好是一件非常重要的事。

如果SaaS产品架构没有搭建好，那么可能带来最直接的结果就是：

• 客户在完成某一个具体任务的时候，在整个操作的过程中，有一堆不相关的功能出现在客户的操作页面里，导致客户无法高效率的完成工作；
• 没有一个框架性的产品架构指导，后面遇到的新需求，新功能，有可能会被后来的产品经理任意归类，或者新建一个归类来解决新问题，最终产品越做越乱；
• 随着需求越来越多，功能就越来越多，功能的耦合度也越来越高，然后开发难度就进一步增大，经常会面临重新搭建架构的局面。

反之，如果架构搭建的好，那么带来的好处至少有以下几种：

• 对客户来讲，看到的页面都是简洁的，能高效的完成任务，给客户带去了价值，同时也给业务带来了商业价值；
• 不用由于架构搭建不合理而带来的重构烦恼，以后的新需求、新功能基本上都能在架构内找到合适的位置；
• 可以实现，公司能够花费更低的成本来实现不同客户的不同需求。

可见，架构搭建的好坏，对业务的影响是比较大的。

聊“SaaS产品如何做好从0到1的架构搭建？”之前，我们先对架构做一个定义。

我百度了一下百度百科对“架构”的定义，发现里面有很多技术语言方面的解释，理解起来也比较麻烦。

于是，我根据自己的理解，做了一个新的定义。

架构的定义是指：“根据架构搭建者对业务的理解，架构搭建者从一个模块开始，推导出另一个模块；持续又从一个模块开始出发，推导出另一个模块；进而把整个产品里面包括的各个模块的顺序尽可能梳理清楚，并把它们连接在一起来解决某类问题——这就是产品架构。”

这句定义里有三个关键点：

• 一个又一个的业务模块，那就是有N多个业务模块；
• 模块和模块之间存在关系，那就是连接关系；
• 各个模块连接在一起是有目的的，是为了解决某一类问题而存在的。

PS：这不就是系统思维的再次运用嘛，感兴趣的小伙伴可以自行查看相关资料 ，我这里就不对系统思维进行详细介绍了。

• 如何把N多个业务模块，找出来，那就要用到结构思考；
• 如何把模块与模块之间的连接关系梳理出来，那就要用到逻辑思考；
• 如何把“要解决某一类问题是什么问题找出来”，那就要用到战略制定。

也就是说，要想把SaaS产品从0到1的架构搭好，需要从以下3个方面来进行全面思考：

• 战略制定；
• 结构思考；
• 逻辑思考。

我相信通过这3个方面的理解，你应该会对产品架构从0到1的搭建有一个整体的认识。

接下来我一个一个的讲。

一、战略制定

文章前面提到，我们搭建产品架构，把一个又一个的产品模块组合连接在一起的目的，是为了解决某类问题。

对于SaaS产品来讲，这个“某类问题”就是战略问题。

我们推演一下为什么这个“某类问题”就是战略问题？

从0到1的SaaS产品，模块与模块之间的组合连接，就形成了一个系统，这个系统是一个可以业务闭环的SaaS产品。

SaaS产品怎么来的？

SaaS产品，那不就是根据战略指导，推出的让战略落地的路线图嘛。

所以我们这里才讲，这个“某类问题”就是战略问题。

战略对于产品，或者说对于产品经理来说，最重要的作用就是：知道要做什么，不做什么，很清晰或者大概范围的知道要解决的问题的边界在哪；然后在这个边界范围内去定义产品，设计产品，给客户带来价值，从而也给公司带来商业价值。

关于如何梳理战略相关的问题，可以参考我之前写的一篇文章《To Ｂ业务如何进行战略梳理？》，这里我就不细讲如何梳理战略问题了。

每家公司的每条业务根据行业、机会、自身能力情况的不同，梳理出来的战略基本上可能都是不一样的。

但是，我们把这些所有的不一样，给抽象思考，分类整合一下，基本上可以发现所有公司做的SaaS产品，基本上都属于两大类：

• 业务垂直型；
• 行业垂直型。

PS：当然，随着创业公司业务的发展，这两大类会有合二为一的情况存在，也就是SaaS产品里包含了多个垂直行业的多个业务场景的多个解决方案。

1. 业务垂直型

业务垂直，可以这样理解，SaaS产品要解决的问题是一家公司商业系统中的某个系统（也可以这样讲，要解决的问题是一家公司价值链的某个环节问题）。

可能理解起来比较抽象，这里我举两个例子讲讲。

比如：

• 在制造行业，一家公司的商业系统会是这样的，研究开发——采购——制造——营销——销售——服务；
• 在广告行业，一家公司的商业系统会是这样的，购买媒体——开发客户——商品企划书——企划销售——广告制作——实施及评论。

这两个案例就是制造行业和广告行业商业系统情况的一个介绍（或者是制造行业和广告行业价值链相关环节的一个介绍）。

做SaaS创业的公司会把整个大的商业系统中的某一个或多个小系统单独提取出来，给出相应的SaaS产品解决方案，这就是业务垂直型。

各个行业的商业系统中的小系统，又可以通过抽象思考，把通用的小系统提取出来，给出这个小系统需要的SaaS产品解决方案。

现在比较主流的、通用的业务垂直型SaaS产品，解决的业务场景大概都有：

• CRM；
• 人力资源；
• ERP；
• 推广营销；
• 财税；
• OA等等。

如果，你解决的是业务垂直型相关的业务，那么每一个业务垂直型相关的场景，你都可以找到相关的书籍、竞品、相关标杆企业的工作流等来参考、理解，最终形成一定的业务认知。

这对后面搭建产品架构会有很大的帮助。

2. 行业垂直型

行业垂直型，就是你公司SaaS产品要解决的问题是某个垂直行业相关的问题。

比如：

• 零售；
• 餐饮；
• 旅游；
• 教育；
• 医疗；
• 物流等等。

解决行业垂直型问题时，可以有以下两个框架去思考：

行业产业链+企业价值链。

首先进行行业产业链的思考，可以得出的结果是，能清楚的知道公司要解决产业链里哪个经营主体的业务问题。

知道要解决哪个经营主体的问题后，接下来要思考的是：要解决经营主体哪个或者哪几个价值链环节的问题。

比如：

你想进入的是旅游这个垂直行业，首先你进行产业链分析，整个旅游产业链，大概可以分为4个环节：

上游供应商（包括景区、酒店等等）——渠道商——媒介和营销平台——用户。

通过各种分析以后，你决定要帮助经营主体景区解决业务相关的问题。

接着，你进一步思考，需要帮助景区解决什么业务问题呢？

这时就要梳理出景区的价值链包含的有哪些模块，经过梳理，你得出大概包括：生产、营销、销售、物流、服务、人力资源管理、财务管理等等。

再通过各种分析，你决定帮助景区解决营销和服务环节的问题，最终设计出SaaS产品来解决景区营销和服务环节的问题。

落地到这两个场景后，可以通过找到相关的书籍、竞品、相关景区的工作流来参考，理解，最终形成一定的业务认知——这就是垂直行业型SaaS产品思考业务问题时的一个思考过程。

二、结构思考

战略制定完成后，接下来就可以着手搭建产品框架了。

在战略制定模块讲到的内容里面，我们会发现一个情况：就是不管是做业务垂直型的SaaS产品，还是行业垂直型的SaaS产品，它终究都要回到价值链的某个环节里去思考。

当回到价值链的某个环节里面去思考的时候，我们就应该要在不同的环节里要形成一个结构性的思考。

什么是结构性思考？

结构性思考就是：当遇到一个大问题以后，把大问题拆解成你能够理解的小问题，然后一一解决掉这些小问题，这种思考问题和解决问题的方式就是结构性思考。

现在我们回到SaaS产品中去，看看如何用结构化思考，把产品架构中的N多个业务模块找出来。

通常在SaaS产品中的结构化思考框架如下：

也就是说，通过各种方法最终要得出：SaaS产品为了某一类问题，这个SaaS产品的一级业务模块包含哪些模块，二级模块包含哪些模块（甚至复杂一点的产品可以往下拆解到三级、四级等业务模块）。

案例：

这里我以文章中讲到的景区为例，通过结构化思考，看看解决景区营销问题的SaaS产品，一二级模块里面包含了哪些业务模块。

你可能会想到，解决景区营销问题：

• 那就是要在网上买门票，那得有一个门票管理模块；
• 怎么展示给用户呢，通过网上店铺展示，那就应该有一个店铺管理模块；
• 然后，你突然想到，卖的钱应该有一个模块去展示和让景区可以提现，于是应该要有一个财务中心；
• 然后，你分析竞品发现，应该还要有一个订单模块，才能形成业务闭环，于是有一个订单模块等等。

总而言之就是你通过对业务的理解、行业认知、参考相关竞品、研究标杆企业等等各种方法，你梳理出了产品架构应该有的一二级模块有哪些。

通过梳理，你得出了景区SaaS产品一二级模块如下：

PS：为了方便理解，以上一二级模块细节内容有所删减。

三、逻辑思考

通过结构思考，你得出了产品N多个一二级模块。

此时还不算完成产品系统的整体思考，因为一个又一个的产品模块独立着，没有连接在一起的效果就是：并不能发生什么效果。

只有把各个模块有效的连接在一起才能实现目标，解决问题。

此时，就要用到逻辑思考（逻辑思考基本上是每一个产品经理都必备的思考方法）。

你可能会想到：

• 景区想要卖票，那首先应该在门票管理模块里的二级模块有一个添加门票模块；
• 添加完门票以后，得呈现给游客查看、购买，于是店铺管理里面应该有一个店铺装修的二级模版 ，这个模版解决的问题就是把想要呈现给用户的店铺给装修好；
• 游客通过店铺购买完门票以后，那后台应该有一个订单管理模块来查看订单，完成订单操作相关的问题；
• 同时，用户购买完门票以后，会留下用户信息、相关数据情况，资金到账的结果，于是有了用户管理、财务管理、数据中心模块。

最后，通过梳理，你得出了景区SaaS产品各个模块之间的连接关系如下：

PS：为了方便理解，以上的逻辑思考图，有所删减。

我相信，通过以上战略制定、结构思考、逻辑思考3大模块的理解，你应该会对产品架构从0到1的搭建有一个整体的认识。

我发现，拥有架构能力，不单是对于产品经理来讲很重要，对所有职场人来讲都非常重要。

比如，这篇文章的整个写作过程，就用到了架构力：

• 写这篇文章的目的，梳理自己对“从0到1的SaaS产品架构问题”的一个理解，以及写出“从0到1的SaaS产品架构怎么搭？”这个主题的高品质文章给读者；
• 用到了3个模块，战略制定、结构思考、逻辑思考；
• 这几个模块之间的逻辑关系，通过制定战略推导出了结构思考和逻辑思考。

又比如，最近，一个朋友跟我聊，他们公司团队的一个小伙伴最近在写一些材料，一份又一份的材料之间；由于架构搭建的不合理，改其中一份材料的某个地方，就会涉及到很多地方要重构，花费了大量的时间才完成了相关材料。

架构力呀，真是个好东西。

它无所用，又无所不用。

作者：丰宪飞

来源：小飞哥笔记