本次分享主要阐述的是获客和转化两个层面的精细化运营，也就是常说的市场运营的部分。

那么市场的精细化运营是运营什么？是客户。

一、ToB市场的价值：获客、促进转化、品牌

对于ToB市场的价值，我认为主要在三个方面：

1、一是众所周知的获客，为产品和服务源源不断的带来潜在购买者。

2、二个是促进转化，通过销售工具箱、市场活动、内容等方式，对注册到成单的全生命周期的潜客进行影响，促进潜在客户转变成付费客户，好的市场可以大大缩短销售周期。

3、三是品牌建设，就这个点之前也听到过很多有趣的讨论，拿toB和toC企业的品牌建设相比较，认为toC市场人更懂品牌。对待这个问题，我的看法是toC企业品牌建设和toB是完全不一样的。对toC企业来说品牌即流量，流量即销量，品牌建设是可以快速带来成交的市场行为，势必会投入大把预算。ToB因为决策链条的复杂，单纯市场曝光带来的品牌声量大部分时候是不能直接带来成单的，因为还需要产品和服务，售前及售后的各个环节的配合，一个环节不过关，都会影响最终采购。ToB的品牌建设不仅仅是市场行为，更是企业文化的建设。在市场占有率还不算太高的时候，能够快速带来商机的市场行为是优先级最高的。可以看到很多成熟的五百强ToB企业，一般都会有社会责任方面的投入，其实就是在塑造一种责任感和信任感的品牌形象。而对大部分早期或成长中的toB企业来说，需要思考企业的远景和价值，并融入日常的运营过程，等待时间的慢慢发酵

本次分享主要阐述的是获客和转化两个层面的精细化运营，也就是常说的市场运营的部分。

那么市场的精细化运营是运营什么？是客户。

我们来看下ToB企业最底层的运营逻辑，我把它归纳为“招”“育”“转”“留”。

“招”也就是获客，通过付费推广、内容、活动和品牌给公司带来流量和关注。引流到品牌站点之后，通过丰富的CalltoAction的引导，吸引留资。要知道再简单的ToB产品，也无法做到客户看完介绍或者文章，就直接采购，后续势必还会有一定时间的关注和引导，所以留下联系方式，对客户进行免费的随时的二次触达，至关重要。

然后是“育”，传统的市场部一般只对线索负责，拿到的名单直接扔个销售，但现在这种情况会相对少，更多的情况是通过市场部也通过人工和自动化的方式，对线索进行筛选、培育。当客户符合一定的标准，比如公司职位符合画像，需求可以被我们的产品或服务满足，并正在考虑采购等类似条件下才给到销售部门进行进一步的转化。条件的严苛程度取决于销售人员的吞吐量。

“转”是指跟销售部门的协同配合。也就是说哪怕客户已经交接给销售了，但市场部仍然有责任和义务对这个线索进行孵化和教育。从这里大家可以看出来，我今天讲的是市场无法关单的ToB市场，现在也有不少SaaS产品是直接市场关单的，玩法不太一样，他们的市场运营还要兼顾产品运营。

最后是“留”，客户完成采购，需要通过不断的服务让客户成功，最终实现复购甚至是口碑推荐。这个部分是客户成功部门主导，市场部门辅助。

在上面的用户运营的底层逻辑之上，就有了ToB企业市场运营的框架，这里我以Linkflow自己的运营框架给大家阐述。

第一个环节是营销获客，Linflow主要的获客渠道百度SEM/SEO、信息流广告、文章内容、展会、自办沙龙，我们也采购了一些第三方的数据产品进行拓客，形成了我们的获客矩阵。

客户注意到我们之后，我们会引导到官网和微信，相信这也是大家最常用到的两个品牌站点。通过试用和咨询吸引留资，成为企业可反复触达的第一方客户数据，通过有价值的内容以及丰富的形式不断影响客户，我们常用的培育内容是行业方案、客户案例、营销干货等，通过文章、线上课堂、邮件、社群等方式和渠道进行分发。

满足关键事件发生或活跃度等达标等条件，再由SDR对客户进行人工跟进与沟通，再次判断需求和意向。符合条件的在CRM中创建线索，不符合条件的继续孵化，循环往复。线索创建进CRM之后，客户仍然会接收到市场的影响，并产生交互行为，这时候市场部需要将客户的关键交互事件，及时告知相关销售，共同促进付费转化。

二、营销获客

营销获客的本质，就是在精准的渠道通过有价值的内容，吸引目标客户的关注，成为企业的潜在客户营销获客简单说是4个方面的考量。

首先是需要明确客户画像。就是我们要营销的目标是谁？知己知彼方能百战不殆，市场所有动作的基点是基于对客户画像的理解上，否则做的再多也是徒劳。然后是内容的规划，什么样的内容和形式能传达我们的价值，能打动我们的目标客户？不同的客户阶段，对内容的需求也有明显差异。有了内容就看在什么平台上进行分发，需要知道我们的目标客户习惯在什么渠道获取资讯。最后，对我们感兴趣的客户我们引导到哪里进行承载和消化。

很多复杂专业性的ToB产品，我们做市场的这辈子都可能用不上，LinkflowCDP是一款Martec领域产品，理解客户画像对我来说会好很多。一般要去理解客户画像可以通过以下访谈和调研的方式：

1、对客户进行问卷调研

2、对客户进行一对一访谈

3、公司内部访谈：针对销售、客户成功团队、公司高层

4、根据历史数据分析和判断

5、第三方数据分析报告

通过上述的调研和访谈，获得的关于客户画像的信息，尽量包含以下内容：

1、人口统计数据

2、公司/职位描述

3、行为特征

4、预算范围

5、沟通渠道和方式偏好

6、内容形式偏好

7、痛点、挑战、需求和欲望

当然，不是一定要所有的数据都完备才能称之为客户画像，只要获取的信息，在现阶段能够支撑后续的运营决策即可。Linkflow更关注的是公司/职位描述，内容偏好，痛点、挑战、需求和欲望等。

有了客户画像的大致信息，就可以为目标客户设置角色卡片，以一种真实好理解的方式，把客户画像具体化。让市场运营的同事们都能构建对目标客户的认知，这样在自己的工作环节上，产出的东西不会出现偏差。

客户的角色卡片的信息大致如下：

第二步是根据客户画像指定内容策略。那内容又包含哪些？艾琳·凯撒恩在《内容营销策略的要素》里有一句话说的很好，分享给大家，就是在网络领域，任何有价值的信息都可以被称为内容。

在这个理解下，我简单的梳理下可能的内容形式：

有了内容，就要分发，企业需要通过不断的运营和探索，几类自己的内容分发矩阵。

自有渠道：常见的是自己的官网/blog、微信公众号、自办或者联办的活动，邮件营销、微信客服号、社群，在知乎、简书、今日头条等资讯平台、短视频平台开设的企业账号等等。

外部渠道：推广平台、垂直媒体的免费投稿和付费软文，现在行业峰会展会、跟垂直机构的合作定向邀约闭门会，行业意见领袖合作，资源互换的合作伙伴等等。

接下来就可以把上述内容和分发渠道进行组合，为不同阶段的目标客户匹配合适的内容，并通过他们喜欢的方式和渠道进行触达。这里我把客户大概分成以下几个阶段。

在关注阶段，市场部需要通过各种事件营销、软文、文章投稿、具备传播性的书籍或者白皮书，甚至演讲，对广泛的公域流量进行触达和影响。这阶段的内容需要具备传播性，更多是价值输出。这里的公域流量也是经过筛选的，目标客户会关注的平台和渠道，拿Linkflow来说，知乎/简书、行业峰会、其他行业垂直媒体等都是比较好的渠道。

访问和注册阶段，主要集中在我们官网和微信公众号，内容主要是我们的方案、产品、场景的阐述，通过免费试用、申请演示、资料下载等吸引注册。

从活跃到商机阶段，通过更聚焦的行业方案、案例介绍、产品演示等内容，通过沙龙、直播、邮件、社群等方式进行触达影响。

最后成单到推荐更多的是通过产品操作、最佳实践等内容，让客户对产品快速上手，获得成功。如之前所说，这块主要是客户成功部门的影响，市场做配合。

内容大量产出和铺设，同步要做的是内容的效果追踪。

一方面通过追踪的数据，了解哪些内容和渠道是目标客户所喜欢的。另一方面当领导质疑内容的作用时，虽说不能立马带来成单，但如果能追踪到带来的流量甚至线索，也是极好的。这点其实已经有非常成熟的UTM体系，来标记和管理来源。使用相关工具或者请IT帮忙应该都可以。而我们自己在追踪上，确实得益于Linkflow本身就具备设置带参二维码和带参链接的功能，可以给投放出去的内容设置追踪链接，就能清晰记录到流量、注册的来源。

获客环节的最后一步，就是吸引过来的流量要在哪儿承接和消化的问题。

常见的官网、微信公众号以外，还有社群、客服个人微信号等，是ToB比较常见的前端流量池了。尤其是客服微信号，承载着优质活跃客户的一对一沟通工作，随着潜在客户越来越多，这个微信号也是非常精准的内容分发平台，用更直接的方式对客户产生影响。

但流量池多了，你就会发现客户很分散，且数据记录不全，需要一个后台客户管理系统。承载着企业所有渠道的潜客，并记录完整的客户转化路径，有最全的客户信息和交互数据。并在这个平台上进行精细化管理和触达。这就是Linkflow对ToB企业的最大价值。

三、运营转化：针对不同标签客户提供个性化的运营策略

讲完营销获客，再来讲讲客户精细化运营，也就是针对不同客户提供个性化的运营策略。如何区分不同的客户，这就是标签能够帮助我们的。ToB企业一般可以按照以下几个类别去制定客户标签：行业标签、职位标签、需求标签、价值标签、生命周期阶段等。这里具体要做到多细致，取决于企业自身的资源，可以选取最具区别性的标签进行设置。比如行业标签、需求标签。我记得之前服务某个ToC客户的时候，提到客户标签，当时客户反馈说，这个东西很好但是我们没有那么多内容运营支撑。以前做微信推送只要做一篇，现在要同步产出最少3-4篇。我们资源跟不上。这种情况对ToB来说倒是没那么尖锐，我们针对同一类型客户的内容不用篇数多，几篇精华足矣，而且内容也不会频繁变化，随着积累的内容库越来越多，只需把针对性的文章打包推送即可。

除了标签以外，还有很多关键事件，比如申请试用、一定时间内多次访问报价页面等等，也是需要被记录的，是体现客户意向性程度的关键信息。

有了对客户的了解，就可以把每个环节的运营和孵化流程梳理出来，并通过Linkflow让其自动化。一般企业市场部人数不会太多，而运营本身就是一件需要人力扑上去的活儿，如果不能部分流程自动化，那也就不可能做到精细了。

这里是我们自己会涉及到的一些运营流程。大家可以根据自己公司的情况，梳理相关可能的流程。下面举几个例子：

注册跟进流程

这是我们官网上一直在运行的流程，如果客户提交试用表单，通过企业微信通知相关客服，同时给客户发送反馈短信，告知试用申请已收到，我们会尽快与他取得联系。延时一天，再发送一封欢迎邮件，抓住蜜月期，加深品牌印象。

邮件精准营销，巧用AB测试

这是针对不同标签的客户的邮件营销，比如对品牌零售行业客户，发送案例方案。我们还会对标题、内容进行AB测试，通过返回的数据，去了解目标客户的内容喜好，不断优化内容，提升打开和点击率。

销售协同，提升客户响应率

对接CRM，符合线索画像的客户自动在CRM中创建线索，同时，市场关键行为也会及时同步至CRM中，创建跟进任务。

所谓客户的精细化运营，就是被一个个运营流程和细节承载着。我们日常自动化在运转的积累下来也有二十多条，活动期间就更多了。

四、不会数据分析的运营不是好市场

精细化运营的闭环是数据分析，以前营销届有一句很有名的话，“我知道我的营销预算有一半是浪费的，但我不知道是哪一半”现在这句话已经不那么准确了，通过数据溯源，我们可以非常清楚的知道每一笔营销预算到底带来了什么价值。

这里简单列举了ToB市场运营一般会看的一些数据报表，有针对客户画像的，有针对营销活动的，还有针对不同平台的比如官网和微信的分析等。

我相信每个市场都在维护自己的报表，这里面有很多共性也会有差异，但现在数据分析是市场必备的技能。通过数据可以不断的调整运营策略，同时向内部证明市场的价值。这部分内容深入讲述又是一个大课题，这次就不展开了。

最后想说，市场运营的魔鬼，都在细节里。市场人要有持续学习的态度，不断优化更新自己的认知，多交流多探讨。

作者：Linkflow

来源：Linkflow（linkflowcdp）

“获客的两大核心，其一是“新客的增长”，其二“对老客户的增值服务转介绍”。

打开各大网站，我们每天都被0成本获客百万用户，低成本拉新、下沉、社交裂变、社群增长，这样的关键词冲击着，相信即使是非常佛系的B端公司也会被这样的“卖点”所消耗。

而在现实当中，真的是这样么？

其实未必，多数的企业都被“表层”所蒙蔽，社交裂变无疑是一种手段，可到最后发现抓了一批“没有用的线索”而浪费了大把的运营时间。

看别人做了一个SCRM内容社交裂变的活动，自己也想尝试做社交分销，最后却发现，邀请KOL则需要一大笔费用，最后还要把“利益拨比”最到最大化，才有人愿意朋友圈分享。

和朋友只要一聊到TOB，基本上最后话题都回到了“你们怎么获客”这个话题上，是运用传统打法吗？还是以内容驱动，还是社交裂变为主呢？

不得不说，从市场发展角度来看，目前做TOB的企业，不管是SCRM还是SAAS，第一交流就是“获客”，获客焦虑并不只是“一个公司的问题”。

对于TOB而言，增长主要来源于两个维度：“新客户的获得与老客户的增值转介绍”。

如果在有第三者，那就是“B端品牌在市场的影响力”，前两者考验企业的技术、运营、产品能力；后者考验市场PR，公关传播，客户服务的能力。

今天我从B端企业市场结构，来分享下如何搭建属于自身的“用户增长体系”。

一、“组织升级”

所有的增长，最为挑战的是“组织部门”，传统TOB（SAAS，SCRM）市场部门大致分为4个方面：新媒体、品牌部（PR、媒介）BD大客户销售、SEO、SEM。

其主力核心在于“销售团队端”，可是发现规模式的销售团队适用于2019年上半年的市场，对于今年“媒介信息结构”的不断变化，好像有些失灵，KPI制定的再高，最后销售还是无法完成“拓客”，那么我们就要及时调整策略。

1. 新组织部署，内容前行

在2020年来看，不管是做SAAS还是SCRM，市面上从来都不缺产品，缺少的是“产品的解决方案”，从解决方案角度，我们就应该打造一款内容型产品，从而进行赋能“痛点用户”。

痛点用户因为需要“解决方案”，多数会采用网络搜索的方式找到相关的内容，而内容就成了“获取线索”最重要的“载体之一”。那么对于公司来说，内容的分发、创作、汇编则需要一个小组专门打造。

因为新组织升级，除了兼并传统“大客户销售外”，我们需要组建一个内容的团队来获取线索。严格意义来讲，内容就是TOB企业市场的职能产品，而且围绕任何一个企业的解决方案，我们都需要策划一个相对应的“主题内容”。

并且围绕这个主题，沿着营销的漏斗流转的每个环节建立一个“从独家观点、方法论、解决方案与工具到最佳实践案例的四个维度为一体的内容组合。

比如做企业微信的公司，那么就要围绕企业微信、裂变增长为主题，策划相关内容，然后沉淀案例、沉淀方法论，进行传播，比如服务的客户有电商类、教育类、娱乐投票类，那么就要针对于每个不同类别在做一套体系。

这样我们才能在一个话题领域建立意见领袖的地位，并实现从认知到流量线索获得的可能，这也是TOB内容营销的不易所在，也算是是一个长尾服务。

因此2020年的TOB市场部新组织为：新媒体运营、PR品牌公关、媒体关系、KA大客户销售与渠道、SEO、SEM为小组的模型，本质从人员配置角度，没有太大变化，但内容却重了些，内容团队可以放在新媒体也可以融合PR。

其次人海战术的“销售BD队伍”则更新迭代为“裂变增长，长尾服务的内容小组”，由运营活动驱动获取的销售线索，反馈给大客户即可。

2. 内容设计的差异化

既然内容产品是赋能“SAAS、SCRM”的营销工具，那么它本身也需要有独特的价值存在，才能更容易获得痛点客户的青睐。

就如我的一个观点，内容营销时代进入爆发期后，“篇篇精品才是最好效果的有利保障”。

所谓的“精品内容”，可以是PGC，也可以是UGC，但是一定要有体系化，差异化，而不是直接转载，以头部平台产生的数据告诉我们，TOB企业长期获客最好的内容形式是“报告+案例+方法论”。

初期获客要靠内容就要投入一定的人力和时间周期，一般初期较多都是强BD，围绕创始人关系，邀请朋友使用，塑造案例，然后用内容写出案例，在进行渠道分发，这样才有增长小飞轮。

内容其特点在于“独家性”，有权威，深度有实践的价值，这些都是“差异化的表现”，也是TOB市场部内容团队必须着力去打造的价值。

要知道“有机内容获客渠道的潜力还在”，需要我们不断的深度经营，并且建立自己的优势，做内容从垂直维度有很多，每个部分都可以拿来进行深挖。

如果是从0-1的一款产品，内容底层的架构建设分为公司简介、产品简介、官方网站、产品手册、解决方案手册等，当然这不是且全部，还是要根据自身业务去定夺。

当基础做完，第二个阶段就要做工具的建设，这个工具不是产品，而是体系，“内容体系顶层的构架”，有的公司是以学院直接做的，“活动整体体系的构架”，当内容足够多的时间，就可以把内容当做载体去做活动。

“广告运营的构建”本质是要去做投放了，那么投放的“内容”，就可以用上述的两个维度内容去做，依照不同用户的痛点点击，分为不同类型，这也算是一种体系。

因为付费渠道获客更加的昂贵，所以企业才要做自己的内容，因此有机内容获客渠道就更需要企业从长期注意角度经营，内容营销也是一场马拉松，更需要像打磨产品一样长期优化。

二、“活动获客”

活动获客是最直接的一种方式，线上TOB活动，本质还是围绕“内容进行”，比如分销课程、分销打包的干货文件，把这些当做诱饵，其本质核心还是围绕“内容进行，只是做了打包化。”

那么线下TOB活动相对投入就比较大了，比如行业的大会，自己公司“围绕内容”联合垂直行业的KOL分享干货去办大会，来获取线索。

在或者去参加一些展会，通过展会活动获客，这些相对比较重，适合需要企业需要树立品牌力在市场份额的时候进行。

1. 线上活动，内容营销的四驾马车

内容本质是一个载体，这个载体也可以打包，当我们内容塑造够多，就可以做活动的运营，社交的裂变”。

比如你经常看到的“50+活动策划案例，100个PDF干货方法论”，想要拿到，就扫描海报，邀请几名好友进群或者添加指定的企业微信才能得到，这就是活动前驱动内容，获取线索的方式。

TOB内容的营销，线上基本上是写公众号、弄学院、做活动和发报告，活动作为其中的重要一个部分，核心是让“流量”转化为“销售线索重要的工具”，因为让目标客户报名线上的一个活动，就是一个很强的线索转化CTA。

举个简单的例子：我如果在线上做一堂TOC品牌如何精细化运营百万客户的课程，核心是为了销售自己的“SRCM工具”，然后在其他媒体上开直播，那么课程的报名，就会给我带来很多销售线索，这只是简单的活动。

再长尾一些，比如做“内容服务型社群”：比如做一个甲方星球，聚焦于“新消费行业，围绕甲方TOC增长获客为话题的星球”，让用户付费，从而核心目的是获取销售线索。

那这个就比较长尾了，从前期“星球权益的设计”，“种子裂变传播渠道的选择”，“是否需要报名表”，还是直接落地付费，这个过程就是大精力的投入；但是前期还是需要“有内容”，内容载体可以是PDF干货，也可以是课程。

要让活动发挥最大化的价值，需要把握几点：其一是活动形式，其二是创意与内容的本身。

线上活动的类型就很多，内容型活动比如：大会直播、公开课大咖分享直播、线上产品发布会等；产品类型的活动比如：产品体验、福利领取、资料领取等；营销类型的活动：节日活动、热点活动、促销活动、周年庆等。

当然，以上我罗列的并不包含所有，类型也可以仔细梳理，那么我们如何把“线上活动”形成体系呢？

同内容营销一样，做线上活动目的也是为了“获客”，而活动营销又更多的是获取到“短期的价值”，如何运用活动手段长期获客，就是活动营销体系搭建的关键了。

2. 线上活动落地方法论

做线上活动，第一我们需要明确的是“明确目的”，筹备活动内容，以及明确我们需要的“客户群体是谁”，也要清晰自己手里面有哪些可用的资源。

甚至于目前市场的情况，从工具角度、公司擅长什么内容、什么渠道资源、预算，人员等。有了这些，在进行小组开会的方式定夺，活动不只是做一次，要做出“常规性”，本质是为了获取短期价值，那么我们就可以做成“周期活动”。

比如“直播”，其实每月都可以安排创始人在“微信服务号上”搞几场，覆盖公众号的粉丝。

如果想要看直播，或者获取PPT，就填写表单，或者添加企业微信，最后也就成了“销售的线索”；如果需要做区域市场，也可以安排各地区的周期线下沙龙、讲座、通过线上直播获客，只需要提前制定好时间即可。

线上活动做完要进行沉淀和转化，如果是偏内容性，尽可能把“直播内容”沉淀到学院中，这样后续也可以方便用户去看，也能做成“付费课程”。

线索的转化很重要，我们做的每一个活动，客户的感兴趣点是不同的，所以后续把资料“交付”给大客户销售追单的时候，需要的策略和转换话术也是不一样的，若有必要的客户，登门拜访也是需要的。

如果一场线上活动主要讲的是“TOC品牌的社群营销”，通过内容获得了几百个销售线索，然后你让大客户销售去给客户售卖SAAS可能就不太匹配；而如果销售SCRM企业微信管理，那么相对比较容易。

在实际中，我们所做的线上活动要与自己的“产品服务”相贴切，那么就自然能够转化，找到切入点很重要，围绕切入点做内容，活动，解决方案等，转化率更更高一些，这一套逻辑便是“活动营销体系的搭建”。

后续可以形成标准的SOP，这样随着业务的发展，组织规模的演变，能够开展的玩法也就更多，同时也减轻了运营的人力成本。

3. 线下活动作为“曝光”树品牌

2019年之前，所有的TOB销售场景都是基于线下，通过线下活动获取销售线索；但是到了2020年线下逐渐减少。

我们很多的活动也就转移到了线上，有人认为“线下没必要做”，但在智远看来，线下是一种曝光手段，尤其是创始人演讲PPT金句的曝光，社交传播会更快。

线下活动的类型有，自己主办的大会、沙龙、课程，联合举办一般都是和其他品牌、KOL、媒体一起做的，赞助类一般是围绕赞助购买展位、行业曝光、高管演讲等。

线上线下活动，不管是自办还是和第三方一起办，从品牌力的提升，流量的吸引，销售需求的挖掘转化，其实可以形成一套组合式的打法。

品牌如何想要把活动发挥最大的价值，就要提前做好年度或者季度规划，根据季度的营销目标，将活动分为常规和品牌组合混搭模式，打出伴随产品迭代，业务扩张的整体营销节奏。

比如和别人一起举办的活动价值在于“品牌曝光”和“流量吸引”，而自己办活动本质重点就算是“线索的获取”、“精准需求的挖掘”、“销售的促进”。

自己举办的活动就可以做到“品销效三合一”，但核心还是在于主题创意与专业内容的策划，邀请的演讲嘉宾也起到了“决定性作用”，线下所做活动，内容要追随风口，追随客户的脚步，这样才能吸引住用户参与。

比如今年很多客户关注“新增长”、“私域闭环增长”，像做SRCM的公司，就可以联合这类型的KOL举办活动。甚至于自己品牌主办，邀请大咖来演讲，会场除了曝光，还能做到“销售线索获取”，也减少了不少投放获客成本投入。

三、“付费获客”

付费获客的本质是“推广式营销”，常规的手段是SEO、SEM、投放KOL软文植入等，但其底层对于TOB来说还是要基于“内容”。

推广式营销是我在上述所说“广告运营体系”的一部分，虽然今年广告的整体点击率在疯狂的下降，但是基于互联网庞大的流量数，很多TOB依然还在粗狂的投放。

市面调查得知的数据，以5000元的SCRM为例，一个成交客户，从投放获客到转化，投入金额在至少在3000元左右，相对投放来的客户，精准度也不是太高。

1. 优化搜索付费渠道

在搜索引擎（百度、头条）上观察了多家投放广告的SAAS、SCRM工具得出结论，一般主要从付费渠道的严谨性，有效的内容，和网站的优化进行入手的较为多一些。

尤其是“投放效果类”，更是要抓住用户痛点，这个逻辑和C端不同，C端投放主要围绕的卖点是”便宜“要么是明星代言等；而B端产品投放，如果投的只是工具，别人基本上是不感兴趣的。

所以B端的投放获客，本质也是“投放内容”，投放的内容一般都是“行业的解决方案，甚至是方法论”，通过标题的优化，让对这方面感兴趣的客户填写表单，领取资料，获得线索后在进行追踪。

TOB投放的渠道不像TOC一样有足够多元化，甚至于下沉，SEM广告在TOB行业可以说是占据了“半壁江山”，多数目标客户还是会去搜索相关的解决方案甚至于信息；那么这个渠道我们就不能丢下，就要持续的去优化内容，达到付费转化的效果。

在搜索引擎投放的时候，我们主要优化的几个部分包括“标题词的选择”、“关键词的描述”、“官网着陆页”这几块，都要用最简单直白的语言，把产品或者企业的差异化展示出来，这样就减低了“用户的理解成本”，提高吸引力。

优化时尽可能遵循TDK三个方面，即（网站标题、描述、关键词的首字母缩写），根据调查大部分的点击带来的流量都是基于“兴趣关注”和“用户痛点”，希望通过搜索快速的找到解决方案。

最好的办法是找到“方法论”甚至于找到和自己差不多的案例，这才是潜在客户的第一诉求，那么投放的落地页第一页面尽可能把这些东西展示出来，依此满足用户需求，这样他才会愿意填写表单，推进购买流程。

如果可以，把网站注册页面放在上面也是有必要的。

投放一定要数据可视化，对点击、转化、填写表单的数据都要清晰，完全有必要多做几套A/B测试的落地页。

花钱的渠道都是真金白银，尤其是B端，“开源”、“截流”一样不能少，截流意味着每个环节的提升，比如关键词、内容、图片、着陆页，每一步都需要根据数据反馈在定夺方向。

以头条投放为例，基本上看哪些数据呢？

其一是搜索展现，其二是落地页跳出，其三是用户停留时长，每个环节都不是孤立存在的，到底哪里还有优化的空间，这就是为什么要做A/B测试的核心原因。

2. 其他可行性渠道探索

线上获客，尤其是付费类，除了SEO、SEM，其他的也可以进行探索，依照自身产品维度，TOB的市场相对来说比较细分，每个付费渠道开拓后很容易就会出现瓶颈。

所以我们就要寻找新的机会，然后小步尝试，根据效果看看能不能找到新的流量洼地。

比如头条系产品的多元化，除了头条自身的图文信息流，短视频也可以尝试，但短视频也要“投内容解决方案“，而不是“投工具本身”，其次很多垂直类意见领袖的社群也可以尝试。

比如你的企业是做SCRM的，那么找找有没有快消品的社群，主要聚集快消品的管理层之类的，你来个更高纬，针对痛点的“内容分享直播”，最后搞个报名，这样的KOL合作也不是不可以。

其次还有一些专门做培训班的、知识星球的，对某一个话题感兴趣的社群，行业的社区也都可以尝试，比如“有以裂变增长为中心的付费社群”，这里面就可以找到很多对裂变感兴趣的人，也能找到线索。

这类型的合作直接社群投放广告或者找“自媒体投放文章”或者让群主帮助投放，官方连续合作，一月投几次也都可以。

但是每一次的投放也都要看“线索率如何”、“销售拓展的质量如何”、“添加用户量如何”，如果去到不合适，就立刻停止，如果ROI还算匹配，可以加码尝试。

部分智远原来尝试过，还算不错，所以有时候我们不能局限于“传统的渠道思维中”，换个思路未必不是好事，不过每一次的投放对于B端最好的形式就是卖“解决方案和案例”。

在投放过程中，要针对于不同群体，设计创意甚至内容，然后在进行阶段试验，比如我原来在别人的社群直接投放“干货”，有意向的可以加我企业微信领取，这样我就获取了很多感兴趣的人，但最后一定离不开付费的诱饵。

四、“销售渠道自拓”

多部分的TOB企业最理想的状态是不花任何费用，只需要码人工就可以把“渠道销售做好”，获得源源不断的线索；可是长期来看这种方式是并不理想，因为销售人员在自拓的过程，因为个人品牌力没有那么强大，也会显得后期无力。

在TOB经营的过程中，市场和销售是无法直接分工的，甚至有的时候内容运营也要参与“获客”。

1. 销售与市场的紧密关系

市场和销售本质是一个“交叉合作的关系”，如果按照漏斗模型来看，市场呈现主导作用，按照不同阶段的北极星指标，市场应该以线索为导向，而销售应该以转化为导向，越是往后发展，销售越是主角。

因为随着产品力的提升，品牌在市场上也会有一定声量，本质后续就是内容运营力和PR曝光力来支撑品牌传播。

根据业务的阶段不同，TOB需要的客户画像差异，解决方案的复杂难度和交付周期也是不一样，这都决定了“市场、销售”所占比的贡献度，在品牌没有声量地位的时候，销售驱动也会无能为力，当声量够大的时候，销售反而更容易成交。

目标客户越大，交付决策越高，也就意味着产品的客单价越高，解决方案越复杂，那这种情况其实一个“销售”可以搞定的么？

显然不能。这个道理相比来说你也理解，比如一家上市公司或者C轮的公司想要使用一款SAAS软件，他不太可能通过渠道搜索过来的对接人跟他对接，他更愿意找到圈子里面这个公司的市场直接负责人来推荐。

一方面是“关系”的力量，另一方面也能获得“尊重”，其次也表示比较重视，而直接对接大客户可能就显得“中力不足”，没有得到尊重一样。

2. 武装好“你的销售人员”

那么TOB公司内部的销售团队还能做什么呢？

答案有两块，其一是“拓代理渠道”，其二是“拓展中间力量，即公司中层”。

拓展代理渠道顾名思议就是找“渠道代理商合作”，把产品的利润成本分出去，公司给出一套标准化的东西，防止乱加，让渠道商去销售。

无论这两块怎么做，都绕不开人脉，那么怎么才能找到“相关的人脉”呢？

答案就是“混圈子”，现在社交媒体发达，让我们直接找到一个“业务负责人”的联系方式相对容易的多，如果大客户销售足够聪明，一般问题不大。

作为大客户也要找到自己的“蓄水池”，自己要不断的去参加行业大会，加入一些付费群甚至也是有必要的，相信做过销售的朋友这些都知道。

在混圈子的过程中，自己的社交名片很重要，我经常给TOB的公司说，要有一个名片小程序，因为方便传播，对于TOB来说，名片的设计和title也至关重要。我原来给团队的销售说过，对内职位不管如何，对外都是总监，专家级别的title。

有些公司在这方面还是想不明白，你要全副武装自己团队的销售人员，毕竟他们是前线打仗的，要把资源能倾斜的都给到他们，甚至有必要的时候，什么渠道总经理的title都可以给出去。

为什么要这样的呢？

比如你团队的一个销售要加入别人的一个社群，作为社群管理员，一个销售专员进来和一个销售总监进来，哪个更受到重视？

群主邀请人都希望得到“彼此赋能”，所以要满足他的内心需求感。

比如加入一个社群，一群总监甚至于VP讨论一些方法论，正激烈的时候，你进群的title是专员，大客户销售，那么就插不上话，或者即使发表观点了，别人也不会重视。

另外在“社群拓客”过程中，不要进群就盲目的去添加别人，人都是有社交恐惧症的，尽可能要先在群中把自己的才华展示出来，比如说下解决思路，多聊聊天，贡献一些“方法论”、“PPT”干货，等别人有印象了在添加，成功率会更高。

3.“销售人员的培训赋能”

销售是一个冲锋部队，市场是一个空中部队，两者之间的“认知同频特别重要”，对于销售人员需要用的销售工具，话术的整理，解决方案的SOP，这些辅助性物料必不可少，为什么这么说呢？

我在领英上经常看到很多的大客户批量拓客，进行群发来获得线索，有些话术就非常的死板，让我没有认识的欲望，而有的客户则话术非常的真诚，这就是培训过和没有培训的区别。

所以，市场团队要基于对不同客户的研究，帮助销售人员做相关的培训，提供更加有灵魂的“话术内容”，甚至解决方案，这样你的效果会提升很多。

市场对销售的赋能不仅仅是话术上的简单，他是一个完善的链条，你可以这么理解：

比如“销售谈客户的时候，需要用说什么来降低客户的理解成本，突出优势？PPT？产品介绍？

比如客户有需求了，能不能有现成的案例，解决方案或者是资料给到销售，让他们得到支持？

比如当客户付费了，是不是需要一些传播的东西支持？

再比如老客户维护的时候，能不能根据不同客户的业务需求阶段、痛点，给予更多高纬度的理论+实践的建议，以支持成交基础上的二次销售的可能等等。

这些都是需要深入的链条。有的公司也未必将市场销售拆分，当然团队大了就会权责清晰，更大的发挥每个版块的价值。

因此市场如何更懂销售，销售如何对市场的资源加以利用，给市场反馈一些业务洞察也格外的重要，当线索量够多的时候，建立SDR（电话销售）也是有可能。

五、“客户转介绍”

TOB和TOC客户转介绍颇为相似，只有自己用的好了，用户才愿意分享朋友圈，只有产品真正解决问题了，TOB客户才会跟你介绍朋友，用户的一句话说出来，比自己说十句都管用。

如果老客户帮助介绍新客户了，一方面降低了获客成本，同时品牌也多了老客户背书，给新客户留下先入为主的好印象，很多TOB规模化后，运营团队会专门设定“客户成功部门”，当然也有放在市场部的，本质就算是为了“新增长”。

1.“先让客户成功”

第一个客户成功了，满意了他能才会和你推荐，用户在选择我们的产品和服务后，的确得到了价值的提升，业务的提升，一般情况下自己才会主动续约。

我见过很多的SRCM，或者SAAS虽是工具，但是他们把“服务也做的像工具”，体验就太好。

服务的体验表现在“每周是不是主动提供业务的咨询”，帮助客户去做“解决方案”，每月是不是有去公司深入拜访，阶段遇到什么问题，需要解决的，这些都是SAAS、SCRM公司可以做的。

一般外面用到SCRM或者SAAS的要么是“初创公司”需要解决技术问题，要么是特别大的公司想短期通过这个产品做增长，诉求共性很相似，这背后服务的挖掘点特别多。

比如客户需要投放广告来获客，你能给他推荐靠谱的广告公司，他就会感谢你；再比如创业类型的客户他们资源有限，你能帮他找，那也算服务，但是多数企业不会这么做。

他们还是把精力放在“自主拓客”上，粉丝理论当中，你只要服务好这100，甚至1000个铁杆用户，那转介绍基本不是问题。

只注重获客，不注重客户的成功，不注重客户的问题的售卖产品，到最后往往竹篮带水一场空，客户没有成功，他们怎么会给我们介绍呢？

对于TOB产品来说，客户的增长曲线，在某些时候远远大于自己的增长曲线。

2.“客户心理洞察”

你想要客户帮自己介绍，那就得了解他的心理，因为并不是所有的客户都愿意帮你做推荐的举动。

因此，我们要研究下用户转介绍的心理，换位想一下，我们有的时候也是别人家的客户，别人找你要另外一个人名片的时候，你什么感受？

所以客户转介绍的开始是基于“自己团队如何培养人的意识开始”，如果你要求你团队的人都爱分享，爱帮助别人，那么换来的别人也会帮助你。

我们要像谈对象一样对待自己的客户，即使有一天他不在用这个产品了，我们会发现身边多了一个“商业上的朋友”，朋友在转介绍的时候，也会有“品牌对等”的需求。

这个需求就像你在朋友圈经营自己的人设一样，什么是品牌对等呢？

简单来说就是你的客户和转介绍的是不是在一个段位，对等分为“深度”、“广度”两个维度，如果自己是创业公司也不要担心接不到“大客户服务的机会”。

在自己的产品领域里面，要有自身的价值主张，对某一块有深度的理解，并且把细节，服务做专业，那你就有能力给大客户赋能，换句话说是可以小，但是不能糙。

其次的转介绍还基于“业务的发展和个人的发展”，客户的业务成功是底层，但是我们不能忽视的是，“自己对接业务的是人”，既然这样，我们在业务之外，职业场景下，就要“考虑客户自己的发展，成长，甚至于个人品牌”。

我见过太多的客户只关注“业务不关注个人”，比如昨天还联系的好好的，今天突然离职换人了，那么可能你就和那个离职的人没交往了，但我们却忽略了重要的一点，“跳槽无非周边三公里”，你的客户再换，也还是那个行业，这也证明还有合作的机会。

比如我经常会给自己的客户推荐一些“课程”，行业大会，人脉资源，实现他个人的发展需求，甚至于在合作过程中，有朋友办沙龙、会议，我都会帮客户主动争取曝光，演讲的机会。

让客户自己建立不同的圈层和人脉，这样的本质都是为了“双方赋能”，后续你还可以做一些品牌联动，新媒体传播，那就容易的很多了。而这一切，都是基于企业品牌自身的优势在不同阶段给予客户的倾斜扶持，最好的合作是“共赢”。

每个TOB都在为增长烦恼，其获客增长方法论本质就这些，我经常说过的一句话：“运营可复制，产品可以复制，营销可复制，唯有客户不能复制”，服务好你的客户，TOB增长不仅仅是市场销售问题，我们更应该从战略需要来思考整体打法。

核心观点：

TOB获客的五个纬度：内容是基础，活动是增量，广告投放是辅助，自建团队销售是必备，客户转介绍是成功。

TOB获客必备两大产品，低纬流量产品，高纬流水产品；产品力是1，品牌力是2，市场销售是3。

企业的资源有限，不同阶段的北极星指标也是不同，新一轮的获客革命随着市场变化已经到来，越是这个时候，也需要管理者站在通盘的角度看问题。

作者：王智远

来源：王智远

易到2010年左右最早做专车时，企业服务是同步上线的；神州原来是做租车的，本来就有企业级服务，有专车后也同步上了专车的企业服务；还有传统租车的一嗨、美国的Uber，都是同步上线的企业服务。

最早滴滴打车是出租车服务，14年8月份的时候上线了专车，15年上线了企业级服务，但跟以上当时的竞对相比，滴滴的企业出行开始得并不早。

用车背后大多数人都是上班族，企业员工加班打车，最早都是用出租车。滴滴希望优化整个出租车的运营，所以第一时间想到做B端的业务。

企业级服务在用车服务中里是普遍的，在传统租车时代，企业用车是主流，而且是毛利非常高的业务；所以传统租车企业转到了网约车以后，自然会把这个业务保留。

01 做企业级用车，到底解决了哪些痛点？

企业自有车包括政府的公车本身的运营、维护、管理效率很低：滴滴通过移动端管理、调度司机端，平台技术是较先进的。

一线城市企业员工的加班用车、差旅用车较多，涉及到早晚高峰拥堵、交通费垫付多等；尤其是发票问题，多且报销复杂——这个是我们当初整个团队做了很多调研分析，发现的一个非常突出的问题。企业内部本身在交通费报销中的服务成本非常高，每个公司财务对交通出租车发票的开票要求还是不一样的，管理难度高。

所以我们希望通过搭建这样一个平台，让整个市场透明、供需平衡，用第三方公共服务的时候，整个报销付费流程都更便捷一些。将企业的用车进行市场化与平台化的运营，来降低企业因公用车部分的管理费用，以及提高员工的使用体验。

02 组织和业务定位

滴滴2B服务，提供的是出行服务和管理的解决方案，一开始是两个平行的方向：企业和政府。

滴滴开始做企业级用车的时候，内部就有包括出租车、专车、快车、大巴、代驾，顺风车等资源，企业、政府都可以使用；滴滴企业规划时就准备提供一个企业出行服务的统一平台，也就是可以整合滴滴外部的资源，包括企业自有的车等等。

有一个相对完整的规划，包括到现在也没有太多脱离当初的规划。

我们给企业服务的定位，分了三个模块：企业用车、政府用车，跟第三方的渠道合作用车。

1. 企业用车：行政用车，服务企业员工因公出行，如加班、接送客户、差旅等；营销用车，服务企业的客户，作为营销工具的一部分。
2. 政府用车：服务政府和事业单位的公务出行。因为政府相关的数据其实都是公务人员出行，特别还有一些特种车辆，所以不能做整个透明化的运作，而是在私有云空间操作。
3. 渠道合作：作为第三方的用车服务提供商，如航空公司、OTA、酒店集团。

03 企业用车

企业用车分为行政用车和营销用车：

1. 行政用车

（1）行政用车-起因

C端用户逐步起量，但那时候竞争还是比较激烈的。刚提项目的时候，其实主要还是针对“快的”的营销补贴大战，希望寻找其他办法帮助打赢这场仗，或者其他业务线能够出力。

所以出了企业用车，主要涉及到三个方向：

1. 每个用车人背后都有个企业统一管理，因公出行的费用可以报销（例如加班和出差），决策权在企业
2. 市内因公出行主要用出租车，出租车发票可以报销，出租车贴票报销员工和企业都工作量大，不易管理
3. 因公出行价格不敏感，因公出行不需要C端补贴，通过企业可以锁定个人用车习惯，C端自己出行也用滴滴

总结起来就是：企业和个人都有用车需求，企业可以决定一些个人的行为（比如在公司用OA系统，企业所有的相关的业务都在上面，要跟其他同事、其他部门协同，不管体验好不好，都必须要用公司指定的），有利于C端用户留存和降低营销费用。

（2）行政用车-定位

整个业务的逻辑其实比较简单，包装C端已经成型的公车，提供给B端。这样就有两个收入的来源：C端用车服务的渠道佣金，B端用车服务的服务费。

（3）行政用车-场景

• 员工侧：加班、因公出行、接送机、会议、差旅等
• 企业侧：作为采购的一个项目，涉及报备、财务报销、以及发票管理的问题。

提供这样的服务，其实遇到过很多问题，最早碰到的其实是合规的问题。因为那个时候网约车的法规还没出，我们面临最大的问题是企业能不能接受开具的统一的发票——不是出租车发票。我们要先去破企业这一块，我们最早的时候都跟财务打交道，拿这个做报销凭证能不能认啊？——现在整个互联网企业应该都认识滴滴开的发票，但当初推的时候还是挺难的。

拓展客户的时候，最早外企是进不去的，基本上就是合规没解决不能用。其实在企业级用车服务里面，当时的环境是最大的门槛。

也会涉及到很多产品服务的问题，比如一些反作弊的问题、第三方合作中的一口价问题、以及很多其他的细节问题。

（4）行政用车-核心产品

整个行政用车最核心的是两条线，企业支付和个人支付。

通过企业支付跟个人垫付，基本上就满足了所有企业因公出行报销的需求。通过这个体系，企业一般都通过规则管好；如果不行的话，就上个人垫付跟线上报销，也很简单——就是在支付的时候，选择个人支付，需要报销就打个标签，在系统里面就会另外归类，月底报销的时候直接会在报销模块出现——提交——审核——报销一气呵成。

整个业务流程细讲的话，其实是一个特别复杂的流程。但凡有财务介入的，整个资金链的管理、对账会非常麻烦，而且合规不合规由企业说了算。跟企业之间有很多交互，甚至有的部分还得跟用车的员工进行交互，所以会有很多麻烦。

这些怎么绕过呢？其实如果我们做得更多一点，比如说跟人家的财务系统、或者第三方的财务软件打通。

B端流程会特别多，时间周期也会比较长，但毕竟是一个管理，员工很少会讲平台体验不好，毕竟是平台跟企业一起制定的规则。所以但凡用了企业用车、特别是企业支付的逻辑以后，用户的留存相当高。

（5）行政用车-思考

• 2B产品，满足客户的80%需求才可能卖出去；
• 2B产品，有一个功能不满足可能挡住一大批客户。API、成本中心；
• 2B产品，要和企业的管理模式匹配，体现的企业文化。
• 2B产品，不可能让所有角色满意，要寻找各方能接受的平衡点。企业支付。

2. 营销用车

（1）营销用车-起因

北上广深杭以外企业加班不多，加班用车起不来量；

很多企业利用企业版的代叫车业务做营销活动，尤其是代理商所在二三线城市；

特别是二三线城市里面都是代理商帮我们拓展企业客户，我们跟他们分成。但是出于反作弊的原则，比如一个人同一时间段代叫车很多，有可能代叫完以后不支付，形成坏账，因此我们会阻止。

在这种情况下，企业就有很多投诉——为什么一个人不能叫多个，我们帮客户叫车还得几个人一个一个下单？

后来，我们就推出了营销用车。逻辑上来讲，其实是把我们的B端用车服务跟客户的业务连接。最简单的，比如客户服务他的客户（代叫车等）；另外还有一些客户的运营活动、营销活动用车等。

这种模式下我们虽然赚的钱还是一样的，但是逻辑不一样，服务的客户也不一样。拿我们的产品帮助用户，在他的产品和服务里面实现增值。

（2）营销用车-核心产品

这里面的一个典型产品就是企业邀约券。

因为我们当初做邀约券分了七个方向，通过代叫车，可以控制出发地、目的地、指定的手机号来进行营销活动等，但还是会出现比如说恶意的刷单、用户企业支付做私人的事情、或者恶意地进行一些多的费用结算等。

后来慢慢通过产品优化，我们推出了ABA模式，就是A叫车-B坐车-A支付，通过券或者红包的形式发出去，可以给企业做营销。比如有一家餐饮企业开店，客户打车来这个餐饮企业，或者吃完以后回家，企业会发邀约卷，然后整个用车的费用由企业来支付。

我们当初有跟房产中介合作专车看房，在整个营销场景里面，还设有美食专车、招聘专车等。要让客户过来，也不用告诉客户在哪，给他发个邀约券，锁定了地址，只要按个键叫个车师傅就知道到哪接客户，然后送到目的地。

我们那时候想了很多种场景，给用户做宣传，帮助一些企业利用用车这个行为做营销，拉新用户，然后知道用户相关的行为以及分布的区域，其实效果是非常好的。

（3）营销用车-思考

• 帮企业省钱的产品企业愿意用，帮企业赚钱的产品企业抢着用；
• 营销类产品反作弊是非常重要的功能；
• 营销用车产品的商业逻辑是1+1>2 ，你的产品跟他的产品加起来要比他原来单独去用这个服务要好；比如让用户打车过来，不如直接发个券，或者帮推送给客户，客户看到你的广告扫个码就过去，用户体验更好，各方面转化率也好。

04 政府用车

1. 政府用车-起因

15-16年，公车改革风声比较紧的时期——那时候号称16年底要完成公车改革，各个地方必须拿出政策来说怎么干。

16年某市政府希望进行公车改革，让滴滴提供服务。然后我们就做了一套政府用车的平台（其实就是把滴滴的能力打包一下，给其市政府使用），应该现在还在用——这也是滴滴最早开始做租车业务，因为政府中带司机、不带司机的都会有。

2. 政府用车-定位

政府用车的定位很简单，本身他们内部车辆管理就是个小滴滴，内部自己定价；另外他们还提了个建议，就是车辆如果不够的时候，希望滴滴的平台能把资源接进去。比如大的会议接待，或搞活动的时候，滴滴的车辆能服务政府的用户；另外就是政府的车辆闲置的时候，可以接外部的客户。

公车改革推进还是相对比较困难的，以上是个特别好的逻辑。因为当时大家看重的其实就是滴滴的运力，政府包括大的央企都有自己独立的用车服务公司，人员调度和各种车辆的维护都会希望跟我们合作，来将下面的车盘活。

但因为那时候还没有合规、有各种顾忌，公车改革应该只是那一个市政府合作了，但是这个其实是进行公车改革的一个特别好的解决方案。

3. 政府用车-核心产品

政府用车跟企业用车服务不一样，企业用车服务是通过C端，资源是公共平台提供的；但是政府用车的资源平台和车的类型也多，各种特种车辆、人员分类也多，有些甚至是领导专用车辆需要一对一绑定，还有一对多的绑定，然后整个车辆的管理、司机的管理都更加复杂。

所以单独给政府做了一个政府APP，就给政府调度用。只有地图服务跟策略相关的反作弊等，用了公共平台的服务，其他部分全是单独开发。我们把它定义成小滴滴，而且是能够对接大滴滴的小滴滴。当初设想如果能把企业内部的公车盘活的话，滴滴能增加很多运力，而且跟地方的关系处的会更好一点。

4. 政府用车-思考

• 让每个政府的公车管理系统变成一个和滴滴互通的小滴滴是公车改革非常好的解决方案：赋能给需要自有车管理的体系，进行内部车辆调度，然后形成轨迹，价格全部能像滴滴一样管理，效率能提高，又能跟大滴滴进行衔接，可以有波峰波谷的协调
• 当时做政府用车不是一个好时机，车辆合规问题、滴滴能力输出问题、滴滴发展方向问题；
• 每个行业的先进解决方案都是解决类似问题的好方案：跟滴滴服务C端用户逻辑是一样的，我们无非是把滴滴的整个这套东西包装成一个云的解决方案，然后提供给相关的政府跟事业单位；
• 政府是一个特殊客户，独立性要求高，有时候能力输出比直接提供服务重要：大家在做saas平台，一定会遇到私有云和公有云，或者说价值服务跟独立部署之间的矛盾，因为涉及到数据安全、信息安全跟掌控权的问题

05 渠道合作

渠道合作原来只有对外API，所以当初接航空公司、酒店的时候是用的我们的API。但本质上来讲，其实对于C端就是一个渠道。包括一些航空公司，都逐步逐步接了滴滴的这个渠道，现在应该很多端都能打到滴滴的车，其实都是属于渠道合作的方向。

结语

产品比较和整体思考：

• 产品定位的重要性：做每一款产品到底是服务谁、商业模式、怎么赚钱等，在最初的时候一定要定好，大家能看到滴滴最早定完方向到现在都基本没变
• 2B业务应该长远思考，不能看短期盈亏：虽然大家都知道To B业务本身是为了赚钱，但是其实在初期的时候，To B业务是需要进行投入的，后续客户进来以后会非常稳定
• C端业务占主导的企业很难孵化好的B端产品，除非给予足够的独立性：这个是也是后续特别能感同身受的，包括C端很多研发资源的支持等，配合都非常难。因为思维逻辑不一样，B端的业务量又没办法跟C端比，本身在内部的沟通会非常难。这个也是看各个企业的文化；
• 滴滴错过了很多很好的合作机会：政府合作、包括平台合作的很多机会
• 2B业务和2C业务的不同基因：管理和服务、合作和自我

作者：叶老师

来源：起点学院

站在风口上，猪都能飞起来。

ToB是个风口，做ToC运营的人，想做ToB的运营工作，然而ToB的运营工作与ToC有很多不相同的方向，如果想要转行做ToB运营工作，或者已经做了ToB运营工作，则要注意工作中的坑。

避免把坑越挖越深，让自己深陷其中不能自拔，早晚有一天在坑中溺亡。

第一：只懂运营技能

做ToB的运营和ToC的运营完全是两套逻辑，做ToC的运营遵循AARRR模型。运营人员分工明确，渠道，内容，用户。

ToC产品面向用户人群广，在渠道中投放SEM、DSP，只要能大面积地获客就完成了目标，而且注册的用户都有价值。用流程或者内容对用户进行转化，利用RFM模型对用户进行分层，并按照层级刺激用户的活跃。

运营人员只需要懂用户的心理，熟练应用运营技能，就可以很好地完成运营工作。

然而，在ToB的行业中，需要用户真真切切地掏钱，客户需要为产品的价值买单。

运营人员要知道产品的使用方式，产品对于客户业务的提升价值，并把价值准确地传递给用户。

运营人员不仅要懂自己产品的业务，还需要懂客户的业务，而且有很强的归纳总结能力，把产品和用户的业务结合。

做ToB运营，仅仅懂运营技能难以做出有效的成绩。

第二：专注前端的获客

之前我也觉得运营人员的价值在于获取客户线索，其他的事情应该有商务、售前和售后跟进。

这可是一个大坑，坑到足以淹死运营人员。

在一些没有此项机制的公司，运营人员通过内容或者投放，获得了有价值的线索，线索交给了商务，产生了成交，公司只会把好处算在商务的头上，对于运营人员的业绩没有任何的帮助。

运营人员需要把价值跟到底，用户从你这里出去了之后，应该每周或者每半个月review进展，并持续跟进用户的引入过程，也能了解用户的需求，也能更好地引入更多的用户。

如果运营人员获取的线索比较多，应该建立对应的交接机制，促进运营价值的传递。

专注前端获客，最终的结果为他人做嫁衣，最后连好人卡都领不到。公司还以为你是只花钱，不能产生结果的人。

此类人，最容易被优化！

第三：单纯依靠渠道

有些做ToB的运营傍上了渠道的大腿，以为高枕无忧，实则发挥价值不大。

ToB的产品有了合作的渠道，可以带来大量的用户和流水，但是运营人员时刻要认识到，搞定渠道这件事情，商务比运营更在行。

而且与渠道的合作，本质上是公司之间的业务合作，只要业务能够良性的循环，对接人的变更对业务的影响不大。

而且命脉全都赌在渠道上面，如果有一天渠道不与之合作，是否有后路可退。

虽然依靠渠道给公司带来价值，我依然觉得运营人员的价值发挥得不大。做ToB的运营，最好全面开花，而不是把命运放在别人的手上。

第四：做私域流量

私域流量这把火烧到了各行各业，很多ToB的企业也开始做私域流量，拉个群就叫私域流量了，具体私域流量的玩法可以参考《啊哈，拉个群就是私域流量，怪不得做不好运营工作》中的内容。

ToB的行业的单个用户获取成本都很高，你把目标用户都拉到一个群里，竞品的运营知道之后，潜入群中一个一个地挖你的用户，岂不是给别人做了嫁衣。

ToB的线索培育时间很长，与其在群里活跃用户，不如通过微信进行用户的维护，隔三差五地关心一下用户，并在朋友圈分享行业内有价值的信息，比在一个群内做交流好太多了。

如果可以ToC化的产品，倒是可以进行私域流量的培育工作，重点还是看产品的形态，高客单价的产品不建议做私域流量。

第五：只要精准流量

每一分钱都要花在刀刃上，所有的用户都需要精准。

一些ToB的公司要求比较高，运营获取的客户线索要直接能够成交，把用户目标群体缩得太小，不利于产品运营的开展。

做ToB的运营，也不一定立刻可以联系到决策者，大多都联系到了使用者，通过使用者反向推动运营者。如果能够直接触达决策者更好，这条路径大多行不通。

与其束手无措，不如放手一搏。

把用户的开口放宽，让更多的用户进来，让更多的用户了解并使用产品，在日后能使用相同功能时，也能把你当个备胎。

如果连备胎都不是，如何谈转正呢？

第六：不深挖决策人

在ToB的业务中，使用人就是使用人，决策人就是决策人。

不要指望感动使用人，让决策人买单。

ToB的产品不是一顿饭钱，动辄几十万甚至上百万，所以通过使用人挖掘到关键决策人也是运营人员要干的事情。

对于有价值的使用用户，应该通过沟通会、交流会，约见对方的决策人，并与决策人一起沟通交流。

深挖决策人的事情最好让商务来做，运营人员跟进进度就可以。

第七：不做内容

ToB做内容不是为了现在，而是为了将来。

很多ToB的公司觉得做好产品和业务，服务目前的客户就足够促进公司的成长。或者说公司的情况良好，做内容反而要付出更多的人力成本，也有一些公司投放渠道已经完成了业绩的增长，干嘛还要给团队找事干。

做运营，还是要有居安思危的思想。

内容的价值在于突出产品的价值，增加产品的曝光度，促进成长。

通过内容触达用户是长久有效的方式，15年的内容在今年依然能够带来客户，如果能够认识到内容的这层面的威力，恐怕做内容的公司会多了起来。

有一些公司的产品和实力确实雄厚，由于内容做得不好，导致新进入圈子的用户不了解公司，也就不会选择与这样的公司合作。

而且第一印象会影响用户的决策，所以通过内容刺激用户的认知是很有必要的。

总体来说，ToB的运营还不算成熟，虽然一些人开启了ToB的培训，从获客到交付都有所涉及，但是好多事情确实不是运营所能控制。

也希望这篇文章对你有所启发，继续完善ToB运营的流程和机制，也期待你能与我沟通。

作者：张沐

来源：运营官张沐

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to B运营的3大核心与运营流程！

Tob业务推广，Tob业务的有效获客方式！

目前ToB公司获取客户的方式一般是这8种（效果占比从多到少排序）：百度付费推广、销售、内容营销（实操干货/客户成功案例/行业报告等软植入）、举办行业峰会/沙龙、客户/朋友转介绍、官网、上下游合作伙伴、其他第三方广告。

我今天想聊的是第9种，私域流量矩阵。

我们是一家“强运营”的公司，没有市场部和销售部，在公司的获客传播上，我设计了一套私域流量运营矩阵来吸引客户主动找我们合作，其中不乏像宝洁、太平保险、京东金融、微保/微视等腾讯多个业务部门之类的大客户。

通过UGC内容社区降低内容成产成本→内容在中心化流量平台分发获取新用户→沉淀在20多个“微信个人号”（每个个人号3-5千好友）→社群运营建立用户粘性→每个月主动咨询合作的客户300~500个。

（如图：私域流量矩阵）

但矩阵不是一天所有同时建成的，接下来和大家详解我们搭建ToB私域流量的先后顺序和关键要点，怎么实现企业客户的自增长。

一、内容社区

内容是各行业从业者的最高频需求

很多ToB公司的服务和产品都是低频需求，但职场人每天都有阅读行业资讯/学习的内容需求。我们在开始创业时，就建了一个知识星球，要求公司的人每天需要拆解一个微信生态的运营案例，输出到星球里，把它作为一个策划灵感库。

后来发现我们的用户（各公司的运营负责人）普遍都有这个资讯需求，在做运营方案时需要了解行业的各种玩法（这一点很重要，用户需求）。

于是我们设置付费机制并对外开放，之所以设置低门槛的付费订阅，一是增强用户粘性，用户付费了就会更高频次阅读；二是我们想从PGC转为UGC。

运营规则：用户在社区发布案例拆解内容，满3.3个赞奖励9.9元、满9.9个赞奖励19.9元，满19.9个赞奖励39.9元；同时邀请新用户加入也能获得24%的分成。这激励了非常多的用户自主生产内容、让我们这个内容社区实现了自运营。

前期通过用户自传播+我们个人号持续宣传+官方推荐，在没有人专职管理的情况下实现了16000人付费加入，营收超百万（现在为了加速扩大规模，已有1人专职运营）。

后来我在和不同的客户聊合作时，他们几乎都会提起：早就加入了星球，学习了非常多的运营案例。

虽然ToB行业大家都知道内容很重要，但要想写出好的内容得非常懂这个行业、又得文笔好，这样的人才凤毛麟角——我曾经找了一年都没找到。

成体系的专业内容输出很难，但每天碎片化的内容是相对容易的，所以基于星球沉淀的内容、每周/每月进行分类整合和二次精加工，向外输送到中心化的流量平台，以获取更大的流量。

二、中心化流量平台

公域流量是星辰大海

为什么要把内容分发到“中心化流量平台”呢？

中心化流量平台（百度/头条/知乎/微博）有一个好处：平台上海量的用户已经打好了标签，算法会把你的内容精准分发给目标用户；你只需要根据各个平台的流量分发规律以及人群特征，生产对应的内容就行了。

例如，头条的内容推荐质量非常高，很多大公司的高管都在用今日头条阅读行业资讯（纯属个人猜测：我经常在微信里收到合作客户的负责人发来的头条链接说“在头条上看到你们的内容了”，但从来没收到过UC/百度的链接），针对高管人群的内容应偏向于行业观点、思维框架等务虚的内容。

但在知乎，则更多是一线职场人群，生产的内容则应该偏工作中的具体实操细节、职场成长等务实的内容，会得到更多用户的阅读和长尾的搜索。

除此之外，各行业内都有自己的行业媒体可以投稿分发内容，以互联运营圈为例的话，人人都是产品经理、36氪、虎嗅等媒体平台。

一是他们的域名在百度的权重非常高（各家的头条号也是比较高权重），内容在这些平台分发可以获取更多的中心化平台流量（做号不专业的流量很少）；二是行业媒体本身也拥有非常垂直精准的行业用户群。

所以，在中心化流量平台分发内容，就犹如在大海中布网捕鱼，有源源不断的新用户（很多ToB公司时至今日最大的客户来源还是百度竞价），通过文中/文末植入作者微信号，把用户沉淀在微信个人号上。

三、公众号媒体化

“中立”形成势能差

公众号是“新媒体”的一种形态，媒体有一个天然的优势是“中立”属性（阿里在早期开始就陆陆续续投了一大堆行业媒体）。

但很多公司没有利用好这个优势，直接把公司名=公众号名、产品名=公众号名进行设置。后续不管你发布的文章多么干货，用户一看“公众号名字”都会瞬间出戏，有利益相关，增添了用户分享阻力。

所以，我们把旗下公众号的定位分为两类：自营媒体和产品公众号。

公司/产品相关的公众号：只需做好产品本身的服务、福利、实操相关的内容，给用户提供更好的增值服务，完成提高用户粘性、更好激励用户口碑传播的使命。

媒体属性公众号：运营深度精选（定位运营行业的干货案例复盘），则通过发布深度可复用的干货案例（内容源由社区提供）、行业观点文章，持续给用户提供高价值内容、在行业中建立媒体势能。

以媒体的名义举办行业峰会，更有公信力和传播力；依靠自身的媒体流量，更容易整合撬动产业链上下游的合作伙伴一起互推客户转介绍；同时媒体公众号的运营小伙伴也需要独立策划“行业干货资料包”、“送专业书籍”等裂变涨粉活动。

“中立”的高价值内容在微信圈层中传播带来的精准流量也可以沉淀在个人号上，为个人号人设带来更多背书。

四、个人号

留存率、触达率最高的载体

我们之所以把所有的流量都导向微信个人号，作为流量的中转站；是因为目前服务号的全网平均打开率在10%以下，订阅号在2%以下；但个人号朋友圈的打开率在80%以上。

这也是为什么今年微信私域流量（狭义：微信个人号）大火的原因，微信个人号是所有互联网载体中，老客户留存率和信息多次免费触达率最高的载体。

流量汇聚之后，个人号的“人设”运营成功与否，决定了给其他业务导流效果的好坏。

以我们为例，我们的个人号需要给人的印象是：“微信生态的运营高手”人设；朋友圈所发布的内容大概由干货文章、行业观点、生活工作琐事、个人/公司成绩等6个维度来支撑人设打造。

考核的指标主要是两个：朋友圈内容的点赞评论数、好友回评率（你主动评论好友的朋友圈，Ta的回复率）；另外一个辅助指标是朋友圈宣传知识星球的付费人数、用带货能力来侧面验证用户对个人号的信任度。

例如，每天必发觉得很好的干货文章，持续给用户收获感；针对行业发生的热点（例如微信封禁外链）发表自己的专业建议；穿插着真人在生活/工作中的有趣的琐事，用户喜欢跟真人交朋友，而不是机器人小号；个人参加行业峰会演讲的现场照片；公司和知名公司达成合作等信息提升专业度。

通过多维度的信息呈现，在塑造你“专家人设”的同时，持续给用户创造价值、输出你的价值观，让客户从“知道你”→到“信任你”→再到“尊敬你”→最后一直“追随你”。

而不是朋友圈平时沉默不语，业务需要推广时直接发硬广：XX客户成交了的截图，限时秒杀团购的链接。

经过我们之前的测试，朋友圈运营得好的个人号宣传付费课程的转化率比朋友圈没运营的号高15倍。

试想如果你的“人设”是老师/专家：那你给用户提的每一个解决方案，他都会迫不及待想马上使用；如果你的“人设”是销售：你说的每一句话、对方都会考虑需要付多少钱。

五、社群

人类是群居动物

物以类聚，人以群分。

每一个垂直行业，“圈子的人脉交流”是“内容资讯”之外的第二刚需，甚至某些行业“圈子”的刚需程度高于“内容”。

根据用户有链接人脉的需求，我们以城市为单位设计了一套“社群智囊团→群管理员→群主→城市会长”的社群自运营体系。

在没有投入专职运营人员的情况下，在北上广深等20个城市建立了“同城的行业交流群”（我们测试过，行业、职业、兴趣爱好、城市等多个维度的主题社群，能活着超过2年的只有“行业 +城市”维度的群，这里不再赘述。）

基于同城地理位置优势，每月举办“线下沙龙”（可撬动产业链上下游合作伙伴的实体赞助/线上媒体权益兑换），极大提升了社群用户的粘性和身份认同感，和一线媒体落地举办行业千人峰会，建立品牌影响力。同时，“社群”本身也成为了流量拉新的源头，反向给个人号矩阵带来流量新增。

在免费的城市社群基础上，我们最近两个月也在基于用户需求的基础上，在测试付费会员等增值服务。

通过低门槛的“付费率”来辅助检验运营成果：一方面是侧面反映了“个人号矩阵”的运营质量；另一方面是如果一个部门在公司是“成本部门”，那它的话语权很容易没有“盈利部门”强。

一个运营部门实现盈利，反向可以有更多的金钱激励执行的同学。

但整个运营部的“北极星”指标依旧：个人号持续给用户创造价值带来的品牌势能。

总结

依据用户需求漏斗和生命周期来设计整个运营体系，坚持先给客户创造价值，最终达到像“欠星爷一张电影票”一样的效果，当用户有“企业服务”需求时，变现就是水到渠成。

当客户进入到“变现”环后的唯一指标则是：客户成功。

一个个“客户案例故事”可反向为公司的信任背书，形成一个业务的增长飞轮闭环，例如我们的“老客户转介绍”已占了1/3。

很多时候，不是没有方法，而是在市面上总能听到新的方法，每次都冲上去浅尝辄止，感觉没效果就放弃了。

核心思想就是：你的用户在哪里？他们有什么需求/想要什么？我/团队的能力擅长做哪个需求？

就选一个点持续做，做到最极致了再考虑做下一个。

P.S. 几个野路子案例让大家开脑洞：

1）技术外包/代运营公司的销售在Boss直聘上获客，把自己的简历上写着往期给别的公司做新媒体代运营/技术开发的成绩，挨个私聊各小公司CEO来销售（上一年我还在Boss直聘上遇到有涉黄账号向我推销）。

2）有写公众号的朋友，一定会发现你的后台留言最频繁的是问你要不要涨粉的广告。有一些是你使用的插件/编辑器暴露了你的公众号ID，给你定向推送；有一些是自己写了爬虫，批量给更新相关文章的号推送涨粉广告。

3）如果是卖软件/系统，大家一定要重视：招代理商。中国有非常多的“有一些小钱的人”or“在本地靠人脉/资源赚钱的人”（越是下沉越讲人情），哪怕你在当地成立一家子公司也干不过人家代理商在当地经营已久的人脉。我知道有一家公司开发了和wetool类似的软件（wetool是免费），靠代理商去销售给传统商家，一年有2千万的营收。其次，我知道的几家互联网数据公司推市场，都是挖华为、财务软件用友/金蝶的市场负责人/大客户销售，把之前积累的大客户在公司再变现一次。

4）说到招商加盟，补充一个数据：一家专门帮各个线下门店做招商加盟引流，一年有50亿的营收（基本你付几万~几十万不等，就可以“甩手掌柜式”开一家店，所有流程品牌商全包）。在五六线城市，这些加盟店的死亡率高达90%（深圳的餐饮死亡率每年50%，很多本地自媒体就是靠新开的商家投放广告活着/老客户都不复投）。引流方式就是在百度、抖音/今日头条等中心化流量平台发：怎么开一家咖啡店/奶茶店/早餐店的教程or小技巧，怎么摆地摊/做小生意等赚钱相关内容，引流到个人号或填手机号销售成交。

5）如果是做传统企业，两个渠道可以重视：一个是阿里巴巴（上面有非常多的厂商/贸易商资源），之前一个客户就是在上面挨个私信联系推销；另一个是传统的各地商会/各行业协会、这些商会/协会的会长是资源人脉的关键节点，且一些执行会长（真正干活的人）其实是比较穷的（比起会员企业的老总们）、也是非常想赚钱的、但人家需要体面得把钱赚了（这时候如果你的产品/服务比较先进且有效）、是可以有非常多的合作空间的（比如召集一大批企业家来上课）。

6）例如我们研发一款“拼团SaaS”工具，首先不是靠销售团队去对外售卖，而是通过活动运营的方式把产品推向市场：

1. 在产品中设计“裂变功能”：产品的使用时长需要付费，但可以通过邀请好友体验来增加双方的使用时长；
2. 在朋友圈发起一个为期一周的“备战双11”的线上训练营，在群里开课分享活动策划经验→帮助意向客户梳理活动思路→免费创建自己的双11拼团促销活动；
3. 运营监测平均1个客户创建的“拼团”活动页面有100个用户访问，就能从活动H5底部的【我也要创建活动】广告栏转化3个新客户创建新活动；
4. 10个成功举办了活动的客户中（成功定义：创建活动的付费用户在30个以上），付费购买高阶版的转化率是60%；
5. 运营持续帮助新创建活动的客户成功，形成正向裂变循环。

现在流行一句话：ToB的企业不需要运营，只需要商务，因为商务驱动更好的成单，而运营不过是获取客户信息量，获取客户信息量有竞价、seo、新媒体、展会这些推广就够了，所以，运营就是多余！

曾经，我也对这句话深信不疑，作为一个从ToC转向ToB的运营，应该何去何从，我对自己的运营方向以及职业规划产生了怀疑，甚至一度想转行做产品。

跟朋友打台球的时候，台球上有一个动作叫做养球。

想明白了一件事情：ToB的运营与ToC的运营并没有多大区别，ToB的企业也需要强运营的干预，甚至可以拆分为ToC的运营方式。

误区

1. 产品真正的用户而不是客户

ToB的产品毕竟是让用户掏钱，你基本不能一步找到决定生死的人，但你可以找到影响生死的人，这个人不能一步到位，成为我们的客户，但是我们可以逐步渗透、先养！

ToB企业很早就有，在我们大面积做ToC业务的时候，经常与ToB的企业合作，最常见的有：友盟、七麦数据，这些数据服务的供应商。

常见的ASO服务商，经常举办各种线上线下的app运营交流会，大面积的触达app运营人员，在运营人员需要刷榜或者刷评论的时候，大概率联系接触过的ASO服务商。毕竟某次活动之后，大家还一起吃了饭，线下的触达能力要远高于线上。

虽然，这类公司不能直接触达公司的CEO或者总监，负责掏钱的直接客户，但是他们一般在触达公司内部真正使用的用户群体。

2. 用户的准需求

无论采用何种方式，我们不能忘记根本的用户需求。

近两年，出现了很多新兴的产品，有一些公司的运营抱怨，我们要找自己有问题的公司使用我们的产品，但是这些公司都不知道自己存在这样的问题。

这样的产品，有两点准确需要考虑的问题。

1. 需要强有力的教育市场，一般的企业老板不会给运营这个机会。
2. 本身就是伪需求产品，找不到用户的“啊哈时刻”。

还是建议，有这种想法的运营，远离这个产品吧。

3. 运营对产品的熟悉度

运营不是产品的使用专家，至少要成为产品的发烧友。

个人一直认为，不能做好客服的运营不是合格的运营。

曾经接触过一个团队，整个团队对于产品的使用，仅局限在测试同学的测试和产品同学的验收，除此之外并无其他方面的使用场景。让运营同学一句话描述产品，根本不能抓住用户的核心点，而且问到某项功能的时候，支支吾吾说不出个所以然。

ToB的产品，需要真金白银的掏钱，至少要做到一句话可以说到用户心坎了，而且能够熟练的解答用户的关于产品使用和原理方面的任何问题。

4. 产品做到完美再上线

有一些公司，是技术主导产品，而技术又有极客倾向，技术认为产品不够完美，产品上线时间一拖再拖。

如果公司内部有这样的人主导产品，这将是一件非常可怕的事情。

公司内部认为的完美产品，可能在市场上还没有达到PMF状态。

有一句广告语说的好：你好，我好，大家好。不光公司内部觉得好，用户也要觉得好，这样的产品才是真的好。

获客方式

ToB的产品常用的三种运营方式方式：

1. 内容运营

内容运营是指有自己的博客平台和第三方专栏，给客户提供有价值的信息，让目标客户遇到问题，可以快速找到解决方案，增加产品在用户心智中的品牌价值。

内容流量绝大部分来自于搜索引擎，对于给企业获取客户联系方式起到了很重要的作用。

1. 内容运营需要配合SEO人员来做，帮忙提升内容在搜索引擎中的排名。
2. 标题需要向SEO规则和用户搜索习惯妥协，获取搜索引擎排名。
3. 高层支持，创建有价值内容带来用户。关键词排名覆盖不是一朝一夕的事情，需要持续做才会由量变引发质变，短时间内见不到效果，没有高层支持很难获取到跨部门或者资金上的支持。

2. 新媒体运营

这里自媒体、新媒体统称为新媒体，从本质上来讲，自媒体、新媒体实质上是内容运营，只是每个平台不同，玩法略有不同而已。

很多人会把同一篇文章、同一个标题发布在不同的平台，其实这样的做法是有所欠妥的。在文章发布之前，需要对平台的策略有所了解。

这里以头条号和公众号为例：

1. 头条号有内容分发机制：在文章中多埋目标用户关键词，切忌一定是目标用户的关键词，在文章分发的时候，头条会把文章自动分发给喜欢的用户。
2. 公众号本身没有分发机制：需要用户长久的沉淀，现在虽然有看一看，搜索功能，与自媒体平台的分发相比还是有很大的差别。公众号的优势，粉丝沉淀之后，提供有价值信息，整体的活跃度、转化要比其他平台好的多。

不少新媒体运营，背负着较强的KPI，在完不成指标的时候，会想到一些歪门邪道，不建议大家这么干。同时，领导层也要有合理的指标，而不是拍脑门的KPI。

3. 线下活动

线下活动可以利用线上平台，吸引用户参加自己的线下活动，活动形式可以是付费或者免费，在活动现场一般由主办方的领导人介绍产品，在用户心智中留下一些痕迹。

线下活动不能够立刻成单，可以在现场留下用户的联系方式或者组建现场群。

1. 邀请重量级嘉宾：这里重量级嘉宾并不是指国企或者某企业的高层管理，而是在行业中有一定影响力的KOL。
2. 讲干货：要给来的用户一定的启发价值。
3. 加个人微信：根据笔者参加活动的经验，一般活动过后的两周之后，现场群就变成一个死群，不如加到公司指定客服的微信或者老板微信。

一般大家都喜欢加老板微信，感觉自己认识了某个大佬，在心理上有一种满足的炫耀感，做线下活动的时候，各位老板还是不要端着，可以公布一个公司个人微信供大家扫码添加。

还有一些其他的获客方式，比如：SEM、banner图广告，这些产品主要还是需要明确用户人群，知道用户群体的想法，以及用户的特定行为。

如果是创新性产品，市面上还没有成熟的商业模式，SEM、banner图这类的广告并不适合，反而适用于内容专栏、线下活动运营。

说了这么多，从AARRR模型来看，ToB运营偏向于增长方向的运营，也就是通常所说的获客。至于后面的增加活跃度、自传播总体相对产品的用户群体比真正的ToC产品就有一些难度，其实是特定ToC用户群体的运营方式。

从活动结果数值上来看大打折扣，但是真正的商业价值，可能比纯ToC的还要好一些。而获取收入和提高留存率则要靠商务驱动，基本上不在运营的控制范围之内。

在大家都在谈论ToB的时候，并不是说运营即将要失业，而是运营的重心工作前提，要懂得更多的获客之道，以变应万变，持续学习才能不被淘汰。

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作者：张沐

来源：范式产品运营（ReadMeditation）