写在最后

这个故事的开头，可能很多人都不陌生，就发生在上周。

当时，我写了一篇纯文字稿，后来有读者跟我说，她当时也在现场，她看到了小伙子崩溃的一幕，她听到崩溃的尖叫，心里瞬间有某个东西，也跟着瓦解了。

我想，你一定也有过这样的时刻。

心里酸酸的，但是却不能哭，也许是在下班回家的路上，也许是努力了很久却没有换来想要的结果，也许是很多事突然挤到一起让你措手不及……

就像阿信在歌里唱的：你不是真正的快乐，你的笑只是你穿的保护色。

其实，你也知道，会哭的孩子有糖吃，可你总是很懂事，你总说“我没事”。

但我知道，你也很累，你也需要拥抱，需要一个依靠。

如果今晚是一个想自杀的夜晚，那请你记得，这个世间的所有美好，你都值得。

​

作者：莫叔

来源：莫问大叔（mowends）

你是否有过创业的念头？

如果从来没有过，你还挺特别的呢。

腾讯企鹅智库曾对20多个省市的5万多网民做过一项创业意向调查，结果显示：从来没想过创业的人，只有3％。

40%的人经常有创业冲动、或者经常在琢磨这件事；30%的人偶尔会想一下；19%的人已经在创业的路上。

不过这篇文章，我要给那些想创业的年轻人泼泼冷水，反正那些真正的创业者从来不怕泼冷水。

打工没出路，创业才可能获得成功；

老板太傻逼，我还不如自己去创业；

上班赚太少，财富自由只能去创业；

上班不自由，自己创业自己说了算。

这几句话，不知道带偏了多少年轻人。

数据显示，近5年来，大学生创业人数近乎翻了一番，创业率已达到3%，超过发达国家1.6%的水平近一倍。然后呢？创业简单，活下来难，大学生创业失败率高达 95%。

当然，创业的残酷不仅仅针对大学生。北京中关村，最热闹的时候，一天诞生10家公司，但来得快，死得早：平均寿命不足3年。创业者第一次创业的失败率为90%，第二次创业者失败率仍在80%以上。

说几句你不爱听的话：

打工都打不好，创业你也是炮灰；找不到好工作就去创业，你是认真的吗？你当创业比工作简单吗？

嫌打工赚钱太少去创业，你听说过“公司收入200万，税后到手2.14万”吗？

光想着创业当CEO迎娶白富美走上人生巅峰，你没看朋友圈里刷屏的“极路由创始人创业6年欠款6000万”吗？

创业并不美好，九死一生是创业常态，创业3年套现15亿抛弃你的神话故事10年能有几遇？创业维艰，更多的是周而复始的失败。

除去创业本身的低成功率，还有很多人本身就是根本不适合创业的。

1、抗压能力差的人

没事别想不开去创业

说上班压力大，那是因为你还没创过业。

上班的压力是什么？工作量大的压力，任务太难的压力，学新东西的压力，处理上下级关系的压力，赚钱的压力，升职的压力。

创业的压力是什么？创业选错路的压力，资金链断裂的压力，招不到人的压力，产品失败的压力，发不出工资的压力、公司倒闭的压力……

创业过程中要承受的压力和恐惧远超你的想象。它会让大部分抗压能力正常的人都崩溃，一定是抗压能力远高于常人的人才适合创业，你抗压能力正常甚至你天生心理承受能力不足，那你别想不开去创业。

2018年8月1日，两条创业圈的消息刷屏。

一个是邻家便利店，它的唯一出资方“善林金融”的P2P业务爆雷，法人投案自首，最终导致邻家便利店资金链断裂，一夜之间168家店全部关停。

另一个刷屏的是极路由创始人王楚云的公开信。

王楚云创业6年，去年年底刚经历过生死：每月持续亏损数百万，2家银行分别抽贷和被提前还款共千万，供应商每日电话，催还欠款上千万，资金链随时断裂。

随后，王楚云把个人房产通过二次抵押给高利贷，借来近千万周转资金，同时以个人名义做担保，借来两千多万资金，最后把公司从死亡边缘拽回来，并在2018年上半年实现创业以来的首度半年盈亏平衡。

万万没想到，好景刚来，残酷的现实又给他当头一棒。由于国内P2P市场洗牌，一个月几千家P2P公司出问题，极路由的合作方i财富出问题，公司经营又陷入绝境：核心销售渠道被封、供应商催款、银行贷款到期、区块链合作方暂停合作，最终导致公司现金流断裂，创始人背负几千万债务。

创业者不仅每天面对巨大压力，而且还无处诉说。

有一次跟一个内容同行吃饭，他说老板经常下了班，一个人躲在办公室玩吃鸡，有时候周末专门跑到公司一个人打游戏。

我听到的不是悠闲，是一个老板无法与人诉说的压力。

一个老板，每天一进公司，就有一堆人需要他鼓励，可谁来鼓励他呢？只能自己鼓励自己。

他甚至不能展示自己的压力，不能表现自己的沮丧甚至害怕和恐惧，一个老板应该是永远自信和充满勇气的。

可现实是，一个老板每天都在自我怀疑，自我否定，每天都觉得自己公司快倒闭了。员工面对的压力是苦累，老板面临的压力是生死。

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2、怕苦怕累怕麻烦的人

没事别想不开去创业

很多年轻人都感觉上班如上坟，上班很痛苦，比上班更痛苦的是天天上班，比天天上班更痛苦的是天天加班。

上班再苦再累，其程度也是远不及创业的。

上班族周一到周五都还有个奔头，那就是周六日，一年还有大大小小的假期。创业者早就死了这条心了。员工最狠也就是 996，也是每天早上 9 点到晚上 9 点，每周 6 天。老板是 24 X 7 ，一天24小时随时待命，每天工作到凌晨，一周7 天，一年 365 天操心。

总之，创业者没有休息日，只要你还活着，就得时刻操心。

现实是，大多数人对一些累的、麻烦的、不耐烦的事情，都有个普遍能接受的程度，超过这个度，就受不了。

但创业本就是一件特别苦、特别累、特别麻烦的事情，如果你吃苦受累的能力一般，甚至你格外怕苦怕累怕麻烦，上班工作都经常不能按时交差，总是拖延症上身，那你千万别想不开去创业。

这里多说一点“怕麻烦”。

你做一个员工，基本上掌握一个核心技能，待在一个固定岗位，完成工作中的特定一环就好了，再麻烦也不过如此。

如果你创业做老板呢，你当然还是不用样样精通，但是你还必须得样样都懂一点，因为你样样都要操心。所以，怕麻烦，也就是心力不足的人，千万别想不开去创业，否则注定是一场折磨。

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3、觉得打工受委屈的人

没事别想不开去创业

如果你是觉得打工受委屈太多而想去创业，我劝你早点死了这条心。

你没听马云说吗，企业家的内心都是被委屈撑大的，一个人做老板要承受的委屈，要比他打工时承受的委屈多无数倍。

做员工时你基本上就是受老板和直属领导的委屈，创业做老板后，谁都能给你委屈。

员工的不理解让你委屈，合伙人的不配合让你委屈，媒体的负面报道让你委屈，消费者能给你委屈，合作伙伴能给你委屈，竞争对手能给你委屈，甚至ZF部分也可能会不断给你委屈。

基本上，一个人能承受多大的委屈都是性格决定的。你打工承受不了委屈，你创业一样也受不了委屈，而创业后你要承受的委屈只会更多、更大、更严重、更恶心。

另外，其实很多人所谓的委屈，其实是矫情，无知，心里没数：

比如，有人委屈是觉得老板压榨自己，给自己的工资太低。抱歉，你自己值多少钱自己没点数吗？

我见过有些人，脑袋一热，去跟老板提离职，本想着老板加薪挽留，没想到老板说了个“行”，然后灰头土脸走了，找个薪水不打折的工作都难，并不是人人都能跳一跳翻一番。

再比如，有人委屈是觉得自己在公司不受领导、同事喜欢。抱歉，大家都很忙，没人花心思去针对你，再说你也没那么重要吧，所以公司里关系处理不好的，少怨别人，多问自己。

工作需要你处理的关系已经很简单了，基本上就是同事间的平级关系和上下级关系。创业需要你处理的关系就复杂多了：

你和各层级员工的关系，你和合伙人的关系，你和投资人的关系，你和合作伙伴的关系，你和媒体的关系，你和ZF的关系。上班都处理不好关系，创业后你就废了。

所以，觉得打工受委屈的人别想不开去创业，这不是个好的创业理由，甚至你因此而创业，只会得到更糟糕的结果。

4、想追求更多自由的人

没事别想不开去创业

很多人觉得打工太不自由了，工作不自由，时间不自由，甚至做自己都不自由，觉得创业后就自由了，什么都是老子说了算，时间大把大把的都可以自由安排，不想做什么就不做什么。

创业成功实现财务自由的概率，可能不到1%，但这已经是创业最大概率能实现的自由。除此之外，都会变得更不自由。

做员工，你的工作是领导给你安排，创业做老板后你的工作是助理帮你安排，可能一周、甚至一个月后你要见谁、做啥、开啥会，都是预先安排的。

做员工，你上班之外的时间都是自由的，创业做老板后你的时间基本都不属于你，它属于员工、合伙人、生意伙伴等等。一堆人等着瓜分你的时间，而且大部分时间的安排，你都改不了。

做员工，你工作范围之外的事情都是自由的，创业做老板后，没有什么工作范围之外：

你的形象就是公司的形象，你的个人品牌直接影响公司的品牌，你的一举一动都可能对公司产生负面影响，你在什么场合说什么话都不是自由的，甚至你的社交媒体帐号都要专人来帮你打理。

为了公司发展，你不得不说不想说的话，做原本内心抗拒的事情，和讨厌的人称兄道弟喝酒聊天。

总之，创业后，你就不是你了，你是公司的，你是大家。人这一生，都不可避免地要做很多不想做但不得不做的事，创业总是会经历更多，如果你内心特别在意这个，就别想不开去创业了。

5、做事没长性没耐性的人

没事别想不开去创业

很多人坚持单身很多年，维持贫穷很多年，保持熬夜很多年，只要是不用费力就坚持的，他都有耐性，但只要是需要一直努力付出才能坚持的事，他永远都没有长性。

这种人绝对不适合创业。

一定要明确，几乎所有的创业，都是万里长征。不要只盯着那几个三五年上市的明星企业特例做判断，绝大多数企业，包括很顺利和很牛的超级大企业，走过来的历程也都是万里长征。

除了极个别的幸运儿之外，总的来看创业是一个不断试错的过程，不断发现哪条路走不通，最终找到一条走得通的路你就成功了。

我们之所以好像经常看到成功的公司，比如说上市公司或者是500强。那是因为只有这些成功的公司才会被媒体报道，才会被别人传颂，而大量不成功的公司早已经悄无声息，你听都没有听过更不可能看到过。

孙陶然有个观点：很多创业者在经历了三年、四年的创业还没有见到曙光就会觉得非常沮丧，觉得为什么我已经三年了、四年了，还在这里苦苦挣扎呢？

其实如果对企业的生命周期有了解的话，这是很正常的。一次成功的创业，至少需要十年。BAT 中的每一家从创立到最后 IPO ，都超过了 10 年。

罗永浩讲创业时说过，无论你选择做什么项目的创业，一定从第一天就要明白，它是一个万里长征。在这样的情况下，做事情没有长性，比如说一个事情，一辈子做任何事情都是一两年的热情就过去的人，是不适合创业的。

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6、对和家人相处时长很在意的人

没事别想不开去创业

有个正在创业的男友是一种怎样的体验？

就是：上辈子杀人作孽，这辈子男友创业。

创业寡妇，这个词你不跟创业的人过日子你大概不会明白。

知乎网友@白流苏 作为创业者家属分享过 5 点：

1、首先，他很忙，哪怕你被放在他名单的第二位（第一位当然是工作），和别的妹子相比，你也只是有半个男朋友。有一次好不容易出来约会，到了地方，发现他的老板要跟我们同桌做，然后我就坐在边上玩手机听他们谈生意。

2、其次，他很忙，没时间琢磨你的小心思，安抚你的小情绪。别的妹子作是爱男朋友的表现，你作就是不理解他、不够成熟，往大了说是“后方不稳”。

3、再者，他很忙，哪怕你本是十指不沾阳春水的小公举，你也要照顾他的饮食起居。

4、然后，他很忙，除了工作就是工作，我半夜失眠就是玩手机刷知乎，他永远都在那做PPT做PPT做PPT。

5、还有，他很忙，忙了一天后晚上像狗一样躺在沙发上不说话时，坐在电脑前唉声叹气时，你会心疼会无奈会不知所措，甚至会讨厌自己，因为你不知道怎么去分担。

比单身狗更悲催的是，做创业者的另一半。当然，你如果创业之前没有恋爱，那创业后，起码是前几年，你也基本不会去恋爱，创业和爱都需要时间。

2016年10月5日，移动医疗企业“春雨医生”创始人张锐因突发心肌梗塞在北京去世，在张锐先生的“头七”之日，妻子王小宝深夜推文《一个人，和他的爱》，文中几句话让人落泪：

『 我怎么会被你这样一个流氓讨回家做老婆呢？你是个浪子啊。

你一生放荡不羁爱自由，从报纸到网站再到移动互联网，玩得精彩玩得酣畅，癫狂了风云，也揉碎了女人心。每一次哭花了妆，我都问自己：还可以吗？还要继续吗？还不能离开他吗？还能再用力更爱他一点吗？

我嫁给你的时候，你无车，无房，没有存款。现在你走了，你还是没给我买过车，买过房，你也没有保险，没有理财，我们，甚至没有时间和精力要一个孩子。

我曾对你说：“如果我们今生没有孩子，我就把你当我的儿子，你就把我当你的女儿，可好？”你想了想，咧嘴笑了，点头道：“这样的人生听上去也很幸福！”』

关于创业最大的一个谎言，就是所谓的平衡好家庭和事业，这件事在理论上绝无可能。一旦启动创业，几乎全是工作了，家庭是很难兼顾的。

有些人很重视自己一天、一个星期、一个月能跟家人共处的时间有多少，如果你对跟家人相处这个时间量很在意的话，千万别想不开去创业。

总之，抗压能力差的人，怕苦怕累怕麻烦的人，觉得打工受委屈的人，想追求更多自由的人，做事没长性没耐性的人，对和家人相处时长很在意的人，如果你是上面这六种人，没事别想不开去创业。

最后，如果看完这篇文章你还想创业，你是勇士，那就去吧：爱一个人都有风险，何况创业。

大家是否都有这样的感觉，工作了一天，从早上打卡，坐到工位上起，到晚上加班到七八点，下班离开公司，几乎没有闲下来过，等回过头来回顾当天做的事情，又觉得似乎什么都没做，这是什么情况？尤其是在做周总结的时候，总结本周都做了什么，更是一头雾水，好像没做什么，但的确又是忙的不可开交，这就奇怪了。

也不用太奇怪，很多运营都是这样的，所以你问他们，做运营是干嘛的？他们也回答不上来，一般都自嘲自己是打杂的，事情多而杂，忙而乱，就会产生整天在瞎忙，不知道忙什么的错觉。

如何去除这个错觉呢？其实也是有方法的，这篇文章我把大家最常有的几个误区拎出来，深入浅出的分析下，大家对号入座，看看自己有哪些地方需要改正和优化的。

一、工作时长不等于有效产出

二、工作不是按照先来后到安排的

三、记在纸上比记在脑中更有效率

四、十分钟制定计划价值大于一个小时执行

一、工作时长不等于有效产出

做互联网行业的同学对有效产出，这个词应该在熟悉不过了，为啥有的人干的不多，拿的却比别人多，答案就是别人的有效产出多。在绩效考核严格的公司，加班加点工作从来不作为考核的重点，考核的时候，只看做了哪些事情，解决了哪些问题，带来了哪些效果，除此之外，其他方面的权重就很低了。

创造性的工作考核的是单位时间的产出。创造性的工作指的是用新的思路、新的方法，来解决已有的问题，比如现在大家都面临的获客成本高的问题，IOS一个网游获客成本去到100元了，如果能在一两个月能想出，将获客成本降低到50元一个的方法，即使每天上班八个小时，老板也不会说什么的。

大家所在的公司，或多或少都会有些问题，差的想做好，好的想更好。即使大如阿里这样的公司，也是如此。创造性工作要求我们有解决问题的能力，和这个能力对比，时间就不是问题了。我们公司有个产品通过广告变现，一个CPM3块钱，跑了半年时间价格始终上不去，后来招了个新人，准点上班，准时下班，但是用了一个月时间把CPM从3块提到了8块，季度奖自然拿的比那些加班加点，但是没啥产出的人多咯。

执行性的工作考核的是工作完成所用的时间。互联网公司还要一块工作是执行，比如应用市场的上架、软文的发布、活动方案的编写等等，这些工作的门槛很低，谁都可以做，纯执行性的工作。就像程序员都不想做接SDK的工作一样，工作单一、耗时长又不会有什么成长。这样的工作，拼的就是时间了。别人用一天时间，把软文发布到几百个论坛、贴吧、媒体的工作，你用时半天，那你的价值就比别人大。

产出第一，时间第二。执行性的工作适用于刚刚做运营的同学，稍微久点的运营，身上的责任都是如何解决问题。这个时候，结果就比工作时间重要的多。拿商务来举例，商务考核的是业绩，有的公司实行末位淘汰制，不管你付出了多少时间，没有业绩一样的走人。到运营这里，也是一样的，在我们运营眼里，要紧盯问题，寻找解决问题的答案。我目前的公司，也存在各种各样的问题，客户获取成本高、产品的利润率低、部门间的配合流程不顺畅等等，都是需要我去想办法来解决的。

二、工作不是按照先来后来安排的

这个结论来源于三年前做游戏时的一段对话，当时的情景是这样的，我做的是游戏运营，我们是分渠道运营，也就是这个渠道的所有环节都是我自己来做，上线、引流、活动、数据分析、商务配合、技术支撑等等。

做的事情超级多，对接好几个部门，就会有很多的需求。技术来的需求、设计来的需求、商务来的需求都汇总到我这边，领导看我很忙，随口问了句：你是怎么安排这些需求的？我：谁先来的就做谁的。领导：那重要的需求，晚来了，怎么办？我拖着下巴就陷入了深思，加上那稀疏的胡渣子，特别有沉思者的范儿。

工作要先分级，后安排。工作要怎么分级呢，可以分成这四大块，重要紧急的、重要不紧急的、不重要紧急的、不重要不紧急的。是不是有点绕口令的感觉，熟悉了你就觉得分级很有价值了。

举个例子，我们运营每天都要看数据，每天看数据这个工作属于哪种呢？重要不紧急的，即使晚点看也不会有大的问题；看数据的时候，后台突然挂了，修复后台这个工作属于哪种呢？不重要紧急的，只要是遇到服务器挂了，都是紧急问题；用户在游戏内充值，发现充值不了，运营一测试，发现充值出BUG了，这个就是重要紧急的问题了；在讲一个不重要不紧急的例子，比如周报、月报。

工作分级后安排的好处。把手头上的事情分级后，按照紧急的优先、重要的优先来排，就会有种工作特别顺畅的感觉，那种可以将工作玩转与掌上的感觉还是很美妙的，是运营来支配工作，切莫变成被工作支配的运营，那样就很惨了。如果遇到领导来询问工作进展时，也更能从容的汇报自己的工作，在我们过来人眼里，一听就知道哪些工作是重要的，有价值的，大家汇报的时候，按照优先级汇报，条例清晰，在职场上也会加分的。

三、记在纸上比记在脑中更有效率

很早之前做运营的时候，只有写周报和写月报的习惯，为什么要写呢？被老板逼的，不写不行，然后就开始应付了事，相信大家也都差不多。后来，钉钉出来了，又增加了一项规定写日报，这不是平白的增加工作量吗？起初的时候都是这样想的，不过既然是要求，那还是要写的。后来写了一个多月，在月报总结的时候，翻看日报，惊觉到，之前竟然做了那么多事情，还好记下来了，不然真的就忘记了。

智商不够纸上来凑。大家的智商其实都差不多，没有极为聪明，也没有极为愚笨的，在回忆昨天做的工作时，很难做到，事无巨细的全都想起来。运营又是一个需要持续跟进的岗位，我们做的事情，多是一环扣一环的，比如今天出个文案，给到设计，设计制作后，给过来验收，验收完毕后，上传到APP。稍微哪个环节，卡住了，要是没有记录，就容易跟丢，结果可是十分的惨烈的。

在公司开会，询问进度的时，以为听到，还没有完成是很尴尬的吗？还有更尴尬的是：我忘记了（这里应该插个笑哭的表情），这样的例子，我也遇到过好多次，问底下的人，进度的时候，哎呀，马上去做。当时的心情就是，莫生气莫生气。有了这个日报的形式，就可以避免这种情况的发生了，很像一些人习惯写的便签。

四、十分钟制定计划价值大于一个小时执行

磨刀不误砍柴工，每天上班进入工作状态前，先花十分钟制定下当天的计划，在下班时，回顾下计划的完成程度，做到日结，当天的工作效率会大增，久而久之，自己在工作效率方面会有个整体的提升。为什么是日结呢？因为周结和月结太远了，就比如周一立的flag，到周末就全忘了。

工作时间越短制定计划的时间越短。这里说的十分钟，针对的是当天的工作计划，若是月的计划，至少要花去半天时间，像国家的五年计划，那制定起来，就更耗时间了。一天的工作内容，掰着指头也能数的过来，我之前最忙的时候，同时跟进的事情也不会超过十件。而且还要看公司的组织架构，对运营的工作安排。如果是负责一个模块，比如用户，事情的项目相对会少很多，在同件事情上的时间会消耗很多，像社群维护，就比较耗时间。

逻辑思维从十分钟计划开始。养成一个十分钟制定计划的习惯，也是培养逻辑思维的一种方式，做事的逻辑思维里面，有个计划、执行和反馈的流程。每天一个小循环，久而久之，在面对大的项目时，会自然而然的应用进去，要知道，做事的思路是一样的，唯一不同的是，事情的大小，需要的人力物力不同。大到几百人的项目，小到几个人的项目，都离不开原型、设计、技术和运营。

提升运营工作效率的方式不局限于上面提到的几种，还有打卡、讨论等等，大家可以根据自己的性格特质来选用适合自己的方法。在职场中，见的人多了，发现那个词说的的确很有道理：因材施教，在工作中，也要因人选方法，才能获得更好的成长。

来源：老虎讲运营

世界读书日全称为世界图书与版权日，又称“世界图书日”。最初的创意来自于国际出版商协会。1995年11月15日正式确定每年4月23日为“世界图书与版权日”。

其设立目的是推动更多的人去阅读和写作，希望所有人都能尊重和感谢为人类文明做出过巨大贡献的文学、文化、科学、思想大师们，保护知识产权。每年的这一天，世界一百多个国家都会举办各种各样的庆祝和图书宣传活动 。

运营这个岗位，是目前来说最需要补充大量知识的，尤其是大部分运营都是全能型、全才型的运营，自然要广泛涉猎。在此，推荐10本运营者必读的十本书籍，可以说，读透了这10本书，运营就不会是什么难事儿了。

第一本书：定位

《定位》本书提出了被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”——定位，改观了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。作者是艾·里斯 ，杰克·特劳特。

本书阐述“定位”观念的产生，剖析“满足需求”无法赢得顾客的原因，给出如何进入顾客心智以赢得选择的定位之道。作为一个运营，尤其是公众号运营，往往初期最需要做到的就是定位，但是很多运营对于定位的理解有所偏差，本文能够完美诠释什么叫做真正的定位。

第二本书：参与感

《参与感》是雷军亲笔作序，小米联合创始人黎万强著，揭开小米4年600亿奇迹背后的理念、方法和案例。是迄今为止关于小米最权威、最透彻、最全面的著作！

众所周知，小米的口碑营销是目前做的最好的，当小米开发产品时，数十万消费者热情地出谋划策；当小米新品上线时，几分钟内，数百万消费者涌入网站参与抢购，数亿销售额瞬间完成；当小米要推广产品时，上千万消费者兴奋地奔走相告；当小米产品售出后，几千万消费者又积极地参与到产品的口碑传播。为什么小米的粉丝能够做到这一点？原因就在于雷军提出的“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀，其中小米专注于一点：口碑。

运营者可以从这本书中学到口碑武器：参与感三三法则，学到如何构建参与感、让用户参与进来，学会如何通过不断的用户体验创新潜入和渗透，让用户记住你的产品。而这一切也都是运营者最想知道的！

第三本书：从0到1

《从0到1》的作者是硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔、布莱克·马斯特斯。

一直都说运营公众号，最关键最关键的一步，就是如何做到从0到1，而这本书恰好也是在阐述，如何做到从0到1。本书的观点也是，在互联网时代，成功的企业却是一个从无到有，即从0到1创造市场的过程。

《从0到1》揭开创新的秘密，进入彼得·蒂尔颠覆式的商业世界：创新不是从1到N，而是从0到1；全球化并不全是进步；竞争扼杀创新；“产品会说话”是谎言；失败者才去竞争，创业者应当选择垄断，创业开局十分重要，“频繁试错”是错误的；没有科技公司可以仅靠品牌吃饭；初创公司要打造帮派文化……

第四本书：疯传

《疯传》的作者是[美]乔纳·伯杰。该书解密了沃顿的疯传商学院的市场营销流行的秘密，告诉我们流行的背后是什么在发挥作用。以故事讲述的方式告诉你让所有类型的产品、思想、行为疯狂传播的科学方法。

运营的一项核心任务，就是做到疯狂的传播，如何让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵？如何能够像网易、新世相那样出现刷屏级的传播现象？本书会给予你答案。

第五本书：引爆点

《引爆点》是一本谈论怎样让产品发起流行潮的专门性著作，作者是马尔科姆·格拉德威尔。

书中将产品爆发流行的现象归因为三种模式：个别人物法则、附着力因素及环境威力法则。个别人物法则是圈层营销或者说窄众营销的理论基础。作者在书中详细地指导了我们如何去寻找目标客户中的传播员、内行与推销员——那些有着非凡人际能力的人们。

说明许多难以理解的流行潮背后的原因，并且发现其中的因素，说明如果能够掌握这些因素，就可以轻易地推动起一个流行潮——这，就是引爆点。

第六本书：乌合之众

《乌合之众：大众心理研究》是法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞创作的社会心理学著作，是一本研究大众心理学的著作。

在书中，勒庞阐述了群体以及群体心理的特征，指出了当个人是一个孤立的个体时，他有着自己鲜明的个性化特征，而当这个人融入了群体后，他的所有个性都会被这个群体所淹没，他的思想立刻就会被群体的思想所取代。而当一个群体存在时，他就有着情绪化、无异议、低智商等特征。

这本书具有持久的影响力，是群体行为的研究者不可不读的文献。本书细致描述了群体心理的一般特征，分析了人们在群聚状态下的心理、道德、行为特征。解释了为何群体往往呈现出“盲目”、“冲动”、“狂热”、“轻信”的特点，而统治者又是如何利用群体的这些特点建立和巩固自身统治的。而对于运营来说，最常见的群体行为，就是社群营销了，看懂了这本书，在进行社群营销的时候，势必会事半功倍。

第七本书：文案训练手册

《文案训练手册》的作者是文案界传奇人物约瑟夫·休格曼。作者提供了经过验证的指导和专家意见，告诉我们如何写出诱惑消费者、鼓励消费者，并最终促使他们购买产品的文案。

文案是运营的基本功，休格曼带领读者饱览了整个文案的写作过程——从一开始准备研究产品和市场，到将创意落笔成文，再到最后将它们打磨成光彩熠熠的作品。他阐释了那些造就精彩文案的主要因素，探索了促使消费者购买的情感诱因。休格曼给了你撰写同他一样高效的推销文案需要的所有技巧和工具，而这些，恰好也是运营者最需要的。

第八本书：增长黑客

《增长黑客》作者是范冰，五大科技媒体、十大顶尖VC、BAT3M联合推荐；病毒营销的缔造者、硅谷传奇投资人Tim Draper推荐作序。

书中列举的诡谲、奇巧的商战打法，狡黠之余却也透露出增长黑客的那种桀骜不驯与天马行空的嬉皮士精神。本书收录了大量类似的“黑科技”和“不为人知”的案例，将为读者打开全新的视角。

第九本书：怪诞心理学

《怪诞心理学》作者是理查德·怀斯曼，是英国著名的大众心理学教授、超级畅销书作家，拥有“英国大众心理学传播第一教授”的头衔。怀斯曼教授致力于以科学方法研究人们日常生活中看似无法用理性理解的行为。

本书有一半的实验在证明心理暗示会影响行为和结果，也极度的抨击了迷信给人们造成的影响，还有群体心理学的部分内容。

做运营的，总需要知道一些心理学的知识。

第十本书：普通心理学

刚才说到，做运营的，必须要知道一些心理学的知识。但是绝大部分运营，并不是心理学专业出身，可能选择图书的时候，都是以标题来寻找心理学著作。在此，推荐一本教材级心理学书籍——普通心理学。

《普通心理学》是国家教委推荐的，适用于全日制高校心理学专业及其他相关专业、自学高考心理学专业的本科学生，同时，也可作为广大心理爱好者，电大、函选修心理学课程学员的参考读物。

作者是彭聃龄，北京师范大学认知神经科学与学习研究所教授，认知神经科学与学习国家重点实验室学术委员会副主任，博士生导师。英国剑桥国际传记研究中心将他收入《国际知识分子名人录》，美国传记研究所授予他“国际文化荣誉证”。

本书是心理学专业的御用教材之一，能够让初学者系统全面的学习到心理学的基础知识，比市面上的商业书籍，不知道好多少倍呢。

世界读书日的主旨宣言是：“希望散居在全球各地的人们，无论你是年老还是年轻，无论你是贫穷还是富有，无论你是患病还是健康，都能享受阅读带来的乐趣。”对于运营来说，多读书，读好书，比寻找一些所谓的运营技巧，更加重要。

本文作者@社交电商评论  由(青瓜传媒)整理发布，转载请注明作者信息及出处！

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总结与计划的编写时间

年度总结的编写时间需要和公司的情况要放在一起考虑，有些公司是自然年的年度总结（自然年底），有些公司是财年的总结（通常次年3月底），还有些公司，并没有年度总结。

而年度计划基本上都是上一年的12月就已经定义清楚，并且和老大们确定过的事情。

总结与计划的框架

总结的框架很简单：

1. 数据回顾
2. 数据解析
3. 展望

回顾就是要回顾上一年的工作，而解析是为了解答数据变化的趋势和原因，展望是对来年工作的简单描述。

遵循该框架就没什么问题。

而计划的框架略有不同：

1. 目标
2. 预算
3. 打法

计划本身是要有目标、有预算、有打法的，这三件事儿是整个计划的核心。所有的内容都应该落实在这三件事情上进行展开。

总结与计划的内容

做总结的内容，基本遵循这些进行讨论：

1. 全年KPI和完成度回顾
2. 分季度和月度的数据走向，对其中的波峰和波谷要明确影响原因
3. 高亮重大项目和重大进展
4. 提出次年的目标和重点工作内容

第一部分KPI和完成度的回顾是一个大的概念，这个是用来定本年度的工作效果的，是一个帽子。

第二部分是详细拆解各个季度和月度的数据，要有环比和同比，要知道波峰和波谷是什么事件带来的，这个工作，其实本来就不该是年底才去做的事情，而是每个月都要知道，这样在做年度报告的时候，就可以直接拿过来用了。

第三部分是看整个一年，是否有过重大项目的结项，是否有过工作上的重大进展（譬如，双11在头几年数据年年double的那种……）

第四部分就是要承上启下了，基于今年的业务发展情况，下一年打算怎么做，预期的数据增长是怎样的，但是，这部分是不需要大量展开的。

而工作计划的内容填入大概如此：

1. 年度工作目标（拆分到月）
2. 年度预算（拆分明细）
3. 大节点计划框架（按月）
4. 近3个月工作详细计划

这里要重点解释一下两件事儿。

1. 工作目标拆分到月，是要把整个年度的数据增长进行预期，当然，既然目标到月，那么预算也要到月；同时，预算要拆明细的意思是，活动、投放、营销都要列清明细和月度的预算金额。这一步需要去对比年度和月度的同比与环比数据得出结论，并不是拍脑袋的。
2. 大节点要到月，不仅仅是要求活动要有节点计划，对应的配套产品建设也应该合理安排；同时，重点一定是要讲清楚开年头三个月的计划，因为这是整整一年的工作起点。

总结报告的形式

一般来说，这些总结或者计划会做成PPT，所以，务必使用公司规定的PPT模板，放不下的数据测算部分应当另外提供Excel作为补充。（所以其实这是一句废话）

本文作者@张亮 由(青瓜传媒)整理发布，转载请注明作者信息及出处！

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“你居然要从腾讯离职了！？”

这是身边朋友得知我要离开后的反应，似乎大家都难以理解这样的决定。

从行业环境来看，中国互联网正处于一派繁荣之境；从公司形势来看，也正要准备大刀阔斧地干一番大事业；从个人发展来看，自己在公司也会担任越来越重要的角色。

所有的环境都是好的，更加显得离职的决策不理智。

HR系统弹窗给出最后的挽留：

你确定要提交离职申请吗？

经过各种综合考虑后，我还是点了“确定”按钮，正式从工作了三年的腾讯离职。

一直有朋友问，在腾讯的工作感觉怎么样？

关于这个问题，从来没有好好思考过，觉得当局者迷，尽量做好手上工作就是了。

现在终于有时间梳理一番。

回想起这几年的经历，既有取得成就的喜悦，又有遭受挫折的失落，个中唏嘘，在离开之际，希望与你分享一二。

1. 大公司之病

3年前，我面试完，从腾讯出来，融入了深南大道熙熙攘攘的下班人群中。

在过天桥的时候，我特意拍了一张腾大的夜景，留作纪念，表示我终于要到腾讯上班了。

虽然还没正式通知，不过凭着面试反馈，我知道自己终究还是要进入这家梦寐已久的公司了。

3年后，同样是腾讯大厦，我站的位置已经发生改变。

从外面的仰望变成了里面的远眺，心情体会也随之改变。

只要在大型企业工作过的人，都会被大公司病深深困扰着。

1.1 你厉害还是平台厉害

BAT的光环是非常牛逼的，它意味着你进入国内任何一家互联网公司都畅通无阻，它意味着你可以对外分享自己的经验和心得，享受着他人崇拜的目光。

然而，在一家几万人的巨头企业，几乎每个人都是一个普通员工，毫无存在感可言，其中滋味就如人饮水，冷暖自知。

看《权利的游戏》，我在想，龙妈拥有三条喷火巨龙，为什么还要四处斡旋、拉帮结派，直接骑着三条龙到处喷火，不早就征服七大王国了吗？

直到有一幕场景，龙老大“Dragon”在斗兽场，被很多小兵拿着矛乱刺，身受重伤，我才反应过来，不管龙妈和她的三条龙再厉害，始终赢不了训练有素的军队。

这就是大企业的一个缩影。

公司征战，并不需要一个能斗天斗地的英雄，而是需要一支能打仗的队伍。

尽管在招聘的时候，大公司往往会筛选出最厉害的一批人，但这并不代表着每个人都举足轻重。

事实上，不管你是清北名校毕业光环加持，还是二三本拼搏多年进入大平台，公司想要的结果其实都一样。

公司希望每个一线的员工坚守着自己一亩三分地，不需要你把控全局，不需要你战略思考，只要努力地当好螺丝钉。

每个人手上分到一小块工作，然后在未来的很长一段时间内，不断地重复着这个工作，成为这个小模块的“专家”。

负责个性化皮肤的，可能几年内都在钻研怎么把更多皮肤卖出去；写文案的，长年累月地追着微博热点写文章；做渠道运营的，风雨无阻地盯着各个渠道把自己的广告上线……

并不是说公司不重视个人创造力，恰恰相反，公司希望的是大家发挥创造力，把自己变成更可靠的螺丝钉，成为一个更靠谱的零部件。

全公司上下形成一股合力，用军队的方式赢得战争。

赢的方式，不是靠武艺高超的英雄，而是让所有人在统一指挥下，移动、格挡、举矛、刺杀，每个动作都如此简单，但千军万马在一起，就能击破对手。

这也就意味着铁打的营盘流水的兵，在大平台工作，一件事情成功之后，很容易让人觉得是因为自己牛逼，其实真正的原因是平台的力量。

同一件事情，放张三能做成，放李四也OK。

在这里，你不是英雄，你是一个日夜训练着重复动作的小兵。更可悲的是，对于绝大部分人而言，公司压根没计划让你成为一个英雄或将军。

你只是千军万马中的一员，平台缺少了你，马上能找到一个人填补上去，而你一旦离开了平台，就会发现很难再复制以往的成功。

1.2 无尽的流程和制度

把大象放进冰箱一共要三步：打开冰箱门、放进大象、关上冰箱门。

但是在大公司，这个流程就远不止三步了。

你要给个报告写清楚把大象放到冰箱的意义和重要性，搞清楚哪种冰箱放哪种大象，把开门动作、放大象的路线描绘清楚，把关门的力度写出来，拿着完整的方案找项目经理去排期，直到有人力来把大象放进冰箱。

一个产品或功能，从无到有需要经历漫长的流程。一个大企业的员工，每天为制度所困。

某些产品一两年内都没有可感知的外观变化，例如微信，有人就会问这么多工作人员都在忙些什么呢。

其实工作人员都很忙，忙在了“流程”和“制度”上。

当你们是一个三五人的创业团队，大家就坐在一起，有事情吼一声就可以。比如说想要做一个功能改变，可能就是抬起头跟对面的开发说要怎么怎么改，半天之后就能在产品上看到了。线上反馈好，就保留，反馈不好就改回来，不过是几个小时的事情。

然而，对于一个巨型产品来说，所有人的80%精力并不是在做“正经的工作”。

每个产品经理电脑上都躺着十几份写好的需求文档，在等候着漫长的项目排期。等排期终于到了的时候，有的需求已经不再适用了，或者写它的产品经理已经走了，要是需求和人都还在的话，那就要谢天谢地，守得云开见明月，终于要上线了。

每个开发脑子里都存放着许多改进方案，很多可能就是改一行代码的事情，但是不能擅自改动，所有的改动都应该以产品需求为主，否则出了问题那就闯大祸了。

遇到跨团队、跨部门沟通，更加是考验人的忍耐力，找一个接口人要花上大半天。对方要么不回复，要么回一句“这不是我负责的”。好不容易对接上了，好家伙，群里面出现四五个接口人，每个人都得交待一遍来龙去脉。

除此之外，每个人身上还背负着各种会议、分享、周报月报，PPT模板成了最受欢迎的文件。

能够安心写代码、写需求的时间，算下来也许还真的没有20%。但工作还是要完成的，于是就只好加班加班，成为了互联网行业的一大特色。

流程制度是一个好东西，也是一个坏东西。

好的地方在于保证企业这条大船高效率地运转，坏的地方在于牺牲了个人效率来满足集体的效率。

1.3 逃不过的修罗场

面对大企业工作的朋友，是万万不能问他们什么时候升职的。就像不能问魏忠贤魏公公什么时候生个小孩，这是要杀头的大罪。

越是受过高等教育的人，越是想着要改变世界。当初怀着远大的志向进入大公司，想要施展拳脚做一件不凡的事情。

但几年后，大多数人的志气早已被磨消。修身齐家治国平天下，他们连修身都做不好。

眼看着身边的朋友在中小公司鹤立鸡群，一路扶摇直上，成为有决策权的管理者，而自己只是数年如一日地坐在小隔间，每周想着如何跟老板汇报工作。

也许离CEO的办公室只有十米不到的距离，也许每天还能跟几个高管寒暄一下，似乎离他们好近，但是心里明白这种阶层的差距是一道无法逾越的鸿沟。

HR在设计个人发展体系的时候，给每个人都提供了两种路径，一个是专业能力晋级，一个是管理职能晋升。

所有人都能在专业能力通道上一步步地打怪升级，最终成为高级产品经理、高级工程师，甚至专家xx。

但是在管理通道上，坑位就那么几个，而且大企业内具有管理头衔的人流动性远远低于普通员工，于是国企中“一个萝卜一个坑”的现象在创新的互联网企业同样存在。

不少人已经工作十多年，但仍然是一线普通员工。

至于谁能晋升，这个话题，不说也罢。

要是运气不好，赶上了“宫廷大戏”，轻则工作上举步维艰，重则随着失败一方的领导一起离开。

这里就是一个几万人的修罗场，陷于其中的人，个个都身不由己。

2. 外面的世界很精彩？

前面说了那么多，你可能会以为我在痛陈大公司的弊端，但这并非我本意。

我并没有在真正意义上的创业团队工作过，但也有过小团队的经历，加上平时和不少创业团队的朋友交流，对小公司的辛酸也是略知一二。总结起来，不过是几个字：人少事杂、管理混乱、野蛮生长。

2.1 人少事杂

在小团队，可能出现最多的头衔是“全栈xx”，这并不是说明他有多厉害，而是在一个人手不足的团队中，每个人可能都身兼数职。

写前端页面的，可能没人把写好的接口交给你，而是需要自己写服务器脚本、自己调优数据库，还得自己盯着运维数据，宕机了得马上修复。

做产品的，不是只打开word来写需求文档，用户调研、交互图得自己做，上线后的运营还得自己跟。

做运营的，更加是无所不包，大到策划一个线上活动，小到做客服回答用户的咨询。

每个人也很忙，似乎什么都能做。

这也是小团队吸引人的噱头，能对付过来的人，就成为一个真正的“全栈”，疲于奔命的人，就什么都做什么都学不精。

2.2 管理混乱

小团队是否意味着效率高呢？也可能存在更加胡乱的管理。

曾听朋友讲过他的经历。一个普通员工，需要同时向两个领导汇报，而两个领导还经常互掐，于是该朋友就一脸懵逼了，经常接收到两个完全相反的指令。

还有可能，前一周刚刚跟另外一个团队开完会，达成决定做个方案，下周再找他们就发现整个团队被老板裁撤了。

又或者，团队在短时间内爆发性增长，为了融资，为了数字，找来了一批新人，大家都面面相觑，不知道谁该做什么，本来公司也并不是因为业务需要而招新人，所以干脆大家都逛淘宝、刷微博。

如果说大公司内部的身不由己还有章可循，小公司的变化就是充满着惊喜。

2.3 野蛮生长

大公司令人艳羡的地方就是有很多现成的基础服务，而在小团队干活的人都会非常痛苦，大多时候都需要自己造轮子。

CDN网络需要自己搭建，大数据平台需要自己开发，账号体系需要自己建设，支付系统需要从零开始……

一个最简单的例子，大公司有成熟的数据体系，每个可以看各种各样的报表，以便调整运营策略，但是小团队可能看个数据就需要提导数据的需求，等到一两周之后才能看到。

从一片荒芜中把业务从零开始做起来，是一件很锻炼人的事情，但其实背后更多的是资源浪费。

3. 都是围城

万物皆有裂痕，要看到裂痕中照进来的光，而不是裂痕本身。

一位长者曾说过，一个人的命运啊，当然要靠自我奋斗，但也要考虑到历史进程。

历史的进程和外部的环境，都是我们所不能控制的，但是说到自我奋斗的话，大公司却提供了温暖的襁褓。

3.1 在正规化中成长

流程制度的反面就是“正规化”。

当有人问我要不要去大公司的时候，我都会回答，如果有合适的机会就去吧。不为别的，就为了体验这种正规化的流程制度。

管理两三个人的时候可以靠命令，管理二三十个人的时候可以凭个人魅力，管理几百人、上万人就只能依赖于流程制度了。

前面说过流程是牺牲个人效率满足集体效率，从个人成长而言，依然能从中学习到受益终身的东西。

你可以知道一个业务从零到一是怎么搭建团队的，各个团队通过什么样的流程进行配合，各司其职代表着每个环节都能产出精品，于是你就知道一个优秀的作品应该是怎么样的，以后碰到类似的场景就有经验了。

总而言之，身处在“正规军”当中，虽然自己只是其中的普通一员，但是也可以耳濡目染地学习到最顶尖的产品是如何打造出来的。

当然，前提是你有心去了解和学习。

3.2 站在巨人肩膀上

大公司汇聚了最优秀的资源，包括人才、技术、资金、经验等。

在平时，如果你想了解或钻研某一事物，往往能在内网上找到独家优质的经验分享。

更进一步，可以直接联系这个领域的高手咨询请教。内部使用的软件，上至CEO下至电脑维修小哥，都静静地躺在好友列表里，等着你联系。

在大公司工作的人，是真正的能做到聚焦于业务逻辑本身，而不用被琐碎的杂事打扰。

行政上，公司配备了饭堂、班车、体检、节假日福利、家人福利等等，让你能安心地工作。

业务上，有专门的基础服务部门，IT设备、开发组件、大数据平台、安全防御、用户数据等等，都可以拿来马上用。

个人成长上，虽然不是每个人都能平步青云，但是完善的薪酬福利让每个人都能获得相对合理的回报，各种培训让大家都能适当跳出舒适区获得成长。

这些基础服务都是十多年无数人的心血积累，可想而知，站在这样一个巨人的肩膀上，新人可以获得更高速的成长。

3.3 围城里外的人

前段时间见到一位大学好友，在外闯荡多年，辗转了几个公司，现在已经是带着小团队的总监。

我说，这几年间你升职加薪，走上人生巅峰，让人好生羡慕啊。最重要的是可以根据自己想法去实施一些方案，而不会被束手束脚，跟随着高速成长的公司也能让自己的思维和能力快速成长。

而他谈到小公司的经历，眼中难掩失落，反而羡慕大公司内提供的坚实后盾。更让我惊讶的是他其实已经在找BAT的机会，准备年后就进入巨头企业了，即使放弃管理者的头衔做一个普通员工。

所以你看啊，大公司就是一座围城，外面的人想进去，里面的人想出来。

而他们想进去或想出来的原因，其实都是一样的东西。

在公司入职之前，我毫无准备，因此在刚来的这段时间磕磕绊绊，遇到了不少困难。经过一个月的摸索，我的工作终于走上了正轨，也终于可以给像我一样的新媒体小白分享一些做新媒体实习工作的经历，以及给出一些如何准备入职、如何快速融入工作的建议。

我在入职后都做些什么？

成为新媒体运营实习生，实际上就是进入了新媒体运营的世界，那么首先需要明白的是：新媒体运营工作的核心是什么？

新媒体运营工作的总体流程是：拉新——促活——留存——推荐——转化。所有的环节都指向最终转化的目的，但这个流程中有两大核心：拉新（Acquisition）和转化（Revenue）。拉新是指获取流量，即让用户看到、接触你的品牌；转化就是通过多种营销方式促使用户完成最后的购买。比如，我们做的是在线新媒体教育，我们主要通过内容营销来获取流量，然后通过社群运营等方式使用户留存、活跃，最后促进用户转化。我所做的主要工作，就是内容营销和社群运营这两大核心。

我做了哪些「拉新」的内容营销工作？

我们会参与到团队工作的方方面面，以此获得全方位的能力提升。我们的团队最主要的目的是获取流量，因此我们最主要的工作是内容营销。内容营销是指，向目标用户持续推送有价值的、与品牌相关的内容，以吸引和留存用户，最终促使用户进行购买行为。那么，我在这里做了哪些「拉新」的内容营销工作呢？最重要的内容营销工作是写文章。

对于内容营销文章的生产，我们的团队有一套标准化的工作流，主要在这个 Trello 开源面板上进行协作。

这个工作流的实现方式是这样：

1. 进行数据化选题

我们每个人每月的 KPI 是 5 篇文章，我需要在月初就选定本月的选题。选题根据数据进行，我以本月选题为例介绍一下我的选题工作流：

• 在知乎上根据微信、新媒体、自媒体、市场营销、培训及其延伸关键词进行搜索。
• 从知乎相关问题中选择关注者5000人+、浏览数20000+、综合排序除了前 2 名外剩余赞数 100 赞以下的 10 条问题作为月度选题。
• 在09:00-12:00期间使用 Distill Web Monitor 同时跟踪这 10 条问题的浏览量，选取日浏览1000+的前 5 条问题作为选题。
• 在 Trello 面板 中将选题添加至Content Ideas列表准备创作。

2. 进行结构化写作

写作在 Trello 上进行协作，我们对于写作也有一套标准化的工作流：

• What：给写作的对象下定义
• Why：说明为什么要这么做
• How：举例说明应该怎么做

3. 多渠道运营

文章完成之后，会发布到知乎、简书、官网博客等渠道。发布文章并不代表创作到此为止，我还需要跟踪数据，例如记录知乎排名、广告系列转化率等，并采取措施提高数据以达到目标 KPI。

比如，我发布的一篇知乎回答如果排名在 10+ 的位置，那么我需要考虑：是否应该通过邮件的方式进行精准推送？是否应该利用 QQ 群等渠道进行文章分享，以提高排名？经过这样的一番尝试，我已有 2 篇文章在该知乎问题下的排名上升到了 Top 3，并且有不错的引流效果。

一篇文章的生产不应该仅注重写作的环节，从前期的选题到后期的数据更新、内容迭代，每一个环节都应该被慎重考虑，才能使营销的效果最大化。

我做了哪些「转化」的社群运营工作？

我创作的每一篇内容营销文章，最终目的都是协助团队促进用户转化。当我们通过内容营销的方式获取了流量，那么就需要用社群运营的方式使用户活跃起来，并逐渐熟悉我们的品牌与产品。我们每个月会集中为用户提供我们的免费课程，通过在文章的最后放置注册链接来吸引读者，然后通过社群的方式来服务学员，目的是尽可能多的使潜在用户转变成付费用户。那么我在这个「转化」的过程中，做了哪些工作呢？

在这一个月的工作中，我和我的同事共同建立了社群运营的标准手册。对于新媒体营销者来说，很多工作具有重复性，因此我们需要将重复性的工作标准化，整理出一套标准的工作流，后续的重复工作只要按照同样的模式进行即可，这样可以大大提高工作效率。

除了整理标准化的工作，我还需要进行社群的日常管理，具体包括：

• 处理违规
• 解答疑问
• 引导讨论
• 发布通知

我们要明确做社群是为了什么。社群的最终目的是促进用户购买产品，那么在社群中所做的一切行为都为这个目的服务。

我在入职后踩过什么坑？

仅一个月的工作，我学到了许多东西。现在的我虽然还是新媒体小白，但对比一个月之前的我，算是入了新媒体运营的门。成长的代价是踩过无数的坑，我想讲讲我踩过的三个大坑，来给即将入职或已经入职的你一些避免踩坑的建议。

不会用工具的小白，不是好的新媒体人

刚开始工作时，我在两件事上格外为难，一是设计，我花费的时间既多，做出来的图也不好看；二是写作，我总是找不到权威的资料，写出来的东西缺乏干货。

在老大的指点下，我慢慢 get 了许多有用的小工具，例如：

• 超好用的任务管理工具 Trello，帮助我理清思路，搭配 Pomello 使用，可以有效管理时间；
• 虽然比较难学，但学会了之后超好用的 GitHub，可以看到每一次迭代的痕迹，回顾自己的工作；
• 比PS更好用的制图工具 PPT、创客贴、瓦斯，有大量的模板和素材，再也不用花大把时间在 PS 上；
• 利用 Latern 、Buzzsumo 和 Google 查资料，可以学习到国外牛人的营销方法和经验,这里着重介绍一下 Buzzsumo 的使用方法：微信公众号编辑有哪些实用的小工具和小技巧？。

以上只是部分举例，实际工作中还会用到更多好用的小工具，每一次都会感叹创造者的智慧，感觉像是打开了一扇又一扇新世界的大门。对于还还没接触过新媒体运营工作的你来说，一定要具备爱折腾的精神和动手的能力。你可以提前了解一下有哪些好用的小工具，以备未来工作中的不时之需。

这篇文章中列举了一些新媒体营销者常用的工具：新媒体运营高手都在用的工具，你知道几个？，你可以把这些工具全都用一遍，再分类选出你认为最好用的，留作备用。我还推荐一篇文章：新媒体营销学习网站推荐，你可以上这些网站，学习系统的新媒体知识，为工作打好知识基础。

用营销思维主动为自己规划工作

最开始工作的时候，我不知道如何安排自己的工作，在规定的任务完成之后，常常不知道做些什么，导致我的工作虽然表面完成了，但实际上并没有什么效果。比如，我写完内容营销文章并发布到知乎之后，虽然每天都记录数据，但除了记录之外并没有主动思考如何提高这篇回答的排名，如何让它被更多的人看到。

在定期总结的时候，我从老大那里知道了可以从很多方面去提升排名，例如用群邮件进行精准营销、利用社群知识分享的环节增加阅读量等，再细微的方法都能够成为渠道，产生作用。我开始尝试用这些方法提升知乎回答的排名，在这过程中逐渐认识到：一切工作都围绕目标展开。

对于刚接触新媒体运营工作的人来说，常常会不知道如何规划自己的工作。我觉得最重要的一点，就是要养成以目标为核心的营销思维，然后根据目标，主动去发现工作。

用最少的时间做更多的事

在做新媒体运营工作的时候，难免需要进行一些设计工作。比如，当我负责在视频网站上申请推荐我们的短视频课程时，需要为每个视频制作相应的封面。但由于我本身并不擅长设计，总是将图改来改去，所以每天都会花很多时间来制作这个封面，以致影响到其他的工作。

我不想每天都浪费这么多时间去做这一件重复性的工作，于是向老大请教。老大告诉我，对于这种每天都要做的工作，首先要想到的是如何把它标准化，形成固定的工作流，后续就可以照搬这个模式。于是，我专门抽了一段时间，将图片改了又改，确定固定的模式，之后每天就只需要改动图片上的文本、配色，节省了很多时间。

对于这种重复性的工作，一定要足够「懒」，懒到不想为它多花一点时间，倒逼自己建立一套工作流。例如，大多数的新媒体运营者都需要运营微信公众号，那么如何快速排版和生成封面图呢？

最后，我有什么样的改变？

做了一个月的新媒体运营工作，我开始逐渐学会用新媒体营销者的眼光看世界。以往对于热点，我和大多数人一样，仅仅是知道，但现在我会去思考为什么这件事能成为一个「热点」。比如，前段时间爆火的「我的前半生」，我会去分析它从暑期档中杀出重围的原因：一是 IP 改编的热度，二是演员吸粉的能力，三是强大的传播矩阵带来的传播效果。

这对我来说是好的改变，不仅能更好地帮助我未来的工作，也验证了我这段时间以来的学习成果。

以上是一个刚入门的新媒体新人给准备入门新媒体的人，或是同样刚入门者的建议。我会在接下来的工作中更加努力，希望能够获得更多的成长。

创业对于互联网时代的从业者，无疑是一场痛苦并快乐着的冒险，Snapchat 一夜成名的故事激励着程序员们。今年 6 月，科技媒体 TOPBOTS 评选出了 20 位驱动中国人工智能改革的行业领导者，其中 10 人出身百度。可见，在中国，大厂出身的创业者已经悄然形成了一批耀眼的梯队，他们拥有天然的创业优势。

但任何公众关注到的现象都存在幸存者偏差，抛开那些被媒体关注到的少数宠儿，大厂出身的创业者们，他们的普遍现状究竟如何？100offer 进行了一次针对平台候选人的调查，关注那些出身大厂、并有过创业经历的候选人们，以下是他们的故事。

吴国华：创业失败，但还想去国外闯荡

在接到访谈邀请时，吴国华显得有点含蓄，他试图提醒我们，自己并不是一个合适的被采访者，因为自己「没折腾出啥结果来」。

吴国华在大学时研究的是模式识别与图像处理技术，2006 年，他从上海交通大学获得硕士学位，进入职场。

学院里的研究方向并不容易被应用到技术领域，吴国华空有一身屠龙之技，在现实面前只得寻找适合自己编程技术方面的工作。

好在他运气不错，毕业没多久，甲骨文公司录用了他。吴国华的工作内容是负责数据组件的维护与 Oracle 11g R2 的 RAC 的 srvctl 和 wlm 部分测试，在甲骨文一待就是四年。

「真正接触到软件产品，是到腾讯之后了。」2010 年，吴国华从甲骨文离职，进入腾讯科技上海分公司，负责企业 QQ 产品的自动化测试工作。

在新的岗位上，对于软件的测试、开放、迭代等流程优化成为吴国华每天的工作重心。那时，中国的移动互联网产业井喷式发展的风潮已经悄然来临，而 BAT 的提法也开始大行其道。身在中国最大的互联网科技企业，每天对中国最成功的软件产品执行测试工作，吴国华心中的产品冲动也逐渐萌发。

1 年后，吴国华与几位好友一道从原公司辞职，组建了团队。「当时正好有几个朋友，都是大公司技术背景出身，就想着我们合作做一个产品出来，肯定不差。于是就出来创业了。」他们构思的是一款生活方式类 App，面向当时概念刚刚热起来的「中产阶级人群」，在设计制作主打产品之余，吴国华的团队还利用技术优势为其他创业者提供外包制作服务赚取外快。

事实很快证明，吴国华和他的朋友们想简单了。

都是昔日的好兄弟，大家在事业起步后，除了每天辛苦写代码、讨论产品走向，剩下的时候就开始展望如何分配股权。交流一多，团队里开始有了不一致的声音，「总有人不满意，我那时候我就开始后悔了，没能早点解决股权分配上的讨论。」

与团队内部矛盾同时浮现出水面的，是市场的冷漠，他们推出的生活方式类产品在多平台上线后，并未激起预期中的下载量。吴国华感到了一丝失落，同时还是意识到仅仅有技术的团队未必足够支撑一家创业公司。

「我们几个创业者，都是技术出身，当时的团队非常缺一个能够把握产品和市场走向的人。」由于团队成员互相知根知底，当围绕产品用户市场进行讨论时，总是你一言我一语，每次开会都成了众说纷纭的茶歇时间。

这时唯一能支撑吴国华收入的是外包工作，但这是他辞去 BAT 的工作来这干活的目的吗？经过了八九个月的困顿、争执与思考，吴国华觉得自己的创业举动实在是冒失了。

2012 年秋天，吴国华离开了曾经寄予厚望的创业团队，重回老东家甲骨文，负责上海 ODI 组员招聘工作、组内培训和工作协调等，之所以选择回老东家，是因为有机会获得一份赴美的 L1B 工作签证。

Г当时我刚创业失败，回到老东家，心里肯定有不甘心。正好听说了当时甲骨文可能提供出国工作的签证，我很动心。出国和创业一样，都是另一种新生活的开始。」

但一系列变数让期待中的 L1B 签证并未落实。吴国华感到彻底地失望：「为了那次海外工作，我做了很功课，但最后没成。」

出国工作，就这样成为了萦绕在吴国华脑海里的一个执念。2017 年，他成为 100offer 在上海的候选人之一，与平台线下工作人员的沟通过程中，吴国华表示出了对海外求职的强烈兴趣，并对新加坡的工作氛围格外关心。

这时他早已离开了甲骨文，甚至也结束在甲骨文之后的一份工作。「甲骨文的氛围还是比较传统的，至于后面一份工作就更接近于国企了。」吴国华厌倦了在僵化的机构内从事技术工作，多年来他一直沉浸在这样的事务里，创业也好、出国也好，在现实面前被一推再推。

吴国华决定不再等了，他在提交给 100offer 的简历里，明确提到自己有意向前往海外，并且强调期待的公司是「全力以赴」型的团队，甚至是「996工作制」的作息安排。

对多数人而言，赴海外工作并不是一句话那么简单，家庭、生活习惯、文化差异都是需要认真对待的问题，吴国华想得比较直接，「这些因素我都有考虑，但是相比之下，趁着年纪不算大，出去闯一闯对我更有吸引力。」吴国华看上去仍保留一腔和年龄略显违和的热血，「我一直都很有闯劲。」

马建：变现股份，重回 BAT 当高管

见面当天，马建告诉我们，他的生活最近变轻松了不少，「比之前舒服太多了。」他说的之前，指的是自 2012 年到 2017 年这 5 年中的创业史。

马建的履历十分光鲜，他在 2008 年进入百度担任产品经理工作。从那时起，他就喜欢说自己受到百度带来的影响非常大。「尤其是那种扁平化式的管理方式。」

2012 年，他做出了辞职创业的决定。在此以前，马建的创业动作早就开始过，甚至可以追溯到大学时代。但这次，马建认为是一个值得脱产投入的时刻。

「那会我们发现应用分发是一片蓝海。」此前，马建熟悉的获取收益的主要方式来自流量，而实际上，下载站进行应用分发的变现效率远高于此。凭借这一认识，马建成立了自己的公司，推出下载站产品。随后，他几乎将自己的应用分发软件发布在微软所有的应用平台上，其中最主要的是 Windows Phone。

资本市场迅速拥抱了马建，他的公司实现了迅速融资，并在 2015 年挂牌新三板。从任何一个角度看，作为创业者的马建都表现的非常成功，当大部分创始人还在为用户增长发愁时，马建的应用商店已经斩获了上亿用户。但危机也已潜伏已久。

高估值的背后是巨大的业绩压力。要想获得更多的注资，马建需要将公司做到上一轮融资等额的价值，而他却发现，国内的投资市场在2015年开始进入所谓的寒冬，「融资难度明显变大了，我每天开始睡不着觉，压力特别大。」

让马建烦恼的还有他所赖以斩获用户的平台——WP手机——的低迷现实。马建的产品几乎都是围绕 Windows Phone 而做的，他是但是 WP 市场当之无愧的大玩家，然而，如果这个操作系统像塞班一样衰落，那该怎么办？

马建犹豫之下，选择碰碰运气：「我察觉到了 WP 系统的乏力，但那时真的不愿意相信微软会失败得这么彻底。」

2016 年，马建的公司全年亏损九百万。「非常震惊，我意识到该退出的时候到了。」几个月后，马建卸任了董事长职位，并将公司控制权交出，在兑现了自己的股份后，马建恢复了自由状态。

「前后想了半年多，还是有不少收获的。」他开始反思自己无条件的信任百度的扁平化管理机制，在这之前，他以为那是最合理的企业制度。但四年多的创业经历告诉他，扁平化的公司架构仍会暴露出软肋：「当企业人数超过 100 人的时候，扁平式管理效率往往会变得极低；另一个问题在于，如果创始人不够有魅力，那么这样架构的公司中的第一线员工，对企业的认同感和投入程度会变得很弱。」

也许，前往一家具备成熟管理架构的企业回炉再造一番，对自己来说会是不错的选择。2017 年 5 月，经 100offer 推荐，马建以 P9 的职务等级加入一家 BAT 大厂，负责短视频生态及周边业务。

在拿到 offer 前，马建给不少他自认为可以胜任的企业职位投递了简历，但得到的反馈与他预期差距巨大。他自己分析，这是由于创业者并不容易得到雇主的信任，因为首先创业者的形象通常很不安分，这与雇主的招聘利益相左。此外，创业公司的管理者很难有效证明自己的才能——尤其当创业故事并不顺利时。

「我还是很认可现在这家的，他们愿意接受在互联网里摸爬滚打过的人。」如今的马建，拿着超过百万的年薪，完成了从 BAT 员工成长为 BAT 高管的旅程。至于创业，马建想得非常坚决，「五年内不会考虑了，我回来的目的就是为了学习。」

徐子秋：连续创业，终于盈利

在这一系列访谈里，徐子秋算是一个「守得云开见明月」的特例。他也是目前仍在创业的受访者。

故事还要从 6 年前说起，当时还在阿里巴巴的产品经理徐子秋与一位好友合计捣鼓一个项目。徐是计算机科学出身，但有一颗文艺青年的心，合作的好友在一家知名 4A 广告公司担当资深设计。

从 2011 年起，俩人便陆续利用业余时间规划自己的产品，对于和产品打交道的人而言，Side Project 不算什么新鲜事，徐子秋的优势在于身为产品经理，同时兼具技术能力。

「我学的是 CS，编程底子不错，同时又做了这么多年产品。」比这让他们感到自信的，是徐子秋对于 UI、UX 的审美。「现在是消费社会，人们对好的设计需求很高，这方面我朋友就能帮到我很多。」4A 公司的设计师刚好能够帮助徐子秋完善前端页面的视觉。

但徐子秋邀请他合作的目的并不仅仅在此，他试图做一个面向设计师的众包网站。

「所谓零工经济嘛，你肯定也听说过，国内有几家平台，但说实话，给人的印象很糟糕。我们当时想做一个有品质感的，面向设计师和广告人的众包服务平台。」

在参考了 Upwork、99design 等一系列海外知名平台后，徐子秋弄出了一个设计众包软件 demo。

「但这个项目没能继续运营下去的。用户上不去。」

对产品本身，徐子秋并不缺乏洞察能力，不论是早期的设计师众包灵感，还是后来联想扩展而成的私单运作平台，在几年后都出现了类似的成功运营的互联网项目。

徐子秋发现他的弱点在于 BD（商务拓展）这块，「我们两个人发现很难推广自己的 Side Project，以前在阿里，没有察觉到这方面会这么困难。」

既然没有人，那就先去凑团队。2013 年夏天，以他为中心，一支七八个人的团队被组建起来。同一时间，徐子秋从阿里辞职，「不敢 all in 的创业者都只是在投机。」徐子秋认为应该给自己一个背水一战的理由。

这次他们的项目早已不是那个设计师众包平台，徐子秋认为设计行业并非自己所长，并且市场不会特别大。这次他盯上的是一款职场社交类产品。

「那时领英进入中国势头很猛，但他毕竟是外国公司。」根据过去对中国市场的认知，徐子秋坚信国内出现数家能和领英分庭抗礼的职场社交平台，既然现在还没有出现，他想试一试。

花了 7 个月的时间，徐子秋的团队捣鼓出了 App 的测试版本，并在朋友中进行推广，凭借朋友邀请朋友的模式，2014 年 3 月，这个初生的 App 已经有了一百多位内测用户。然而这款职场社交项目的运气止步于此。「有点生不逢时吧，我们高估了职场社交软件的受欢迎程度。」

再次失利让徐子秋和他的长期合作者产生了严重的分歧，徐子秋坚持继续做下去，而设计师则决意退出。徐虽然感到失望，还是答应了对方的退出条件。

尽管失去了合作时间最长的伙伴，但由于徐子秋的坚持游说，团队没有散。他们决定先以接外包私活的形式维持生计。

半年后，转机到来，一位朋友将另一位创业者介绍给徐子秋，对方有资金支持和媒介资源，但急需一支有战斗力的技术团队。两人约见了一面，聊得很尽兴。「我们之间有短板互补的作用。」作出合伙决定的时间很快，徐子秋以联合创始人的身份带领他的团队加入了对方的项目里——新项目是以知识付费为核心的互联网产品，这次，他踩中了风口。

2017 年7月，电话里的徐子秋言谈仍充满热情，让人很难想到他背后是长达数年的连续受挫。徐的公司已走上正轨，团队也从不到二十人——其中七个还是徐子秋带去的——扩张到了今天的接近两百人，并已实现盈亏平衡。

关于创业，徐子秋的体会是，自己在阿里的经历并未让他少走多少弯路，有很多草根出身的创业者比他更快获得了成功，也有很多名牌满身的创业团队还在等待救命稻草。

「能够咬牙坚持很重要，我指的不是对一个 idea 或者技术的坚持，而是对创业的坚持，一件事在发展过程中会经历你自己都想不到的变化，也许机会就等在那里。」徐子秋言谈间有一丝暗自庆幸的意味，转瞬即逝。

100offer 说

大厂出身给候选人带来的无疑有现金的技术理念和开阔的视野，甚至能让人更有自信。但想要创业的人仍需明白，创业本身就是一件九死一生的事。正如上文中的马建在接受 100offer 采访时说出的，创业就意味着投入一百二十分的智力和努力，并且仍然大概率得不到回报。

在采访过程中，我们发现接触到的大量创业者做出创业举动的原因并不复杂。它们来自几个方面：

• 市场创业气氛的鼓舞
• 大厂技术身份带来的合伙机会
• 对财务回报和社会地位回报的向往
• 开发出可商业化的专利产品

通常而言，最后一种最容易通向成功，但其在创业理由里所占比例不高。大部分创业者仍然是受到创业气氛的鼓动、或者出于对创业者身份的追求而组建团队。

当然，创业的回报也异常丰厚，即使公司没有被收购或者上市。他们也可以像马建一样，通过创业来完善自己的履历，进而曲线实现加入大企业成为高管的机会；也可以增长自己对于企业经营的认识，开阔视野，寻找到更高的追求。有一部分创业会愈战愈勇，如徐子秋般连续创业，投资人或合伙人往往青睐他们。

总之，创业并非人人都能参与，出身大厂也许能够为你增加一定胜率，但你得知道：在创业这件事上，不成功是普遍常态，成功者才是异数。

HR问某总监：“您年假那么多，为何从不休假？”

总监：“这样大家才不会知道，原来我不在，公司照样运转的很好”

这是我刚参加工作那会流行的讽刺冷笑，时隔多年……这个讽喻却有增无减。

上周六，在「少加点班」后台随意做了个小调查，后台反馈了众多“小悲剧”，匿名摘录如下：

1.运营小张近期无心工作，推文随便拼凑了事，对后台粉丝的留言更是爱理不理。原因是领导前几天对他说，“我2年前随便写1篇文章带来上千粉，现在你每月才增粉千余，好好反思下，下个月目标增一万。”

点评：提出有挑战的任务目标是管理者的工作重心之一，不切实际的目标不仅全盘否定了小张的努力，还使士气从1到0，归属感全无。

2.运营小石要同时向运营总监、产品负责人汇报，写个活动文案、甚至改个插图都要通过两人“会审”才能发布，有时老板还要插手，这让小张的工作效率降低至冰点……小张很困惑，这些人得“多闲”才能管控到这种程度啊。

点评：古希腊有句谚语“当一个奴隶有三个主人时，他就是个自由人。”一人汇报制是高效管理的基本原则，有多少公司逆着做？

3.运营小翠每次提交策划方案都要经产品审核，通过率不到40%，提出的修改意见又无足轻重，小翠为此经常熬夜加班，“靠，这背着活动参与率指标的人可是我，凭啥让一个人不用背指标的人来审核？”从此渐渐消极怠工。

点评：“权责对等”是高效管理的又一基本原则，谁担责，谁拥有最终决策权。否则员工与小玩宠有何区别？

4.内容运营小珍近期意识到外部引流数据持续下滑，于是降低了内容输出的频次，转而研究大量资讯。甚至用周末时间重新制定了全新的内容运营“打法”，并做成PPT，发邮件给leader。哪知leader回复了邮件：“小珍，最近工作状态有点低迷，要学会自己调整……”对PPT的事情只字不提。

小珍看着电脑屏幕委屈的眼泪直流……

点评：尊重、信任、欣赏、用心夸赞，大多数时候比薪资有效的多。

5.运营小凤用心研究了某UGC平台的用户偏好，投其所好原创编写了内容，顺利吸引了大量用户（从数据反馈看到）……几天后，其领导在另外的UGC平台也开始发布大量硬生生的帖子。

季度部门汇报时，领导将数据增长截图、他自己发帖的截图放在PPT中，大肆夸耀……小凤当晚默默的更新了简历。

点评：如果说有一种管理策略能让员工将创造力抑制到极限，那这个策略非“与下属争功”莫属。管理的职责是引导团队将长处及知识发挥到最优，不少管理者完全没搞清楚自身的定位。

此外，各种奇葩的管理措施还包括：

• 迟到罚钱、加班没钱；
• 画饼大过天，兑现无期限；
• 以预防猝死为由要求员工每天晨跑；
• 看到其他公司某种运营方法获得成功，就不管三七二十一，跟着上……

上述案例均来自于后台读者的“吐槽”。如有躺枪……还不学习。

无论你在什么公司、运营什么产品，可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。

如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。

不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如，权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是：

「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」

这句哲学味满满的定论说的直白点就是：老板们，多“动点脑”，别就只是“动手抄”、“动口喊”。

然而上至老板高官、下至基层管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。

那么，运营团队究竟需要怎样的管理呢？

一、运营管理模式由运营业务特征决定

遵循大师德鲁克的理念，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式

我们不妨先观察下运营的业务特点：

• 主动发起（类似销售）
• 一线接触用户（与人、人性打交道）
• 目标及成果不确定性（互联网商业高度不稳定性）
• 四两拨千斤（策略对味与否对结果的影响极大）

这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致，至少要保障运营人的如下工作施展空间：

上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。

而当前管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段，那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加针对上述问题进行大量研究后（上周停更就是因为这个原因），初步抛出了六步高效能运营管理措施，仅供参考：

高效能运营管理第一步：擒贼先勤王，管人先修己

管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等，然而，德鲁克在多年前就提出：

「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现，为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。

否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。

管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？

有两种：

第一种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。

或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：

• 控制癖，不让下属自主发挥，一切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；
• 争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。

• 言行一致，心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；
• 对外有担当，身先士卒；
• 对内胸襟博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；

对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。

重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能运营管理第二步：数据目标，定还是不定？

运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化。

本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

先说结论：目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。

理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。

如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

那，我们该如何制定数据指标呢？

定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。

我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。

因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：

以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂，举个例子：

假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。

那么，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）

这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。

简单制定目标数据的「公式」可总结如下：

目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）

那么，有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长？

我推荐一个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：

我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标。

运营毕竟不等同于销售，背多少指标得多少佣金，让运营背数据指标（却无同向比例奖励）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已经体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。

除了目标用户数外，用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式运营》中有涉猎，不于此细谈。

目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部分）这两个优秀团队管理的前提条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这种独特性，如何最大程度的激活团队潜力。

高效能运营管理第三步：让员工参与决策流程中，病猫变猛虎

典型的运营任务传达是这样的：

“小张，最近用户活跃率不行啊，弄个活动刺激刺激吧，要劲爆、参与人数多，最好能引起大量口碑传播，你先给个初步方案吧。”

这是典型“命令-控制”式管理，其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。

然而，这对于知识工作者却是完全行不通的，理由很简单，知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”，这种“命令式”的管理不就变相的在说：

“你专业能力不如我（所以不用多想），照我说的去做……”。

这不把员工的核心价值都彻底否定了？在员工意识中，意味着，“做的好，是老板领导有方，做得差，是我的不是，怎么都没意思”。

谁还有心情把活儿做的漂亮呢？

我们再看下另一种任务传达模式：

“小张啊，产品后台数据你也看到了，目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率，就我们的产品属性，我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看，这方面你是最专业的，想听听你的看法。”

这是典型的“达成决策共识”式管理。如果我们是小张，哪种方式会让你更卖力呢？

管理的原则之一就是：组织透明化。所以，让员工参与决策流程是必要的，尤其对于运营这种“主动推进”工作的岗位而言。

让员工参与决策流程的制定至少有下述好处：

好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态

尊重员工是一种让员工将工作视为“内在动机”的良药。而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致（共识）

通常达成“决策共识”式传达会有一个反复确认、反馈、优化调整的沟通过程。比如上述活动策划过程中，小张可能会提出A/B/C三个方案，有些方案也许与公司的品牌战略不一致，这时你作为领导就会提出异议说明理由，双方就能进一步对战略思想达成共识，甚至优化战略。

好处3.能让员工为自己的决策负责到底

这种管理方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”。毕竟，在决策协商的过程中融入了部分甚至全部的员工个人决策想法，而个人一旦在公众面前做出承诺就会坚持到底（Deutsch & Gerard,1955），同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”（Guerin,1993,1999）的正向影响。

当运营人深度参与决策，士气满满的执行“正确的事项”时，于管理者而言，还有哪些策略能进一步提升运营执行的成效么？

高效能运营管理第四步：为团队的有效创新力上满发条

对于运营这类四两拨千斤的岗位，有效创新能力无疑是核心竞争力。

譬如，一个好的创意文案比一般的文案假设提升30%的转化率，对于一次千万级流量的普通曝光，至少额外带来几百万的用户数。

可想而知创新价值之大。

但是，众所周知，有效创新需要大量的时间成本。工作时，迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧。

那，如何柔化“琐碎事务”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢？

神经科学的实验证实，我们大脑的潜意识无时无刻都在运作，以我们意识不到的方式，其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的一些难题，这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的根源。

换句话说，在业余时间，哪怕你在发呆，但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”，反正空耗也是空耗，但如果我们内心有些需要解决的重大问题，潜意识则会有“倾向”的运作，这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的概率。

这给到我们运营管理（其他需创意岗位亦同）很大的启示：如果能够激发团队的自主创新意识，就能极大提升运营创新能力。

如何激发呢？至少要保障三个维度的条件，缺一不可：

• 主观前提条件，员工需要具备事业心

对于部分职业素养很高的员工，其实是自带这个特点的。而一旦团队中有超过半数这类员工，氛围起来之后，感染到其他人并不难，所以对于“修己安人”的管理者，这个条件自动就满足了。

• 制度前提条件，将员工的有效创新纳入KPI体系

人性是中性的，光是打鸡血画饼，就想凭着员工的主观意愿促成长期的创新无疑是空中楼阁，没有相应的制度支撑那也只是海底捞月。有效创新不仅应当纳入KPI体系中，还应当赋予相当程度的权重。

• 唤醒有效创新意识的简单技巧，用提问的方式

当主观意愿、制度基础均以具备，就剩一些具体的管理技巧来唤醒员工的创新意识了。

怎么做？

可以通过提问的方式唤醒创新意识：

比如，以用户运营为例，探讨工作思路时，可以提问：“有没可能通过某种策略，在每次与个别用户沟通时，让用户向他的朋友推荐我们的产品？”

又比如，以内容运营为例，可以提问：“有没可能大幅度提升用户阅读内容后关注我们的欲望呢？”

好的提问永远都是触发我们大脑高效率运作的开关。

 高效能运营管理第五步：全方位唤醒运营团队的潜力

运营工作的最显著特征之一是，接触一线用户最为高频、也渗透最深的，这意味着两点：

1. 运营人每次与用户接触都充当着产品形象代言人、品牌人格化身的角色；
2. 运营人能比其他岗位更快的嗅到市场风向的变动；

前者意味着有潜在的提升“用户口碑、忠诚度、传播率”的空间；

后者意味着“风险或机会”的挖掘。

提升运营团队的对外感染力 

我前阵子选购跑鞋时，就临时选择了一款跟最初不同的品牌。原因是该品牌店员的销售，他自身就是个资深跑者，言语中很容易跟我产生共鸣——自带转化率。

可见，一旦运营团队具有足够感染力时，无论是言行举止还是书面字句都彰显无遗，这种感染力能带来一种“情感力”这是一种比纯粹的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒，能深入影响用户的决策。

让运营团队具备必要的感染力，并非是“强制灌输观念”（比如要求员工每天至少花1个小时深度使用产品）能够培养的。更重要的是在招聘环节把好关，招聘本身就对产品（涉及业务）兴趣高度浓厚的运营人。

建立重大有效需求反馈机制

绝大部分用户，尤其是新用户在体验产品出现问题时，都不会点击“意见反馈”，用户只懂得用脚投票——卸载走人。

反倒是运营人在各个渠道与用户接触的过程中可能会收到大量的“吐槽”，这些吐槽中有小部分对产品改进的价值非常大，毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白自身的痛点。

为此，我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制，比如，公司应当为提交有效需求反馈，或至少让被采纳的需求的提交者进行某种奖励。

高效能运营管理第六步：管理者不该做什么

最后，谈一谈，哪些事，千万别做：

1. 不要画饼洗脑，以诚相见更重要；
2. 不要刻意制造信息不对称来维护自身权威，这会适得其反；
3. 不要将下属的“观点差异”当做对你个人权威的“挑战”；
4. 理念、理想、素养虽重要，但不能脱离必要的落地制度；
5. 不要当众责备下属；
6. 对于突出贡献、用心、努力、取得进步的员工，不要吝啬一声夸赞；
7. 隔级领导不要越级夸赞隔级下属的业务能力；
8. 不要向下属传递你的个人负面情绪，自己消化；

用人不疑，疑人不用，学会信任是管理者的必修课，如果实在做不到信任，就用充分的沟通来填补……

对于下属“难以理解”的行为不要像大学生谈恋爱一样去猜，一定要双向沟通沟通再沟通。

尾声

我向来最鄙夷一类人：

明明对管理一无所知，却偏要拿着道听途说连自己都不理解的概念，诸如“结果导向”、“数据驱动”、“科学管理”来管制员工。

这类人本质上就是缺乏对知识的敬畏、缺乏对他人时间、知识、价值的尊重。

国人素来又热衷于追求新兴概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，关键是能吹牛逼。

对于“管理”这个存活了几百年的“老家伙”却丝毫没有一丝敬畏。

社会一方面大批量生产“全面肤浅”的人，另一方面金融、科技、传媒的影响力又日益增强，细思极恐。

管理说到底是社会科学、自然科学、人文艺术三位一体的结合体，造诣深不可测。本文所谈的运营管理策略，不过九牛一毛。

最后，如果你是一名管理者，如果你暂时得不到管理要领，那就记住最简单的一句管理原则，两个字：

尊重

王者荣耀已经成为一款国民游戏，很多玩家一边玩游戏一边骂队友坑，自己上不了分都是因为队友不行；很多创业者也经常抱怨自己的创意多么新颖，团队多么优秀，为什么投资人就是看不上。其实创业和打王者荣耀有很多相似之处。

意识与格局

王者荣耀非常讲究平衡性，花钱买皮肤和铭文的作用很有限。在操作技巧相差不大的情况下，决定胜负的最重要的是意识!

低分段玩家常见的没意识的表现就是不看小地图，很多玩家整场比赛玩下来，眼光永远是在自己的英雄身上。不看小地图，不了解敌我双方英雄的动态，就有可能导致自己被抓；或者对手跑去抓我方队友，而自己毫无反应，依旧在收线，导致支援不够及时；或者是当队友支援过来，埋伏起来后，却根本没有做出引诱对方攻击，从而露出破绽，导致GANK失败。

创业同样要时刻关注方向，CEO最重要的职责就是找方向，找人，找钱。我们经常会问CEO你每天到公司首先看什么数据，这就是创业者的小地图。这张小地图反应了CEO的战略关注重点，也反应了他对商业模式理解的深度。一个只关注注册用户数和GMV的CEO和另一个关注用户留存，活跃度，每DAU贡献收入的CEO的意识高度是完全不一样的。同时CEO需要密切关注行业潜在变化的影响。维络城曾经在上海很成功，但明显低估了智能手机普及对行业的影响，现在基本已销声匿迹了。

王者局还要求更高一级的意识，就是每个位置，在考虑到自己的同时，还要思考对方，比如自己是一个前期强势的打野英雄韩信，而对方是一个前期比较弱势的露娜，那么，这个时候，仅仅只是保证自己的发育，在王者局是不够的，需要做的是，在保证自己发育的同时，还能压制住对面！从而让前期弱势的露娜，根本起不来。

同样，今天的创业者在做好产品和服务的同时，要从百团/播/车/电大战中杀出一条血路，还需要思考如何尽快获得主流资本的认可，获得战略投资人的背书，从而在格局上压制住竞争对手。当年京东被认为是重资产非常烧钱的模式，但京东在上市前一共才融资 12 亿美金。今天市场上资金泛滥，资本在互联网创业中的作用极大加强，但同时资本更为担心由于资金泛滥导致资本的效率降低从而抱团现象明显。尽早获得主流资本和战略投资人的认可，压制竞争对手的融资已经变得非常重要。

团队配合

王者荣耀是一款5v5 的团战游戏，非常讲究团队的配合。五个位置的功能的区分是很清楚的，坦克的作用是保护己方后排，宁可牺牲自己也要保护后排；刺客的作用是击杀敌方后排；己方后排的作用就是在能保证自己活下来的同时，造成更多的输出，只有活着，才能源源不断的进行输出。一般配合不好的主要原因是：

1.团队角色不互补，不看阵容不看位置不和队友沟通，乱选英雄。

有些玩家英雄池太浅，只会一个位置，要是自己位置被选了，就尴尬了。还有人自认为会一个位置，但是对这个位置，应该做些什么，根本不清楚，玩的是刺客，可打起团来，根本不管对方的后排输出，对着坦克一顿怼，伤害没打出来多少，自己就死了，根本没有对对方的后排输出造成多少威胁，更有甚者，玩的是后排输出，打起团来，比坦克冲的还快，输出还没打出来，就直接被秒，还反过来骂坦克没保护好自己。

2.没有协作精神，单机一万年。

队友有优势，他在带线收野，队友没优势，他在带线收野，打团战了，他在带线收野，对方来抓人，他还是在带线收野，甚至面对队友的劝说，他还会告诉队友，等我六神装!还有人因为一些小事直接挂机或故意送人头，因为不给位置挂机，一言不和挂机，被抢了人头挂机，被抢了buff挂机……

3.顺风浪，逆风投。

有了优势浪，结果被对方抓单，然后导致接下来的团战一波团灭，被对方找到翻盘的机会。或者开局有一些不顺利，就直接选择 6 分投。“猥琐发育，别浪”，“稳住，我们能赢”才能风靡大江南北。

创业同样非常讲究团队的配合。

1.团队技能是否互补。曾经有 5 个海归名校MBA联合创业，融了不少钱，市场上什么热就做什么，最终还是由于 5 个人的技能太雷同，缺乏实操经验而不了了之。就像选了 5 个输出，看上去很厉害，但是缺乏坦克保护，很容易被对方秒掉。

2.分工协作，坦诚布公。创业初期只能拼长板，充分发挥每一个团队成员的长项。坦克要冲在前面，刺客要保持机动，法师射手在后面打出输出。团队之间要坦诚布公。程维在拉柳青加入滴滴的时候，拉团队一起去西藏团建破冰，让柳青能更快速的融入团队。此外滴滴有着每过一两月高管们在一起聚会的传统，讨论公司当下最重要的十件事是什么、每个人如何行动。只有充分沟通，才能使得团队每个人步伐一致。

3.能同患难，也能共富贵。很多创业企业失败在可以共患难，不能同富贵。很多人会奇怪，眼看革命就要成功，为什么反而会闹矛盾？!归根结底都是人性和自我在作祟。公司小的时候，大家都很谦虚，股份比例，职务都好谈，但是等到公司做大了，自我开始膨胀，凭什么我贡献大，反而你是CEO，你的股份比例多，凭什么省长来你在前面我在后面，等等不一而足，都会成为矛盾的来源。很多发展的不错的企业都是因为这些小事情而最终分崩离析，这就是典型的顺风浪!

节奏和经济发展

以前战略类SLG游戏都要先发展经济，建造设施，研发科技和武器，然后才能打仗。王者荣耀极大压缩了这个进程，在短短 20 分钟的一局游戏里，发展经济，升级武器，和战争本身完美结合在一起。所以早期经济发展的速度对掌控游戏节奏乃至最终的战局有很重要的影响。反野，拿一血，抢小龙，迅速全员升级到 4 级出大招，然后趁对手没有 4 级的时候，通过一轮团战，迅速扩大优势。

创业同样要把握好节奏。精益创业就是要迅速的以最低的成本验证商业模式；抢先获得主流资本的认可，把业务优势转化成融资优势，然后反过来再把融资优势转化成业务和人才优势，进入正向循环。很多时候，A轮融资就像王者里的第一个小龙，抢先拿下，对于掌握节奏领跑整个行业非常重要。高端局为什么都要反野，因为红蓝buff每两分钟刷新一次，反了野就掌握了下一次刷新的时间。创业的每一次融资就好像拿红蓝buff，为什么风口上的企业很多都保持一年三轮的高速融资节奏？因为能迅速拉开和行业里第三第四名的差距，一个不能改变竞争格局的第三名是没有价值的!

最后，狭路相逢勇者胜，该怼的还得怼，不能怂。星辰大海，勇者无惧！